|
第三章沙場縱橫，狼性盡顯 華為在通信領域面臨著幾百位競爭對手，國內的如巨龍、大唐、中興、長虹通訊等。而中興與華為在通信業(yè)“華山論劍”20年，成為華為國內“資深”的競爭對手。同時，華為又面臨“七國八制”的國外競爭對手，在后面20年的競跑長河里也慢慢地領先，最終只有美國的思科，成為今天的華為在全球最強勁的競爭對手，也是國際“資深”的競爭對手。但是，不論是中興還是思科，華為都在不遺余力地追趕并試圖超越。 第一節(jié)神州大地，硝煙四起獨風騷 “大江東去，浪淘盡，千古風流人物……江山如畫，一時多少豪杰?！鄙虉鍪且粋€大浪淘沙的過程，淘出真金，淘汰渣滓。商場猶如一盤棋，一著不慎，全盤皆輸。殘酷的商場競爭，優(yōu)勝劣汰，多少“英雄競折腰”，“城頭”不斷變幻“大王旗”。 正如金庸先生的《書劍恩仇錄》，多少愛恨情仇交織在一起，多少你死我活的征戰(zhàn)一幕幕地上演，驚心動魄、扣人心弦。商場猶如戰(zhàn)場，打打殺殺，永無休止。不過商場是沒有硝煙的戰(zhàn)場，靠的是智慧、膽識和魄力。 華為橫空出世，立志要做世界級企業(yè)，天生就注定要面對無數(shù)的“武林高手”，走一條“書劍恩仇路”。任正非運籌帷幄，憑借非凡的遠見、敢于突破常規(guī)的膽識、百折不撓的魄力，運用精湛的戰(zhàn)術，謹小慎微，帶領華為突圍，上演了一幕華為版的“書劍恩仇錄”，為生存殺出了一條血路。 當C&C08交換機開發(fā)成功后，如何取得市場突破成為擺在任正非面前的下一個棘手問題。 首先是中國本土的同行的競爭。郵電部與比利時貝爾在上海合資成立了上海貝爾公司，這家企業(yè)在管理與工藝裝備上與國際接軌，達到了世界一流水平；04機的市場占有率迅速增長；大唐電信有著多年國家級科研打下雄厚技術儲備；同處深圳的中興公司直接與華為比肩，市場開拓扎實，工作成效高。 其次是國際電信巨頭大部分已經(jīng)進入中國市場，華為要與這些擁有雄厚財力和先進技術的巨無霸正面對抗簡直是以卵擊石。由于國內市場迅速進入殺價競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力也開始大幅降價，妄圖以此將華為等國內新興企業(yè)扼殺在搖籃里。 任正非坦言：華為在“在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什么才是世界先進。我們是在競爭中學會了競爭的規(guī)則、學會了如何贏得競爭”。生活的磨練和事業(yè)挫折使得任正非對企業(yè)面臨的危機特別警覺，他用三個字描述了華為的根本目標——“活下去”。華為首先要生存下去，而生存下去的必要條件就是必須擁有市場份額，否則就沒有一切。 一、群雄混戰(zhàn)的通信戰(zhàn)場 20世紀90年代的中國進入通信行業(yè)的高速增長期，原來的中國電信分解為相互競爭的移動、電信、網(wǎng)通、聯(lián)通四個運營商，固定電話資費從原來5000元一門的初裝費發(fā)展到零初裝費，固定電話的用戶數(shù)從90年代初的全國1000萬用戶迅猛發(fā)展到2005年的上億用戶，90年代整體通信設備面臨從原有的空分、縱模技術向數(shù)字技術的飛速轉換。 同期國外發(fā)達國家和地區(qū)的電話普及率已達到90%以上，而當時電話普及率還不到0.5%的中國市場吸引了在程控交換技術上先行一步的世界各國交換機廠商來中國圈地，形成了中國通信史上有名的“七國八制”：日本的NEC和富士通、美國的朗訊、加拿大的北電、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的BTM和法國的阿爾卡特。七個國家，八種制式，在中國的電信“地圖”上涂滿了各種“顏色”，全國交換機版圖都被國外交換機廠商瓜分完畢。而這些來自不同國家和制式的交換機，憑借各自的技術壁壘，不僅使單用戶價格高、軟件升級以及售后維護服務費高，而且彼此之間技術互不相通，一度造成了中國通信市場的混亂，并為此讓中國電信運營商付出了昂貴的成本。 進入90年代之后，郵電行業(yè)的投資發(fā)展迅速，僅1993年，整個郵電行業(yè)有賬可查的投資就有400多億。這400多億有廠房、有管道，除此之外，大量的投資就是通信設備。50%做設備，就有200個億。由于這個巨大市場的誘惑，當時走在技術和市場前列的一批中國工程師和資本也進入了該領域。80年代中后期誕生了大批程控交換機企業(yè)，它們大都云集在當時具有優(yōu)惠政策的珠三角地區(qū)，主要針對技術含量相對較低的小門數(shù)用戶交換機市場，以模擬空分程控交換機發(fā)家。這些企業(yè)規(guī)模較小，基本上是以民營為主的小作坊式運作。然而最終從模擬轉向數(shù)字，能夠及時推出數(shù)字程控交換機的，全國只有四家，號稱”巨大中華”——巨龍、大唐、中興通訊、華為。 華為在單位用戶交換機階段面臨著幾百位競爭對手，進入電信設備領域后面臨的國內競爭對手變成屈指可數(shù)的幾家，如巨龍、大唐、中興、長虹通訊。而中興與華為在通信業(yè)“華山論劍”20年，成為華為國內“資深”的競爭對手。 中興在1993年以前叫中興維先通，成立于1985年年初（早于華為3年成立）。當時處于內陸的國有企業(yè)——航天系統(tǒng)的691廠決定到深圳經(jīng)濟特區(qū)尋找合作伙伴，"外引內聯(lián)"以求發(fā)展，并派出當時的技術科長侯為貴等到深圳進行聯(lián)絡籌備工作。1985年2月，深圳市中興半導體有限公司正式成立，注冊資金280萬元人民幣，691廠占總股本的66%。1986年6月，在中興公司擴展來料加工業(yè)務的同時，為尋求企業(yè)自己的產(chǎn)品和市場，擺脫來料加工的被動地位，公司決定成立八人研制開發(fā)小組，研制68門模擬空分用戶小交換機。1992年1月中興通訊ZX500A農(nóng)話端局交換機的實驗局順利開通，到1993年，中興2000門局用數(shù)字交換機的裝機量已占全國農(nóng)話年新增容量的18%。 華為在數(shù)據(jù)通信領域的主要競爭對手是思科公司。1984年12月，斯坦福大學的兩位計算機科學家LenBosack和SandyLerner創(chuàng)建了思科系統(tǒng)公司。該公司的名稱源自于舊金山，取自其英文名SanFrancisco后幾個字母，標志來自有名的舊金山金門大橋。Bosack和Lerner嘗試連接彼此分立的網(wǎng)絡，在斯坦福校園中的兩個不同的建筑物之間鋪設了網(wǎng)線，并用網(wǎng)橋（后來則是利用路由器）將它們連接到一起。1992年思科員工總數(shù)已達到875人，并在加拿大多倫多和日本東京開設辦事處。1992年思科自主研發(fā)的產(chǎn)品有通信服務器系列、思科3000低端路由器平臺以及路由器管理軟件等。 二、“巨大中華”的興衰 從20世紀80年代開始，短短20年的時間，我國通信市場進入了大發(fā)展階段，已建立起貫通全國、連接世界的世界第二大通信網(wǎng)，發(fā)展速度“一日千里”。 但是，全國上下從農(nóng)話到國家骨干電話網(wǎng)，用的全是國外進口的設備，它們是分別來自7個國家的8種不同制式的機型，通信業(yè)早期流行的“七國八制”的說法就由此而來。據(jù)說，在北京，幾乎可以找到全部8種制式的機型。 多制式造成了互聯(lián)互通的復雜性和通話質量低下。另外，這些產(chǎn)品的一個最大特點就是價格高昂：歐美廠商的價格一般是每線300—400美元，日本廠商的盡管便宜，也需180多美元。 洋品牌充斥著中國通信市場，中國人沒有獨立的核心技術。這不僅關系到國家的榮譽，更關系到國家的經(jīng)濟安全。為了扭轉這一被動局面，政府開始注意開發(fā)自己的品牌，鼓勵民族產(chǎn)業(yè)的崛起。以開拓萬門機為契機，1995年，巨龍信息技術有限責任公司成立。隨后大唐、中興、華為相繼成立，一時間里，“巨大中華”馳騁南北。 據(jù)說，“巨大中華”的提法是由信息產(chǎn)業(yè)部部長吳基傳叫出來的。很湊巧，當時通信制造領域最好的幾家企業(yè)——巨龍、大唐、中興、華為頭一個字連起來剛好是“巨大中華”。后來這一叫法就傳開了，領導、媒體經(jīng)常開口就是“巨大中華”，以此來代表民族通信業(yè)的崛起。 “巨大中華”崛起后，抓住“農(nóng)話”的發(fā)展契機，走“農(nóng)村包圍城市”的道路。而當時國外廠商低估了中國農(nóng)村的形勢，認為中國農(nóng)村經(jīng)濟落后、利潤太小，拓展農(nóng)村市場利潤空間不大，因此它們只盯著城市的大單。在“巨大中華”的帶領下，國內企業(yè)抓住這一縫隙，迅速收復“失地”。 由于國內廠商的崛起，競爭日益激烈，國內程控交換機價格急劇下降，價格從每線300～500美元降到50美元。在“巨大中華”的帶領下，中國通信行業(yè)異軍突起，一舉奪回了“半壁江山”。 隨著萬門機的研發(fā)成功，“巨大中華”開始有了自己獨立的技術和品牌，它們突破了國外廠商的重圍，開始“反抗”了。從此，形成了“巨大中華，四柱擎天”的格局，“七國八制”徹底成為歷史。我們仰慕國際巨頭的時代已經(jīng)過去，現(xiàn)在我們終于揚眉吐氣了。 從成立的時間上看，中興和華為要遠遠早于巨龍和大唐，但實際上，論政策資源和技術實力，在很長一段時間內，位于北京的巨龍和大唐都優(yōu)于位于深圳的中興和華為。成立于1995年的巨龍由數(shù)家國有企業(yè)發(fā)起，目的是推動中國第一臺萬門程控交換機HJD04-ISDN（以下簡稱“04機”）的產(chǎn)業(yè)化。04機早在1991年由解放軍信息工程學院研究人員鄔江興主持研發(fā)成功，基本上匯集了早期中國交換機領域的最高成就。 大唐盡管1998年才正式成立，但其前身是1993年從郵電科學院分拆出來的電信科學技術研究院，這個研究院有40多年的歷史，技術實力雄厚，國家也給予了它最大的扶持，在成立當年的10月便在上海證券交易所成功上市。中興雖然有國有企業(yè)的背景，但是國家并沒有實際的資金投入，華為則是“巨大中華”中惟一的私營企業(yè)，因此，中興和華為基本上都是白手起家。另外，兩家企業(yè)的創(chuàng)始人侯為貴和任正非都沒有通信行業(yè)的經(jīng)驗，在技術方面更沒有任何現(xiàn)成的資源。 最先退出戰(zhàn)場的是巨龍。1998年，華為銷售額為89億元，中興超過40億元，巨龍超過30億元，規(guī)模最小的大唐是9億元，4家的利潤均在億元以上，其中，巨龍的04交換機已經(jīng)占到全國網(wǎng)上運行總量的14%。從這些數(shù)字可以看出，雖然他們之間有一定差距，但考慮到成立時間的問題，以及潛在的資源優(yōu)勢，仍然可以把他們看作同一個陣營。然而3年后的2001年，華為的銷售額已經(jīng)發(fā)展到255億元，利潤超過20億元；中興的銷售額達到140多億元，利潤5.7億元；大唐銷售額20.5億元，利潤3600萬元，而巨龍銷售額只在3～4億元之間，利潤為-9000萬元。此時，差距已經(jīng)非常明顯。2002年以后，國內通信市場已經(jīng)難覓巨龍的身影，有關人士透露，巨龍僅靠前些年的海外定單維持生存。盡管中國普天集團（其前身為中國郵電工業(yè)總公司，郵電工業(yè)總公司也是巨龍的大股東之一）曾分別于1996年、1999年（兩次）、2000年4次重組巨龍，人們也曾寄希望于中國普天能讓巨龍重現(xiàn)往日的輝煌，但結果中國普天自身也是業(yè)績不佳，經(jīng)營狀況日趨嚴峻。 巨龍的敗落還有另外一個原因，就是缺乏一個長遠的發(fā)展規(guī)劃。巨龍研制出04機后，過于急功近利，在生產(chǎn)布局上犯了短期行為的錯誤。當時全國生產(chǎn)04機的企業(yè)有20多家，每生產(chǎn)一臺就要給巨龍交技術使用費。對于技術擁有方，多生產(chǎn)1臺，就多收取一份費用，似乎沒有什么不好。但這樣的布局使技術、研發(fā)、生產(chǎn)脫節(jié)，銷售上各自為戰(zhàn)，弊端突顯。不僅技術支持趕不上對手，生產(chǎn)廠家之間也自相“殘殺”。當時巨龍的8家股東中，各有各的“王牌市場”，537廠占據(jù)甘肅市場，513廠占據(jù)東北市場，738廠占據(jù)內蒙市場，522廠在南方市場根基深厚。后來，04機技術發(fā)源地又將技術進一步“釋放”，生產(chǎn)銷售廠家增加了鎮(zhèn)江郵電廠、湖南省郵電設備廠等5家企業(yè)。1994年成立之前，巨龍的問題是廠家之間互相打價格戰(zhàn)，成立之后，雖然采取了文件、技術、銷售、管理、售后服務“五統(tǒng)一”，但競爭力也開始萎縮，使華為乘虛而入，直接殺入原本針插不入、水潑不進的“王牌市場”。 大唐的情況比巨龍稍好，甚至憑借TD-SCDMA（電信聯(lián)盟關于3G的3大標準之一，知識產(chǎn)權為大唐所有，但尚未產(chǎn)業(yè)化。其他兩大標準為WCDMA和CDMA2000）可望在3G領域一顯身手，但是由于它起步比中興和華為晚10年以上，在規(guī)模上不具有可比性，而且不容質疑的是，它目前增長乏力，后勁不足，與中興和華為的差距已經(jīng)越來越大。1998年時大唐的銷售額是華為的約10%，中興的約25%，2001年時，是華為的約8%，中興的約20%。到2003年時，大唐的銷售額雖然達到了18億元左右，但僅為華為的6%，中興的8%。而且，在中興和華為的優(yōu)勢領域如移動、數(shù)據(jù)、光通信，大唐幾乎沒有作為，僅僅靠微電子和TD-SCDMA獲得一些增量收入，其未來則完全視TD-SCDMA的產(chǎn)業(yè)化進展而定，過大的不確定性使其前景堪憂。 |
|
|
