在《史蒂夫·喬布斯傳》出版后，無數(shù)評論者試圖從這本書中汲取一些管理啟示。有些讀者的確頗有見地，但很多人，尤其是那些沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的人，都太過關(guān)注他那暴躁的個性。喬布斯的獨特之處在于，他的個性已經(jīng)與他的經(jīng)商之道融為一體了。從他的行為來看，似乎通常的規(guī)則對他并不適用，他在日常生活中所表現(xiàn)的激情、投入和極端情緒化，同時也傾注到了產(chǎn)品當(dāng)中。他那桀驁不馴、急躁暴烈的個性，正是他追求完美的必然要素。他的成功離不開以下要素。

　　專注

    1997年喬布斯重返蘋果，當(dāng)時公司生產(chǎn)的電腦和外設(shè)產(chǎn)品又雜又亂，光Mac機就有十幾款。喬布斯召開了幾個星期的產(chǎn)品評議會，最后實在受不了了，大喊道：“停！這簡直是瘋了?！彼话炎テ鹨恢в浱柟P，光著腳走到一塊白板前，畫了一個田字格?！斑@才是我們需要的。”他宣布道。他在田字格上方寫下“消費者”和“專業(yè)人士”，在左側(cè)寫下“臺式機”和“筆記本電腦”。他對團隊成員說，他們的任務(wù)就是專注于四種卓越產(chǎn)品，一種產(chǎn)品占一個格，其他所有產(chǎn)品一概撤銷。會場一片寂靜，所有人都愣住了。然而，正是因為喬布斯讓蘋果專注于生產(chǎn)四種電腦產(chǎn)品，公司得救了。他對我說：“決定不做什么與決定做什么一樣重要，對公司是這樣，對產(chǎn)品也是這樣?！?/span>

　　專注是喬布斯個性的一部分，并且在他修習(xí)禪宗過程中得到了磨練。他堅決不考慮他認(rèn)為會分心的事情。有時，同事和家人試圖讓他處理一些他們認(rèn)為重要的事情，如法律問題、醫(yī)療診斷等，結(jié)果被他氣得夠嗆。他只是冷冷地看你一眼，不想放下自己專注的事情，除非等事情做完。

　　簡化

　　除了擁有禪師入定一般的專注能力，喬布斯還會本能地簡化一切事物，他會抓住事物的本質(zhì)，去除不必要的部分。在蘋果的第一本宣傳冊上寫著這樣一句話：“至繁歸于至簡?！币靼走@句話的意思，你只需要把蘋果軟件和微軟的Word軟件做一下比較。Word變得越來越丑，越來越雜，導(dǎo)航功能區(qū)缺少人性化設(shè)計，有些功能也非常擾人。從比較中，不難看出蘋果對簡單的追求是值得稱道的。

　　喬布斯追求簡單并不是無視復(fù)雜，而是戰(zhàn)勝復(fù)雜。他知道，簡單到這種程度后，生產(chǎn)出來的機器，就會友好地聽從于用戶，而不是讓用戶覺得是一大挑戰(zhàn)。他說：“我們必須付出很大的努力，才能生產(chǎn)出簡單的東西，才能真正認(rèn)識潛在的挑戰(zhàn)，拿出絕佳的解決方案?！彼麄冎溃唵尾⒉皇菢O簡主義風(fēng)格，也不是刪繁就簡。要去掉螺絲、按鍵或多余的導(dǎo)航界面，就必須深刻了解每個元素所起的作用。

　　在設(shè)計iPod的界面時，每次會議喬布斯都設(shè)法去掉繁瑣的部分。他堅持要求，只需按三下，就能找到想要的功能。有一次，喬布斯提出了一個最簡單的建議：我們把開關(guān)機鍵去掉吧。一開始，團隊成員都很吃驚，但很快意識到，這個鍵確實沒有必要。如果用戶沒有進一步操作，設(shè)備就會逐漸進入低能耗狀態(tài)。一旦用戶按下任意鍵，它就會自動“醒來”。

　　全程負(fù)責(zé)

　　喬布斯知道，要做到簡單，最好的辦法就是確保硬件、軟件和外設(shè)無縫融合。蘋果建立的生態(tài)系統(tǒng)（如通過iTunes軟件，iPod可以和Mac機相連），可以讓設(shè)備更簡單、同步更順暢、小故障更少。較為復(fù)雜的任務(wù)，如制作新的播放列表，可以在電腦上完成，這樣iPod就可以減少功能和按鍵。

　　喬布斯和蘋果對用戶體驗全程負(fù)責(zé)，而極少有企業(yè)是這樣做的。從iPhone的ARM微處理器性能，到用戶在蘋果專賣店購買iPhone，用戶體驗的每一個環(huán)節(jié)都緊密相扣。微軟在上世紀(jì)80年代，以及谷歌在過去幾年里，都采用了一種更開放的策略：不同硬件生產(chǎn)商都可以使用它們的操作系統(tǒng)和軟件。有時，這種商業(yè)模式確實更具優(yōu)勢。但喬布斯堅信，這樣出來的產(chǎn)品只會更蹩腳。他說：“人們都很忙，有其他事情要做，根本沒時間考慮怎么把電腦和其他設(shè)備連起來?！?/span>

　　喬布斯愿意為他所稱的“整個小玩意兒”負(fù)責(zé)，部分源于他的個性：他有很強的控制欲。當(dāng)然，他熱衷于追求完美和制造精巧產(chǎn)品，也是原因所在。一想到卓越的蘋果軟件用在另一家公司毫無創(chuàng)新的硬件上，或者未經(jīng)驗證的應(yīng)用程序或內(nèi)容可能“玷污”完美的蘋果設(shè)備，喬布斯就會渾身不自在。

　　落后就奮起超越

　　創(chuàng)新型企業(yè)不僅第一個提出新理念，還知道在落后的時候如何奮起超越對手。喬布斯在開發(fā)最初的iMac時就是這樣。當(dāng)時，他關(guān)注的是管理用戶的圖片和視頻，在音樂處理方面則落后。人們用個人電腦下載和交換音樂，然后自己刻錄CD。而iMac的插槽式驅(qū)動器無法刻錄CD。喬布斯說：“我就像個傻子，我們把它漏掉了?！?/span>

　　不過，他并沒有給iMac裝上一個CD驅(qū)動器就完事，而是決定創(chuàng)造一個一體化系統(tǒng)，改變整個音樂行業(yè)。于是，便有了iTunes、iTunes Store和iPod這個組合，用戶利用它們可以更方便地購買、分享、管理、存儲和播放音樂，這是任何其他設(shè)備無法比擬的。

    iPod大獲成功，但喬布斯并沒有沾沾自喜。他開始擔(dān)心什么會對它構(gòu)成威脅。一種可能性是，手機生產(chǎn)商在手機上安裝音樂播放器。于是，他開發(fā)出了iPhone，蠶食了iPod的銷量。他說：“如果我們不蠶食自己，也會有其他人這樣做?！?/span>

　　產(chǎn)品先于利潤

1983年至1993年，約翰·斯卡利（John Sculley）執(zhí)掌了蘋果。他曾是百事公司（Pepsi Co）的高管，負(fù)責(zé)市場營銷和銷售。喬布斯離開后，斯卡利更多地關(guān)注利潤最大化，而不是產(chǎn)品設(shè)計，結(jié)果，蘋果的經(jīng)營每況愈下。喬布斯回歸后，把蘋果的重心轉(zhuǎn)回到了產(chǎn)品創(chuàng)新上，先后推出了iMac、PowerBook、iPod、iPhone和iPad。他解釋說：“我致力于打造一家經(jīng)久不衰的公司，員工們努力開發(fā)卓越產(chǎn)品。其他一切都是次要的。當(dāng)然，能賺錢最好，有了錢你才能生產(chǎn)出卓越產(chǎn)品。但動力應(yīng)該來自產(chǎn)品，而不是利潤。斯卡利本末倒置，把賺錢當(dāng)成了目標(biāo)。這看起來差別好像不大，卻會影響到所有一切，包括聘用誰、提拔誰、在會議上討論什么，等等?！?/span>

　　不要盲信焦點小組

　　喬布斯和最初的Mac團隊第一次舉行靜修會時，一位成員問是否應(yīng)該做一些市場調(diào)研，看看顧客想要什么。喬布斯回答說：“用不著，因為在我們把產(chǎn)品拿給顧客看之前，他們根本不知道自己想要什么?！彼€提到了亨利·福特的一句話：“如果我當(dāng)初問顧客想要什么，他們會說"一匹速度更快的馬"?！?/span>

　　深入關(guān)切顧客想要什么，與不斷問顧客想要什么，存在很大的不同，前者需要你發(fā)揮直覺和本能，預(yù)見顧客尚未形成的需求。喬布斯解釋說：“我們的任務(wù)就是讀出那些還沒寫在紙上的東西?！彼麤]有做市場調(diào)研，而是不斷磨練自己形成共鳴的能力，也就是從直覺上感知顧客的需求。

　　他從大學(xué)輟學(xué)后曾到印度研究佛教，在那段時間里，他領(lǐng)悟到了直覺的力量—一種從經(jīng)驗積累中獲得的感知能力。他回憶說：“在印度農(nóng)村，人們不像我們用理智來思考問題，他們用的是直覺。直覺是一種非常強大的東西，我覺得，它比理智更強大。”

　　扭曲現(xiàn)實

　　眾所周知，喬布斯很擅于敦促別人去完成不可能完成的任務(wù)。于是，同事們根據(jù)電視劇《星際迷航》，將喬布斯的這種能力稱為“現(xiàn)實扭曲力場”（Reality Distortion Field）。對那些不了解喬布斯的人來說，“現(xiàn)實扭曲力場”只是以強凌弱、大言欺人的委婉表達。但是，與喬布斯共過事的人都承認(rèn)，盡管這種特質(zhì)可能讓人窩火，但他們也確實因此創(chuàng)造了非凡的業(yè)績。喬布斯認(rèn)為，生活中一般的規(guī)則并不適用于他，所以，他才能夠激勵團隊用比施樂或IBM少得多的資源，改變計算機歷史的發(fā)展進程。

　　一天，喬布斯走進工程師拉里·凱尼恩（Larry Kenyon）的辦公室，抱怨說他負(fù)責(zé)的Mac操作系統(tǒng)啟動時間太長了。凱尼恩開始解釋為什么無法縮短啟動時間，但喬布斯打斷了他，問道：“如果能救人一命，你能想出辦法讓啟動時間縮短10秒么？”凱尼恩說也許能。喬布斯走到一塊白板前，算了一筆賬：如果有500萬人使用Mac機，每天開機多花10秒，那么一年加起來差不多3億分鐘，這相當(dāng)于至少100個人的壽命。幾星期后，凱尼恩把開機時間縮短了28秒。

　　灌輸

    1979年，喬布斯早期的導(dǎo)師邁克·馬爾庫拉（Mike Markkula）給他寫了一張便條，要他恪守三條原則。前兩條是“共鳴”和“專注”，第三條有點怪，叫“灌輸”，但它已成為喬布斯最重要的信條之一。他知道，人們都是根據(jù)產(chǎn)品或公司的呈現(xiàn)和包裝方式，對它們做出評判的。他對我說：“邁克告訴我，人們是根據(jù)封面來評判一本書的?！?/span>

　　有時候，喬布斯利用產(chǎn)品設(shè)計來“灌輸”一種信號，而不只是作為一項功能。比如，喬布斯回歸蘋果后，開始設(shè)計新的iMac。他看到伊夫在電腦頂部設(shè)計了一個凹進去的小提手。這種設(shè)計與其說是為了實用，還不如說是作為一種符號。iMac是臺式機，不會有很多人拎著它到處走的。但喬布斯和伊夫知道，還是有很多人對電腦打怵。如果有一個提手，電腦就顯得對用戶友好，感覺上就是給人提供服務(wù)的。有了提手，就意味著用戶可以觸碰電腦。生產(chǎn)團隊反對增加成本，而喬布斯就一句話：“不行，就這樣做?！边B解釋都沒有。

　　力求完美

　　幾乎在開發(fā)每一種產(chǎn)品時，喬布斯都會在某個時刻“按下暫停鍵”，回過頭去看最初的設(shè)計，因為他覺得產(chǎn)品不夠完美。設(shè)計iPhone時，最初設(shè)計是把玻璃屏幕嵌在一個鋁制外殼內(nèi)。某個星期一早晨，喬布斯找到伊夫，說：“昨晚我睡不著，我發(fā)現(xiàn)我并不喜歡這個設(shè)計?！弊屢练蚋械骄趩实氖?，他馬上意識到喬布斯是對的。iPhone的焦點應(yīng)該是在顯示屏上，而按照當(dāng)時的設(shè)計，外殼有搶風(fēng)頭之嫌，沒有突出顯示屏。而且，整個機子太過男性化，太注重任務(wù)和效率。喬布斯對伊夫的團隊說：“伙計們，我知道你們?yōu)檫@個設(shè)計苦干了整整九個月，但我們不得不做出改動。我們大家都得加夜班，周末也不能休息，如果你們想要的話，可以給你們幾把槍，把我們都干掉?！苯Y(jié)果，誰也沒有叫囂，大家同意了。喬布斯回憶說：“那是我在蘋果最感驕傲的時刻之一?！?/span>

　　喬布斯追求完美，甚至連那些看不到的部位都不馬虎。在監(jiān)督設(shè)計蘋果II型機和Mac機時，他要求工程師重新整理芯片布局，使線路板看起來整潔、美觀。他的這種做法尤其讓Mac機的工程師覺得不可理解。喬布斯說：“就算它是在機箱里面，我也希望它盡可能漂亮。偉大的木匠是不會在櫥柜背面用爛木料的，即便沒有人會看到?！彼f，大家都是真正的藝術(shù)家，就應(yīng)該這樣去做。線路板重新設(shè)計后，他讓工程師和Mac團隊其他成員簽名，然后把名字刻在機箱內(nèi)部。“真正的藝術(shù)家都會在自己的作品上簽名?！彼f。

　　只容忍A級人才

　　喬布斯對身邊的人缺乏耐心、脾氣暴躁、態(tài)度嚴(yán)厲，是出了名的。不過，他待人接物的方式雖然不值得稱道，卻也是源于他追求完美，以及只希望與最優(yōu)秀的人共事。他這樣做，是為了防止出現(xiàn)他所說的“庸人泛濫”：如果管理者太過彬彬有禮，平庸之輩就會如魚得水、碌碌無為。他說：“我并不認(rèn)為自己對人殘暴，但如果有什么事搞砸了，我會當(dāng)面講出來的。講實話，是我的職責(zé)?！?/span>

　　喬布斯雖然粗魯、嚴(yán)厲，但很會激勵人。他讓員工充滿了激情，使他們致力于創(chuàng)造突破性的產(chǎn)品，并相信自己能夠完成看似不可能完成的任務(wù)。我們必須用結(jié)果來評判他。喬布斯的家庭關(guān)系緊密，蘋果內(nèi)部也一樣：相比其他公司，包括那些老板更為友善、更為平和的公司，喬布斯的頂尖人才往往在公司待的時間更長，也更忠誠。有些CEO研究了喬布斯后，決定像他一樣要嚴(yán)厲對待員工，卻不明白喬布斯是如何讓員工建立忠誠的，因此他們這樣做是很危險的。

　　面對面交流

　　盡管是數(shù)字世界的一員，或許因為太了解數(shù)字世界會讓人產(chǎn)生孤立感，所以，喬布斯認(rèn)為面對面交流非常必要。在皮克斯辦公樓的設(shè)計上，他要求能促進意外碰面和協(xié)作。他說：“如果辦公樓不利于這一點，你就會失去很多創(chuàng)新的機會，失去突發(fā)奇想的魔力。于是，我們在設(shè)計辦公樓時，要能夠讓員工走出辦公室，到中庭來，與平時見不到的人不期而遇。”

　　喬布斯不喜歡正正經(jīng)經(jīng)的報告，他更喜歡面對面的自由交流。每周他都會召集管理團隊，不設(shè)正式的議程，就讓大家談?wù)劯鞣N想法。每周三下午，他也會召集營銷和廣告團隊做這樣的事。喬布斯不允許使用幻燈片。他說：“我討厭人們用幻燈片作報告，不進行思考。知道自己在講些什么的人，是不需要PowerPoint的?！?/span>

　　兼顧大局和小節(jié)

　　事無巨細(xì)，喬布斯都會積極投入。有些CEO善于做長遠(yuǎn)規(guī)劃，有些則明白貴在細(xì)節(jié)，而喬布斯兩者兼顧。喬布斯的一個顯著特點是，他能夠并希望設(shè)想宏偉戰(zhàn)略，同時又能關(guān)注設(shè)計的細(xì)枝末節(jié)。

　　融合文理

　　喬布斯貫通了文理、創(chuàng)造力和技術(shù)、藝術(shù)和工程。雖然在技術(shù)上勝過他的不乏其人（如沃茲尼亞克和蓋茨），也有比他更優(yōu)秀的設(shè)計師和藝術(shù)家，但在我們這個時代，能夠創(chuàng)造性地將詩意和處理器連接在一起的，可以說無人能出其右。而且，他對商業(yè)戰(zhàn)略還具有直覺的洞察力。

　　當(dāng)一種強烈的個性中融匯了人文和科學(xué)，創(chuàng)造力就會迸發(fā)出來。這是21世紀(jì)打造創(chuàng)新經(jīng)濟(310358,基金吧)的關(guān)鍵所在。這是應(yīng)用想象力的精髓，也是對于任何想在未來擁有創(chuàng)新優(yōu)勢的社會來說，人文和科學(xué)都至關(guān)重要的原因所在。

　　求知若渴，虛心若愚

　　在他的整個職業(yè)生涯中，喬布斯一直踐行著這句話：在他的個性中，除了商業(yè)和工程成分，還要有嬉皮士反對循規(guī)蹈矩的那一面—這是他在追求藝術(shù)、吸食毒品、追求心靈啟迪的叛逆時期形成的。

　　在他人生的每個方面，包括他約會過的女人、對待癌癥診斷的方式、運營企業(yè)的方式等，他的行為都反映出了這樣一種變化：從沖突、合流，到最終所有這些不同方面的融合。

　　即使在成立蘋果公司后，喬布斯也在公司廣告中流露出自己叛逆和反文化的個性，就像是在宣告他內(nèi)心仍是一個黑客、一個嬉皮士。重返蘋果后，喬布斯幫助撰寫了“非同凡想”（Think Different）廣告的文案：“向那些瘋狂的家伙們致敬，他們特立獨行，他們桀驁不馴，他們?nèi)鞘巧?，他們格格不入……”說到這里，如果還有人不相信他是在講他自己，那么文案中最后幾句話或許可以消除這種疑慮：“或許他們是別人眼里的瘋子，但他們卻是我們眼中的天才。因為只有那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人，才能真正改變世界。”