管理者會議上投入了相當(dāng)大比例的時間，這個比例通常相當(dāng)高。80%的高層管理者在接受采訪時聲稱，他們會在會議上花60%的時間；而80%的管理者則稱60%的會議都是沒有效率、毫無收獲的。無論我們從哪個角度看，這都是一個難以接受的結(jié)果。會議能夠，也必須是高產(chǎn)出的。倘若我們遵循一些簡單的規(guī)則，會議就可以變成一種非常有效的工具。

減少會議次數(shù)

提高會議的效率應(yīng)當(dāng)從取消某些會議開始。大多數(shù)組織的會議過多了，這主要是由以下幾種原因引起的，而技術(shù)變革將會使這些原因在將來變得更重要：組織結(jié)構(gòu)變得日益復(fù)雜；組織中出現(xiàn)了越來越多的工作小組和團(tuán)隊(duì)；許多管理者只是想當(dāng)然地召開會議，而沒有思考它們是否真正必要；專業(yè)人才的數(shù)量在增加，但限于他們狹窄的專業(yè)領(lǐng)域，根本無法憑借一個人的能力從始至終完成某項(xiàng)任務(wù)，他們需要其他人來幫忙。

因此，如不采取有效措施，會議的數(shù)量還會繼續(xù)增加。此外，每一次會議都會讓一系列后續(xù)會議成為必要。每次管理層會議通常意味著會給管理團(tuán)隊(duì)的每個成員分派工作，相應(yīng)地，這些人又要在下面的事業(yè)部或部門中召開更多的會議。

因此，最重要的第一步是停止這種快速增加的會議，這種形成越來越多會議的自動機(jī)制必須要消除或進(jìn)行控制。

因此，我的第一個忠告是：不要開會！當(dāng)我們有開會的沖動時，應(yīng)該先停一下，并且問問自己：這次會議真的重要嗎？有沒有其他的方法去做這項(xiàng)工作或解決這個問題？只有在經(jīng)過周密考慮以后，或者實(shí)在沒有別的（或更好的）辦法時，我們才應(yīng)該召開會議。

需要特別注意導(dǎo)致會議任意繁殖的一個原因：團(tuán)隊(duì)合作。團(tuán)隊(duì)合作已經(jīng)非常普遍了，但它也是無效率的一個根源。很多“團(tuán)隊(duì)”實(shí)際上不是一個團(tuán)隊(duì)，他們只是一個群組，領(lǐng)導(dǎo)沒有經(jīng)過太多思考就把他們組合在一起；沒有人去認(rèn)真考慮誰應(yīng)當(dāng)是這個團(tuán)隊(duì)的一部分，而誰不是。團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和工作方法也都是草率制定的，往往目標(biāo)也不太明確。越是這樣，就越是需要召開很多會議，會議目的不是為了完成實(shí)際工作，而是為了澄清和解決前期準(zhǔn)備不足的那些事務(wù)。

雖然團(tuán)隊(duì)合作的特點(diǎn)是團(tuán)結(jié)協(xié)作，但這并不意味著所有團(tuán)隊(duì)成員都要參加所有的會議。好的團(tuán)隊(duì)合作意味著把開會的數(shù)量減少到最小。

那些在會議上花費(fèi)超過30%的時間的管理者，應(yīng)該認(rèn)真考慮怎樣減少被會議占用的時間。如果實(shí)在做不到，他們至少應(yīng)該關(guān)注如何提高會議的效率。

關(guān)鍵成功要素：前期準(zhǔn)備和后續(xù)跟進(jìn)

真正的工作通常不是在會議期間完成的，而是在它之前和之后完成的。一次會議的效率取決于所做的準(zhǔn)備工作，這實(shí)際上這意味著要去準(zhǔn)備會議的議程以及針對會議決議的執(zhí)行方案。

會議的準(zhǔn)備工作需要時間。因此，我們應(yīng)該在時間表中預(yù)留一定的時間，從而確保我們有足夠的時間。很多管理者會在筆記本中記上要去參加的會議，但令人驚奇的是，很少有人會在他們的時間表中為會議前期準(zhǔn)備和后續(xù)跟進(jìn)工作預(yù)留時間。

在某種程度上，如果準(zhǔn)備工作不夠充分，可以通過會議上的即興發(fā)揮來補(bǔ)償，有經(jīng)驗(yàn)的管理者會這樣做。我順便指出，這并非與生俱來的能力，而是多年經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果。優(yōu)秀的管理者也可以即興發(fā)揮，但他們并不依賴這種技巧。他們會做準(zhǔn)備，認(rèn)真考慮這次會議及其進(jìn)程。他們同樣知道，即便是準(zhǔn)備最充分的會議，也不會總是按照計(jì)劃進(jìn)行。即使作了最好的準(zhǔn)備，也還需要足夠的應(yīng)變能力。

準(zhǔn)備會議的工具就是會議議程。沒有議程就沒有會議——只有一種例外情況，我將在本章結(jié)尾處進(jìn)行說明。

通常，單獨(dú)準(zhǔn)備議程既不可能，也不明智。作為會議準(zhǔn)備工作的一部分，我們應(yīng)當(dāng)和所有的（或至少是部分重要的）到會者一起進(jìn)行協(xié)商，讓他們說出自己對議程問題和會議進(jìn)度的想法和希望。在特定形式的會議中，動議權(quán)力（取決于相關(guān)法律、法規(guī)、合伙協(xié)議等）仍然是需要保留的。

協(xié)商制定議程和會議進(jìn)度，并不會改變這樣一個事實(shí)：最終，還是要有主持會議的人敲定最后的議程。因此，主持會議者有權(quán)讓有些建議上會，同時放棄另外一些建議。對常規(guī)性會議來說，設(shè)定一個向會議主持人提交建議和要求的截止時間是明智的。議程必須按照相關(guān)規(guī)定發(fā)給所有到會者，或者提前發(fā)給他們，以便讓他們有時間作準(zhǔn)備。在設(shè)定上述截止日期時，必須把這些時間考慮在內(nèi)。

好的議程只有少數(shù)幾個議題，而不會很多。這些議題應(yīng)該是真正重要的，即能真正證明讓這些與會者到場是有價值的。專注原則是會議有效率的關(guān)鍵。也有一些例外情況，即開會的目標(biāo)是處理一些事先已經(jīng)達(dá)成一致意見的內(nèi)容和正式文件，例如，制定集團(tuán)公司內(nèi)部各單位相互關(guān)系的正式文件。由于幾乎沒有必要進(jìn)行討論，以及不用做出決定，這些會議的議程上可以有很多的議題。

主持會議需要自律

對于每個參會者來說，主持會議的人顯然很重要。到會者會本能地關(guān)注主持者能否控制會議的一切。因此，這是一個通過會議管理獲得尊重或喪失尊敬的機(jī)會。主持者本人在組織中的部門和職位與此幾乎沒有關(guān)系。

假如一個人明白，什么是主持會議的要點(diǎn)以及必須注意什么，剩下的就只是一個練習(xí)的問題了。和其他事物一樣，這也需要訓(xùn)練。沒有人不經(jīng)過最基本的訓(xùn)練，就能成為一名合格的網(wǎng)球運(yùn)動員，對主持會議來說，這個道理同樣適用。隨著時間的推移，主持會議將會變成一件很平常的事，管理者可以自動地把它做好，而不再需要花費(fèi)大力氣——就像開車一樣。

會議的類型

會議有很多種類型。有些會議準(zhǔn)備很充分，有些卻顯得缺乏準(zhǔn)備。然而，假如我們對個人和組織的效率感興趣的話，所有的會議都要進(jìn)行好好的準(zhǔn)備。

正式的大型會議

在這里，典型的例子是董事會重大會議、高管層會議、咨詢顧問會議或股東大會、公司年度大會。這些會議通常需要事先做好準(zhǔn)備，因?yàn)闆]有人想在這些人面前丟面子。然而，即使是這樣的會議，會議前的準(zhǔn)備也并非完美無缺。在此類會議中，沒有經(jīng)過充分準(zhǔn)備的會議數(shù)量，遠(yuǎn)比人們想象得要多得多。

日常會議

定期的董事會、經(jīng)理層會議、部門會議或事業(yè)部會議都是典型的例子。在管理良好的公司里，這些會議都能夠得到充分的準(zhǔn)備，但在很多情況下，這些會議的效率仍有大幅度提高的余地。例如，此類會議上往往議程過多。經(jīng)常出現(xiàn)的一種情況是：這種會議既要討論公司當(dāng)前的商業(yè)運(yùn)作，又要討論公司的未來和創(chuàng)新。

清楚地區(qū)分這些問題是明智的，因?yàn)檫@些問題需要分門別類地加以解決。最重要的是，解決不同種類的問題所需要的時間是大不一樣的。例如可以這樣規(guī)定：在定期的管理層會議中，每隔一次或每隔兩次就專門地或主要地討論一次創(chuàng)新問題。

工作小組、跨部門團(tuán)隊(duì)等會議

通常這些會議沒什么準(zhǔn)備，盡管它們通常比前兩類會議重要。準(zhǔn)備和主持這種會議的任務(wù)，大部分情況下由小組的領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。然而，他們在會議這個領(lǐng)域往往沒有經(jīng)過多少培訓(xùn)，也沒有什么經(jīng)驗(yàn)。這些會議往往是最沒有效率的。

臨時性的小型會議及討論

這些也是會議，并且是最常開的會議，對它們的準(zhǔn)備也是最差的。在這些會議中，經(jīng)常討論的東西都是“即興的”問題。我相信，這是一個嚴(yán)重的錯誤，這也是它沒有效率的最重要原因之一。一個管理者不應(yīng)該輕易地讓某個人這樣表示：“我必須和你談……”或者讓人隨意地闖入自己的辦公室，提出：“……我能否盡快地和您……”

管理者去追求一種“開放式氛圍”是可以理解的，管理者必須讓他的員工覺得自己是易于接近的，但這并應(yīng)該蛻化為低效率、隨意要求和缺乏會議準(zhǔn)備。我們并不需要有一份正式的、書面的議程，但應(yīng)該形成一個主動詢問的好習(xí)慣?！澳阆牒臀艺?wù)剢幔空勈裁磧?nèi)容？其目的是什么？從我們的談話中各自能收獲什么？我們大概需要多少時間來開這個會議？我如何去準(zhǔn)備？”這樣我們就能更好地知道，這個人是否是想盡快地告訴我一些事情，或是他想從我這里得到一個單方面的、只需幾分鐘就做出的決定，諸如，快速地瀏覽關(guān)于某個公司問題的最新報(bào)道，并簡要地考慮幾種備選應(yīng)對方案。

問完這些問題，我們就應(yīng)該督促下屬去為會議作準(zhǔn)備（哪怕會議很短），并且讓他們?nèi)タ紤]：這次會議的成果應(yīng)該是什么。

所有下屬在訪談中都會抱怨，說他們的上司和他們在一起的時間太少了；而管理者則抱怨他們和下屬在一起的時間太多了。兩種說法都是對的！一個人的時間總是有限的。解決問題的關(guān)鍵并不在于花費(fèi)更多的時間，而在于讓我們有限的時間更有價值。關(guān)鍵是做好會議準(zhǔn)備。

許多管理者經(jīng)常忽視以下事實(shí)：實(shí)際上，他們和下屬開會所占用的時間是很少的，通常只會花10～30分鐘來簡要地討論一個問題，然后每個人就會回到崗位上去工作。

然而，有一種會議必須超過一個小時，大部分情況下可能需要兩個小時，也許時間還會更長。這種會議不是研究某個具體問題，而是研究人員問題，例如人與人之間的關(guān)系。對這種會議必須投入時間，人們要花時間說明他們的想法，尋找恰當(dāng)?shù)谋磉_(dá)方式，克服那些可以理解的恐慌。

一個管理者有時會遇到這種情形，在談話開始前，如果問下屬：“你要和我說什么事？”這個人會避開話題，不直接回答，他會說：“我更愿意和你面對面地交流……”此時，管理者必須對這個信號做出反應(yīng)。必須避免在另外兩個會議之間插入和這個人的談話，而最好可以直接了當(dāng)?shù)鼗卮穑骸罢孢z憾，我今天實(shí)在沒有時間，明天我不在辦公室，周四法國的客戶要過來，但在周五，10點(diǎn)以后，我們可以好好地談?wù)劇?/P>

偶爾也會出現(xiàn)很緊急的情況，必須馬上進(jìn)行談話，其他的安排要作相應(yīng)的調(diào)整。然而，這并不是常見的情形。

本質(zhì)上，人與人的關(guān)系問題不宜草率處理，在公司里和私人生活方面都是如此。解決這類問題通常不需要心理學(xué)方面的理論，而是需要時間、關(guān)注和耐心。除此之外，其他任何東西都不是真正重要的。

會議不應(yīng)該蛻化成社交活動

會議的目的是獲得成果。這是工作，而非閑暇時光、享受或娛樂。盡管人與人之間的關(guān)系對會議確實(shí)有著重要的影響，但會議的目的不是為了處理人與人之間的關(guān)系。我在研討會上和演講中闡述這種觀點(diǎn)，有些到會者會覺得這有點(diǎn)過于嚴(yán)格了；他們擔(dān)心，如果這樣做，就似乎顯得有點(diǎn)兒專制了。實(shí)際上這些擔(dān)心完全是沒有理由的，它只能表明人們并不關(guān)心有效管理問題。我們可以（也應(yīng)該）用一種讓人容易接受的、禮貌的、合作的方式去應(yīng)用有效管理的相關(guān)原則，但是，假如我們想變得富有效率，這些事情就必須去做。

許多人還擔(dān)心，如果這樣做，人際關(guān)系就會被忽視。這是一個誤會。這些人把“工作”和“社交”混淆在一起了。當(dāng)然，在會議之前或之后（或在中間休息時）進(jìn)行一些友好的交流、聊天、詢問別人的健康狀況、談?wù)勆现苣┑淖闱蛸?，這些并沒有錯，但是這些東西不應(yīng)該取代會議上要完成的那些工作。我相信我們必須很好地區(qū)分這兩種情形。

會議的議題類型

會議議題要根據(jù)具體環(huán)境和場合而定。有了議程中的議題，會議的主持者就可以判斷：哪些東西是重要的，那些則不是。這是他最重要的的任務(wù)之一。做不到這一點(diǎn)的人或者用瑣碎小事浪費(fèi)到會者時間的人，既沒有效率，也不會得到尊重。下屬們參加這些“無聊會議”，僅僅是因?yàn)樗麄儽仨殔⒓?，別無選擇——他們必須開公司來發(fā)薪水。然而，他們很快就會對會議的主持者形成自己的看法，管理層的權(quán)威和下屬對其的信任不可避免地會受到影響。

選擇會議議題沒有一個固定公式，因此，我也就無法提供一般性的建議。議題取決于具體情境和個人因素。但是，對以下三類重要議題必須進(jìn)行正確地區(qū)分，并提前做好應(yīng)對之策。

真正的標(biāo)準(zhǔn)議題

在每次的管理層會議上都會不可避免地涉及這一議題。在一個公司中，它可能包括新訂單、生產(chǎn)能力的利用、資金流和能夠相互對比的關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)。每個組織都有這樣的標(biāo)準(zhǔn)議題，必須進(jìn)行定期討論。當(dāng)然了，議題會因組織的不同而不同。在一個公司、醫(yī)院或政府機(jī)關(guān)中，議題會有所區(qū)別。這些是定期重復(fù)出現(xiàn)的議題。

長期議題

這些議題也是定期重復(fù)出現(xiàn)，但仔細(xì)檢查之后發(fā)現(xiàn)，它們不是標(biāo)準(zhǔn)議題。之所以會重復(fù)出現(xiàn)，是因?yàn)樗鼈儾]有得到適當(dāng)?shù)?、徹底的解決。例如，公司研發(fā)部門的內(nèi)部氛圍、顧客X的抱怨、職員Y的問題、機(jī)器Z的不合格率。

這種情況不應(yīng)該長期存在。要么把這些問題列入會議議程，撥出足夠的時間來最終解決它們，要么通過其他途徑來解決。如果沒有別的辦法，就應(yīng)該派一個有能的人，或組成一個工作小組去進(jìn)行徹底的調(diào)查，然后由他們制定一個解決方案。

各種其他議題

有這么一種人，他們經(jīng)驗(yàn)豐富，精通整個會議的動態(tài)進(jìn)行過程。他們耐心地等待，直到議程上所有的議題都解決完了，然后在每個人都累了的時候，他們再提出自己的想法，希望能夠在“其他議題”的名義下迅速獲得通過。

我們不應(yīng)該容忍這種情況?！捌渌h題”意味著各種各樣的想法，因此，它們通常不是特別重要。會議主持人不應(yīng)該讓這些內(nèi)容進(jìn)入會議。

在議程制定之后和開會之前的間隔期內(nèi)，假如發(fā)生了某些重要的事（并且必須明確得到處理），那么在會議剛開始時就要考慮一下它，這樣（如果有可能的話），根據(jù)最近這件事的具體情況，部分或全部地重新調(diào)整會議議題。在如今快節(jié)奏的社會中，這種情況肯定會發(fā)生，我們必須對此做出反應(yīng)，這是顯而易見的。但是，除此之外的其他議題就純粹是在玩會議技巧了。容忍這種情況的發(fā)生，對此毫無反應(yīng)，就表明組織管理是低效的。

沒有行動就沒有議題

在大多數(shù)組織中，真正的薄弱環(huán)節(jié)是執(zhí)行這一項(xiàng)。往往是做了很多的工作，但是成果不顯著。

在相當(dāng)大程度上，這可以歸咎為會議紀(jì)律不佳。每個議題進(jìn)行完，會議主持者都要確保形成一套明確的必要措施，從而使得會議上所制定的決策和決議是可以執(zhí)行的。為了做到這一點(diǎn)，必須關(guān)注下列問題：需要做什么？誰要為此負(fù)責(zé)？項(xiàng)目完成后的最終報(bào)告或中期報(bào)告的上交時間是什么時候？

我們應(yīng)當(dāng)把這些要點(diǎn)記在會議記錄上，主持者的任務(wù)是確保決議的執(zhí)行。主持者必須為這些已經(jīng)決定的措施設(shè)定一個時間表，并且按照這個時間表組織檢查。只有當(dāng)?shù)綍哒J(rèn)為并確信主持人不會遺忘任何事情、對解決相關(guān)問題的態(tài)度非常認(rèn)真時，會議和主持者才會得到重視，效率才能有所提高。

會議不應(yīng)該一無所獲。當(dāng)我們?yōu)榻鉀Q問題和做出決策而召開會議，并為此做出努力、投入時間時，無論做了何種決定，都必須有相應(yīng)的跟進(jìn)行動。否則，會議就會變成沒有任何價值的辯論會。當(dāng)然，也有可能會后幾天發(fā)生了一些事情，使得會議上制定的措施沒有用處了，因?yàn)檫@些措施不再適用或重要了。因此，唯一正確的做法就是不去執(zhí)行這些措施。但這是一個值得深思熟慮的決定，并不是要把這件事簡單地忘掉，或讓它走向失敗。

爭取達(dá)成一致意見

達(dá)成一致意見是很重要的，因此，我們要下大力氣去爭取一致同意。然而，積極努力爭取一致同意，與在大多數(shù)管理者身上常?？梢钥吹降摹袄虾萌恕眱A向，是完全不同的兩碼事。

關(guān)于這個問題的基本要點(diǎn)，我們已經(jīng)在決策那一章分析過了。因此，概括地說，快速達(dá)成一致同意的現(xiàn)象總是令人生疑的。這往往只是到會者缺乏勇氣表達(dá)自己觀點(diǎn)的結(jié)果，或者沒有對問題進(jìn)行深入思考。大家一致贊成的決議總是很危險(xiǎn)的，其執(zhí)行過程通常會有阻礙。只有到了那個時候，各人真正的立場和利益訴求才會浮現(xiàn)出來。

就像在前面章節(jié)所討論的那樣，要想打成真正的一致意見，只有一種途徑，即通過不斷地爭執(zhí)；表達(dá)不同意見也只有一種途徑，那就是公開地表達(dá)。剩下的選擇就是權(quán)力操控了。權(quán)力操控也許會提高個人權(quán)力或聲譽(yù)，但它無助于高質(zhì)量地解決問題，更不必說提高組織的執(zhí)行能力了。

需要做會議記錄嗎？

是的，通常是需要的。正是的會議要求有正式的會議記錄,它甚至可能是逐字逐句的記錄。其他的會議同樣需要記錄，哪怕只是一些簡單的紀(jì)錄。至少，決議、措施、個人承擔(dān)的責(zé)任和最終的截止期限必須記錄下來，這是不能省略的。

它與官僚作風(fēng)沒有關(guān)系，而與有效工作有關(guān)。有效率的管理者不會依賴他們的好記性或者他們的同事、上級和下屬。他們做記錄的原因有兩個：首先，這使得他們的大腦可以有空間去記別的事情；其次，這使得他們能夠做到條理清晰、責(zé)任明確。這讓他們變得富有效率。

沒有議程的會議

最后，我們給出一個小提示。有這么一種會議，它們沒有議程，卻很值得召開，并且很顯然，它們不需要作準(zhǔn)備。

存在這樣的管理者，他們和下屬之間不存在任何問題，他們能及時掌握所有信息，員工永遠(yuǎn)不會給他們帶來麻煩并且總是對他們評價根高，下屬常常稱贊、歌頌他們，還特別聲明他們的上司總是有時間和他們在一起。難道這些人有某種與生俱來的天賦嗎？他們是天才嗎？

不是這樣的，他們只是做了一件事：他們每年都會和每位下屬召開一次一對一的會議，即沒有議程的、開放式的會議。

事實(shí)上，這種會議確實(shí)有一個議程，但它存在于管理者的頭腦之中，是一個“隱藏的議程”，并且，他們也確實(shí)為這個會議作了準(zhǔn)備。在這種“會議”中，他們會花大量的時間，與每個人討論以下這些問題：在這個公司、部門中，你最喜歡什么？什么是你根本不喜歡的？你認(rèn)為什么是我們應(yīng)該改變的？作為你的上司，為了讓你更好地、更輕松地、更有效率地工作，我可以做些什么？

圖書作者、講師、培訓(xùn)師、咨詢顧問甚至雇員本人都認(rèn)為，管理者和下屬在一起的時間太少了，他們之間的交流太少了。嚴(yán)格來說，這種觀點(diǎn)是不正確的，或者更準(zhǔn)確地說，他只在有些方面是正確的。管理者和員工之間有著密切接觸，他們之間有很多交流，有時候甚至都太多了，但這種交流總是與手頭的工作、業(yè)務(wù)、問題和困難有關(guān)。重要的是，在這些交談，時間、行動及未來執(zhí)行的要求都是加了很大的壓力。這種情況在短期內(nèi)不會發(fā)生太大的改變。

不過，在這樣的交談中很少涉及人的因素，盡管人和人之間也有很多的應(yīng)酬話。我們很少有時間能夠認(rèn)真地傾聽某個人說話而不考慮時間，除非它和當(dāng)前的工作有關(guān)。

優(yōu)秀的管理者會使用上述方法來真正解決這個問題。他們知道這種會議確實(shí)開得不多，但肯定比什么都不做要好。通過采用這種方法，他們向下屬發(fā)出一個信號：他們是能夠感受員工心聲的傾聽者，他們對員工所說的東西很感興趣，并且他們能抽出足夠的時間和員工在一起，至少偶爾會做到這一點(diǎn)。

這不是正式的績效評估會議。那種會議的氣氛，至少對下屬們而言，是很緊張的，他不利于討論上面提到的那些問題。這種交談是很具體的，它只關(guān)注下屬個人，他們在組織中的感受以及他們的看法。若是下屬強(qiáng)烈希望的話，那么私人問題也可以討論：家里怎么樣？小孩在學(xué)校里學(xué)習(xí)還好嗎？你有足夠的時間來追求自己的興趣和愛好嗎？等等。

就像我上面說過的，若是下屬強(qiáng)烈希望的話，有些人并不想明確區(qū)分他們的工作和私人生活。這并沒有什么錯，而且，這種偏好理應(yīng)得到尊重。此外，下屬們有時也想討論這類問題，并且希望得到幫助。在這樣的交談過程中，管理者可以讓下屬明白，他們也是普通人，也有自己的希望、憂慮、興趣和愿望（很遺憾，常常因?yàn)槁殬I(yè)的需要而不得不犧牲掉這些）。

在這方面到底談到什么程度，則是個人的決定。但作為一個管理者，完全沒有理由不（偶爾地）向員工敞開心扉。無論如何，人們都很難被那些虛偽的表演所欺騙和蒙蔽。重復(fù)一遍，談到什么程度，一定要看每個人的具體情況。

另外，還有一個小小的提示。為了確保這次談話能夠真正進(jìn)行，并且不在日常忙亂的工作和緊急的商務(wù)活動中被忘掉，優(yōu)秀的管理者會把這次談話列入他們的時間安排當(dāng)中，否則，這次談話可能永遠(yuǎn)都排不上日程。

最重要的因素：執(zhí)行和后期跟進(jìn)工作

正如之前已經(jīng)提到的，在討論議程中的各個議題時，會制定出一些措施，在開會時就必須針對這些措施給出一個明確的實(shí)施框架。

即便是這樣，也不能保證相關(guān)措施真正得到執(zhí)行。我們必須對這些問題進(jìn)行跟進(jìn)和檢查。當(dāng)然，能夠仍決議通過就已經(jīng)很不容易了，但是，執(zhí)行決議會更加困難。

正像很多人認(rèn)為的那樣，跟進(jìn)和檢查工作并不會影響下屬的信任及其可靠性。它與組織的性質(zhì)、日常業(yè)務(wù)的快節(jié)奏以及緊急事件所帶來的壓力有關(guān)。

如果我們想變得有效率，那么，管理中的每一件事都必須聚焦在行動上。組織聘請管理者不是因?yàn)樗軌蜃龀鰶Q定，盡管這一點(diǎn)也很重要，而是因?yàn)樗麄兛梢詧?zhí)行這些決定。因而，我不是很贊成“決策導(dǎo)向型”的企業(yè)管理模式。我更喜歡“執(zhí)行導(dǎo)向型”的企業(yè)管理模式。

在企業(yè)遇到危機(jī)時，不斷地跟進(jìn)、對執(zhí)行進(jìn)行檢查以及專注于完成任務(wù)將會顯得更加重要。發(fā)展速度越關(guān)鍵，我們的新下屬就會越多（我們不了解他們，而且難以評估他們），我們所做出的決策和相關(guān)措施也就越發(fā)跟以前的不大一樣，因此，我們就不能依賴常規(guī)做法，與以前的做法相比，在這種情況下做出的決策和措施會有很大程度的變化。

（管理@線www.earm.cn/田成杰2012-2-28整理）

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《管理成就生活》，弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）/著，李亞　等/譯，機(jī)械工業(yè)出版社·華章經(jīng)管2009年1月出版。