阿米巴經營將“復雜的管理問題”提升到“經營的高度”來解決，因為管理不是目的，“獲取經營成果”才是企業(yè)存在的根本。

稻盛和夫先生的最偉大、最英明之處，在于他抓住了企業(yè)經營的根本目的和目標，將企業(yè)經營的具體方法和手段交給了員工，通過量化的具體通俗的授權方式讓員工“自動自發(fā)”的去執(zhí)行、去創(chuàng)造、去不斷改善，這正符合中國的傳統智慧“有舍才會有得，欲擒故縱”的思想。

“稻盛經營哲學”的核心是為了解決經營的目的的全員真正共有，和全員信任統一思想的問題，包括老板和員工之間、上下級之間、員工和員工之間的信任，這種信任的傳遞就是通過稻盛和夫先生及其每一個領導為人處事的日常行為來所貫穿，從而來達成的“經營哲學的全員共通”。

要實現“哲學+阿米巴”的經營方式，首先就必須要有對企業(yè)經營目標進行測量的“系統量化工具”。

“京瓷會計學”（我們稱其為“經營會計”）就是稻盛和夫為解決這個難題而發(fā)明的，通過《經營會計報表》中數據背后反映出的企業(yè)經營問題，由員工自我分析，并“自動自發(fā)”的拿出對應解決方案。一系列的改善和創(chuàng)新由此誕生（包括所謂的營銷改善、精益生產……等等），都并通過每一年、每一月、每一天的不斷循環(huán)往復改善，做到極致。最終京瓷想不成功，想不快速發(fā)展，想不獲得高利潤都很難。

因此，京瓷成功的根本是通過“經營哲學”和“經營會計”構建起了一套讓全員自動自發(fā)的“阿米巴系統經營體制”。我們將這種獨特的經營方式稱為“哲學+會計”的經營之道。“阿米巴經營模式”的本質其實就是貫徹了“經營理念”的企業(yè)內部“量化分權”體制。要想實現“量化分權”首先就必須擁有一套簡單的“系統量化工具”，這套工具在日本稱為“經營會計”（京瓷稱之為“京瓷會計學”），所以“經營會計”是“阿米巴經營模式”落地的必備工具。

那什么是“量化分權”呢？就是用看得見的數字（即《經營會計報表》和《財務會計報表》）來看清企業(yè)經營的“實際狀態(tài)”，通過授權和責任分擔，而達成經營目的的一種制度性分權手段。具體來說，它包含五大類的分權水準。在日本的世界500強企業(yè)中被廣泛運用，當然也被日本的中小型企業(yè)廣泛使用。

京瓷目前所使用的“阿米巴經營模式”，是日本企業(yè)活用“量化分權”達到極致的一種狀態(tài)，在這之前還有“兩大階段”必須走過。

另外，實施“阿米巴經營模式”的導入需要具備相應的“基礎條件”、“前提條件”和“應用條件”。因此，京瓷的“阿米巴經營模式”不是一天練成的。要導入“阿米巴經營模式”的企業(yè)必須首先學會活用“經營會計”，從“量化分權”的第一個階段開始修煉，逐步提升而高度化。

大部分企業(yè)家都接觸了大量的理念培訓，但是對如何讓接觸到的經營理念貫徹到每一位員工“日常的經營活動中”卻是知之甚少，更別說“理念落地”的實踐運用了。

從理念的文化理解、滲透到活用，必須遵循企業(yè)經營的“原理和原則”。然而大部分的企業(yè)家在經營實踐過程中往往只注重“方法論”，而忽略了經營的根本。

稻盛和夫先生曾有智慧之言：在經營過程中，在考慮所謂戰(zhàn)略或戰(zhàn)術之前，首先要考慮經營的原理·原則。

優(yōu)秀企業(yè)經營者所必須建立回歸原點的“系統經營思維方式”，從唯有這樣才能夠解決企業(yè)經營的根本性問題，實現“理念落地”。

在這里，舉一個實例通俗的說明一下其中道理。

在京瓷的“經營12條”里，其中有一條“經營的原理·原則”叫做“實現銷售額最大化和經費最小化”。

首先，我們來思考稻盛和夫為什么會把這一條確定為“經營的原理·原則”呢？

京瓷創(chuàng)建之初，稻盛和夫每次問財務人員：“這個月的結算怎么樣？”財務人員總會用一連串的“專業(yè)財務用語”為他說明。那時他還不太懂財務會計用語，只知道單是利潤就分為很多種，有的多了有的少了。由于稻盛和夫反復發(fā)問，最后財務人員不得不說：“好了好了。簡單地說，從銷售額中減去費用，剩下的就是利潤，只要爭取銷售額最大化和費用最小化就行了。這樣一來你所說的種種利潤無疑都會增加。”這一瞬間，稻盛和夫卻明白了，“爭取銷售額最大化和費用最小化是經營的出發(fā)點”。

這樣一來，企業(yè)經營就要在一邊增加銷售額的同時，一邊保持同樣的費用甚至盡量減少費用，而非一定要遵循很多經營者認為的“經營常識”：增加銷售額必然要增加費用。正是具備了這種“回歸本質”的思維方式，讓稻盛和夫釋放出了“無窮的智慧”。

為了能夠在企業(yè)內部貫徹這條“經營的原理·原則”，稻盛和夫發(fā)起了對“會計學常識”的挑戰(zhàn)，“經營會計”從此誕生。

→“經營會計”的《損益表》（供最基層管理者使用的報表-簡化版）：

“經營會計”《損益表》，它的構造采用了與“財務會計”完全不同的方式。按照這種方式來設計報表，企業(yè)經營就變得非常“通俗易懂”，員工也容易理解并從數據背后“一目了然”的找到改善措施。從此，在京瓷“理念落地”有了“可以量化的依據”，在事實數據面前企業(yè)管理層和員工很容易達成一致。

另外，稻盛和夫還依據“企業(yè)的經營原則”確立了“部門的管理原則（即：定價就是經營）”；從“部門的管理原則”再到“管理的方法論（即：找到顧問愿意接受的最高價格）”。這樣一步一步的實現理念的最終落地。

簡單的來說，就是這樣的一個邏輯。如果沒有“經營會計”，恐怕“稻盛和夫”也很難做到這一點吧！

------------經營管理之稻盛和夫---------