在科學研究院中，技術(shù)人員是企業(yè)生命力的根本所在，同時也構(gòu)成了該研究院的職工主體。但是科學研究院現(xiàn)有的技術(shù)人員能力評價方案存在諸多漏洞，嚴重打擊了技術(shù)人員的工作積極性，甚至導致部分優(yōu)秀技術(shù)人員外流，給企業(yè)發(fā)展造成了一定的人才壓力?？煽梢?，對技術(shù)人員進行科學有效的能力評價是至關(guān)重要的。那么如何對技術(shù)人員進行科學有效的能力評價就成為了企業(yè)管理者關(guān)注的焦點?？茖W有效的能力評價可以充分挖掘技術(shù)人員的潛能，有效激發(fā)技術(shù)人員的工作積極性，實現(xiàn)企業(yè)與員工成長與發(fā)展的共贏，為公司的創(chuàng)新發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)。由此可見，對技術(shù)人員進行科學合理的能力評價是實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。本文是人力資源顧問專家——華恒智信針對某電力科學研究院技術(shù)人員進行科學有效的能力評價，并搭建雙通道晉升制度項目紀實。

【客戶類型】電力高科技企業(yè)

【問題類型】能力評價設(shè)計

【企業(yè)背景】

某電力科學研究院是由多家大型國有集團公司參股的電力高科技企業(yè)，是我國成立最早的大區(qū)電力試驗院（所）之一，注冊資本金1億元人民幣。作為國有高新技術(shù)企業(yè)，公司的經(jīng)營范圍主要包括電力技術(shù)開發(fā)與服務(wù)、新能源的開發(fā)與利用以及新技術(shù)/新產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)與銷售等。研究院下設(shè)10個專業(yè)研究所以及多個工程技術(shù)中心，技術(shù)實力雄厚、裝備先進，為當?shù)氐碾娏κ聵I(yè)發(fā)展與技術(shù)進步發(fā)揮了重要作用。研究院在多年發(fā)展的過程中，確立了“以技術(shù)創(chuàng)新為關(guān)鍵”的發(fā)展戰(zhàn)略，且鑒于研究院的行業(yè)性質(zhì)，技術(shù)人才成為企業(yè)生命力的根本所在，也構(gòu)成了該研究院的職工主體，占到研究院職工總數(shù)的90%以上。

人才是企業(yè)發(fā)展的第一動力，研究院對優(yōu)秀技術(shù)人員也尤其重視，但是，近年來，優(yōu)秀技術(shù)人才外流、員工積極性差等問題頻出，鑒于此，研究院領(lǐng)導提出建立一套科學、合理的能力評價，以實現(xiàn)企業(yè)與員工成長與發(fā)展的共贏，保留優(yōu)秀技術(shù)人才并充分發(fā)掘其潛力，為公司的創(chuàng)新發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)。

【現(xiàn)狀問題】

該研究院的人員晉升通道主要包括兩大類：管理通道和技術(shù)通道。其中，管理通道是指從員工到干部崗位的晉升道路，實行的是傳統(tǒng)的行政級別晉升制，而技術(shù)通道則是指從初級到中級、高級的技術(shù)職稱晉升。經(jīng)過多年的發(fā)展和管理水平的提升，該研究院的管理通道已相對較為完善，但是，技術(shù)人員的能力評價方面仍存在一些問題。

目前，該研究院技術(shù)人員的發(fā)展路徑是從初級技術(shù)職稱晉升到中級技術(shù)職稱，從中級技術(shù)職稱晉升到高級技術(shù)職稱，且技術(shù)評級主要依賴學歷、經(jīng)驗、年限、資歷等因素。技術(shù)人員需要積累多年經(jīng)驗，才具備晉升的資格，一些優(yōu)秀的技術(shù)人員也往往會因為“經(jīng)驗不足”而不能得到晉升，嚴重打擊了技術(shù)人員的積極性，隨著時間的推移，一些“有勁頭”的優(yōu)秀技術(shù)人員也慢慢變得懶散，很少主動提升自己的專業(yè)知識和工作技能，“熬年頭”的思想意識比較嚴重。另一方面，由于技術(shù)職稱的等級數(shù)量較少，技術(shù)人員數(shù)量龐大，再加上“能上不能洗、能進不能出”的用人機制，研究院每年得到晉升的技術(shù)人員數(shù)量都十分有限，這就造成了有能力的技術(shù)人員“上不去”，得不到個人發(fā)展的機遇和平臺，技術(shù)人員的工作積極性大為受損，甚至導致部分優(yōu)秀技術(shù)人員的外流，給企業(yè)發(fā)展造成一定的人才壓力。

除深入鉆研、提升技術(shù)水平這一晉升道路之外，也會有部分技術(shù)人員轉(zhuǎn)向技術(shù)管理類崗位，比如項目經(jīng)理等。目前，該研究院技術(shù)人員的發(fā)展方向多為領(lǐng)導指派，也就是領(lǐng)導安排員工做技術(shù)管理，員工就做技術(shù)管理；領(lǐng)導安排員工鉆研技術(shù)，員工就去鉆研技術(shù)。而領(lǐng)導選擇人選的時候全憑主觀印象，缺乏科學的評價系統(tǒng)，“拍腦瓜”現(xiàn)象比較普遍，這種分派方式忽略了員工優(yōu)勢、特質(zhì)、發(fā)展?jié)摿σ约皢T工的自身特點、興趣愛好等因素，經(jīng)常會有員工因為技術(shù)水平較高被派去做技術(shù)管理，但是卻不能勝任管理崗位，或是一些員工具備做“技術(shù)管理”的潛質(zhì)，但缺乏機遇或平臺。另一方面，研究院在人員培訓上花費了大量的資金、精力，但是因為科學評價系統(tǒng)的缺失，培訓課程及培訓方式與培訓對象的特點、潛質(zhì)往往不能匹配，導致培訓效果較差，所投入的培訓成本也難以回收。

【華恒智信分析解讀】

通過對該研究院管理現(xiàn)狀的深入了解及對各層級人員的訪談、調(diào)研，華恒智信顧問專家團隊指出，研究院技術(shù)人員的晉升管理體系主要存在以下幾個問題：

第一，技術(shù)人員晉升通道不健全。目前，技術(shù)人員的晉升通道只有技術(shù)職稱評級，技術(shù)人員想要晉升，就必須不停的鉆研本專業(yè)知識。雖有部分人員承擔技術(shù)管理的崗位，但是，技術(shù)管理人員的選拔僅憑領(lǐng)導“拍腦瓜”，絕大部分技術(shù)人員只能通過職稱評級晉升。此外，職稱評價的評價要素及標準欠缺科學性、合理性，無法給員工提供合理的行為引導，員工想要主動提升工作技能也找不到方向，再加上職稱評級的名額有限，而技術(shù)人員數(shù)量龐大，大部分技術(shù)人員的晉升較為緩慢，真正有能力的技術(shù)人員往往得不到及時的晉升，導致技術(shù)人員的工作積極性較差，甚至部分優(yōu)秀技術(shù)人員外流。

第二，任務(wù)安排的“人崗匹配度”差，對人員的特點、潛質(zhì)等無法有效評價。到底哪些人比較適合做技術(shù)，哪些人可以勝任技術(shù)管理崗位，研究院的管理者沒有答案，導致人崗不匹配、培訓效果差等問題。大部分技術(shù)人員對自身也缺乏明確的定位，不知道自己適合往哪個方向發(fā)展，無法有效提升自我，進而也就無法支撐企業(yè)的進一步發(fā)展。

【解決方案】

對于知識型員工來說，他們更需要自我實現(xiàn)，更需要一個良好的發(fā)展平臺，因而在技術(shù)人員集中的企業(yè)之中，科學合理的晉升通道的作用往往要比薪酬的激勵作用更大。但是，該研究院目前技術(shù)人員的晉升管理體系存在諸多問題，不能滿足技術(shù)人員的需求，也導致了一系列的問題。基于對該研究院的管理現(xiàn)狀以及問題進行細致的分析之后，提出了一套創(chuàng)新的、有針對性的解決方案——技術(shù)人員任職資格雙通道設(shè)計。

1、技術(shù)人員任職資格雙通道設(shè)計包括橫向晉升和縱向晉升兩個方面。

其中，橫向晉升的目的在于豐富技術(shù)人員的技能，實現(xiàn)技能和知識的多樣化，培養(yǎng)“一專多能”的人才，縱向晉升是指在專業(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)技能的不斷深化，培養(yǎng)專業(yè)人才。每個專業(yè)領(lǐng)域均需要有專業(yè)技能水平較高的專業(yè)人才，同時，一些項目管理崗位也需要知識、技能較為豐富的“一專多能”人才。根據(jù)研究院的工作特點及技術(shù)人員特點，華恒智信顧問專家團隊提出“設(shè)計技術(shù)人員任職資格雙通道”的解決方案，對技術(shù)鉆研有優(yōu)勢的人員可選擇深入技術(shù)研究，成為技術(shù)專家的晉升道路，而一些相對來說協(xié)調(diào)能力比較強、學習能力比較強的人可選擇跨專業(yè)、多領(lǐng)域發(fā)展。任職資格雙通道設(shè)計充分考慮了員工的個人興趣、動機等因素，將原有的“單通道”擴展到“雙通道”。員工可根據(jù)自身的特點、優(yōu)勢等考慮適合自己的發(fā)展方向，給員工提供了良好的發(fā)展機遇和平臺，為公司的創(chuàng)新發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)，有利于促進企業(yè)和員工發(fā)展的雙贏。

2、設(shè)置人才測評模板，根據(jù)測評結(jié)果對員工進行評價和分析，明確每個人適合的發(fā)展方向，給員工提供一定的職業(yè)生涯規(guī)劃建議，給企業(yè)用人、育人提供依據(jù)。橫向晉升和縱向晉升兩種不同的發(fā)展路徑對人員的能力要求也是不一樣的，基于不同路徑、不同崗位的特點，華恒智信顧問團隊從成就導向、性格導向、影響力三個維度設(shè)置了相應(yīng)的測評題目及標準等，員工可利用該模板進行自評，給自身的職業(yè)生涯規(guī)劃提供一定的借鑒意義。同時，上級在安排任務(wù)或培養(yǎng)人才時，也可參照測評結(jié)果，選擇更為合適的人才。

【點評】

能力評價的搭建是企業(yè)選人、用人、育人、留人的基礎(chǔ)工作之一。而且對于知識型員工，他們更加注重自我實現(xiàn)，更需要一個良好的發(fā)展平臺，因而在技術(shù)人員集中的企業(yè)之中，科學合理的能力評價的作用往往要比薪酬的激勵作用更大。任職資格和晉升制度的構(gòu)建和完善可為知識型員工的提供了一個良好的發(fā)展平臺，員工在企業(yè)得到發(fā)展，實現(xiàn)自身的價值，這是留住并激勵技術(shù)人員的一個重要方面。

華恒智信顧問團隊在對該研究院的管理現(xiàn)狀以及問題進行細致的分析之后，在企業(yè)對技術(shù)人員進行科學有效的能力評價前提下，搭建了創(chuàng)新的、有針對性的雙通道晉升任職資格體系。能力評價從成就導向、性格導向、影響力三個維度對技術(shù)人員進行科學評價。在此科學有效的能力評價基礎(chǔ)下搭建的雙通道晉升制度，充分考慮了技術(shù)人員的個人興趣、動機等因素，將原有的“單通道”擴展到“雙通道”。技術(shù)人員可根據(jù)能力評價結(jié)果考慮適合自己的發(fā)展方向，給技術(shù)人員提供了良好的發(fā)展機遇和平臺，為公司的創(chuàng)新發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)，有利于促進企業(yè)和員工發(fā)展的雙贏。由此可見，對技術(shù)人員進行科學有效的能力評價是實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。