每次在人潮熙攘的時(shí)候，看到顧客在麥當(dāng)勞進(jìn)進(jìn)出出，人們無(wú)憂無(wú)慮地買(mǎi)單，便捷地取得食物，并在快餐店高節(jié)奏的就餐音樂(lè)中，麻利地吃完，然后馬不停蹄地把空位子讓出來(lái)，都讓人實(shí)實(shí)在在地感覺(jué)到，這就像是關(guān)于“現(xiàn)金流”的最佳的畫(huà)面解釋。

2014年2月，麥當(dāng)勞在上海、深圳市場(chǎng)開(kāi)放傳統(tǒng)式特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的消息傳開(kāi)了，這是在江蘇、廣東、福建、四川之外，一線城市首次開(kāi)放麥當(dāng)勞的個(gè)人加盟。這個(gè)消息，讓朱天華興奮不已。

要知道，200萬(wàn)的資金，如果開(kāi)餐飲，也許只能是一家中小規(guī)模的茶餐廳，掛著陌生的品牌，請(qǐng)來(lái)尚未得到市場(chǎng)認(rèn)可的廚師，孤獨(dú)地摸索著這一地帶的消費(fèi)者口味喜好，并要從頭打造整條食品供應(yīng)鏈，然后面對(duì)深淺不明的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

而加盟麥當(dāng)勞，對(duì)于朱天華來(lái)說(shuō)，意味著擁有了響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?、相?duì)安全的投資回報(bào)比、成熟的食品供應(yīng)體系、穩(wěn)定的客流……這無(wú)疑是筆好生意。

對(duì)于麥當(dāng)勞來(lái)說(shuō)，它需要放開(kāi)加盟來(lái)刺激門(mén)店的增長(zhǎng)，也懼怕管理體系的失控或者是單店利潤(rùn)率的降低，其確立的苛刻的篩選條件在實(shí)質(zhì)上又延緩了加盟進(jìn)程。麥當(dāng)勞的糾結(jié)，也預(yù)示著在中國(guó)市場(chǎng)上，快餐行業(yè)正面臨的憂慮和抉擇。

站在巨人的肩膀上

想要加盟麥當(dāng)勞，首先朱天華得擁有至少200萬(wàn)元現(xiàn)金或同等可變現(xiàn)資產(chǎn)，且這200萬(wàn)元不可以貸款。資料顯示，申請(qǐng)人將要投入的至少200萬(wàn)元資金是申請(qǐng)人購(gòu)買(mǎi)一家成熟餐廳所要付出的前期費(fèi)用，包含了購(gòu)置廚房設(shè)備、招牌、座位、裝飾，特許入門(mén)費(fèi)以及保證金3部分內(nèi)容，并不包括餐廳經(jīng)營(yíng)所需的流動(dòng)資金。

盡管這個(gè)加盟門(mén)檻已經(jīng)算是史上最低，但是麥當(dāng)勞還是開(kāi)出了一些嚴(yán)苛的條件。比如，申請(qǐng)人必須是個(gè)人，且不允許合伙投資，這樣就保證了麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人財(cái)務(wù)實(shí)力，也盡量避免日后因?yàn)樵陂T(mén)店歸屬上而出現(xiàn)的糾紛。

而且每一個(gè)申請(qǐng)人，必須要全職參與到麥當(dāng)勞門(mén)店的運(yùn)營(yíng)當(dāng)中?！巴顿Y麥當(dāng)勞不是一個(gè)金融游戲”，獲準(zhǔn)的申請(qǐng)人，必須將自己的熱情和未來(lái)，連同自己的資金，一并獻(xiàn)給麥當(dāng)勞。換句話說(shuō)，麥當(dāng)勞尋找的是真正的“麥當(dāng)勞擁躉”，確信將自己的未來(lái)與麥當(dāng)勞捆綁而不會(huì)猶疑不定。

一個(gè)申請(qǐng)失敗者指出，麥當(dāng)勞很看重商業(yè)經(jīng)歷，“簡(jiǎn)直像跨國(guó)公司挑選高管。”在申請(qǐng)表格里，除了資金實(shí)力等證明，還要求填寫(xiě)詳細(xì)的商業(yè)從業(yè)經(jīng)歷。

有投資人曾根據(jù)麥當(dāng)勞公開(kāi)的財(cái)務(wù)資料，以一家門(mén)店年盈利600萬(wàn)估算，除去每年的營(yíng)業(yè)稅、專(zhuān)利費(fèi)、員工工資、水電煤、設(shè)施折舊等開(kāi)銷(xiāo)，投資麥當(dāng)勞5年以上才可回本。這與麥當(dāng)勞中國(guó)發(fā)展公司特許經(jīng)營(yíng)部高級(jí)副總裁朱源提到的數(shù)據(jù)基本一致。

朱天華此前一直以為麥當(dāng)勞是一個(gè)非常暴利的行業(yè)，“計(jì)劃怎么也是2年、3年，不超過(guò)5年就能夠回本，”朱天華說(shuō)，“但是當(dāng)我真正去了解之后才發(fā)現(xiàn)，其實(shí)沒(méi)有大家想象的那么簡(jiǎn)單。”

特許經(jīng)營(yíng)頻道資料顯示，200萬(wàn)元資金是加盟者投資一家成熟餐廳所需的最低費(fèi)用，在移交餐廳時(shí)投入的資金還包括租金、特許入門(mén)費(fèi)、保證金、招聘餐廳員工等費(fèi)用。另外移交餐廳后，加盟者還需定期支付特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)等。

在投資人獲得門(mén)店的經(jīng)營(yíng)權(quán)之前，還需要經(jīng)過(guò)一項(xiàng) “魔鬼訓(xùn)練”。每一個(gè)投資人將花費(fèi)9到10個(gè)月的時(shí)間，投入到完成特許經(jīng)營(yíng)前的訓(xùn)練和評(píng)估中。經(jīng)過(guò)遞交申請(qǐng)、接受培訓(xùn)、評(píng)估、直到正式擁有一家麥當(dāng)勞加盟店，至少需要近1年時(shí)間。

“相當(dāng)于為麥當(dāng)勞培養(yǎng)一個(gè)店長(zhǎng)經(jīng)理?！丙湲?dāng)勞內(nèi)部人士這樣比喻。值得注意的是，這次麥當(dāng)勞開(kāi)放特許經(jīng)營(yíng)的方式，僅限于轉(zhuǎn)讓目前已經(jīng)運(yùn)營(yíng)成熟的麥當(dāng)勞門(mén)店，而并非開(kāi)設(shè)新的麥當(dāng)勞餐廳，即出售“熟店”。這和它的宿敵肯德基采取的“不從零開(kāi)始經(jīng)營(yíng)”的加盟策略相似。

由麥當(dāng)勞為特許經(jīng)營(yíng)店選出一家店鋪，麥當(dāng)勞總部為加盟者提供日常營(yíng)運(yùn)、培訓(xùn)、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源和采購(gòu)等支持。

投資者不需從零開(kāi)始籌建，避免了自行選址、籌備開(kāi)店、招募及訓(xùn)練新員工的大量繁復(fù)的工作?！斑x址往往是事業(yè)成功的關(guān)鍵，從麥當(dāng)勞接手一家成熟的餐廳，加盟商的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大降低，提高成功的機(jī)會(huì)?！?/p>

麥當(dāng)勞內(nèi)部把這種經(jīng)營(yíng)模式稱(chēng)為“站在巨人的肩膀上”。而對(duì)于朱天華來(lái)說(shuō)，不需要自行選址、籌備開(kāi)店，也為他省下了不少麻煩。

麥當(dāng)勞的身段

麥當(dāng)勞是全球最大連鎖快餐品牌，但1990年才進(jìn)入中國(guó)內(nèi)陸市場(chǎng)，比百勝集團(tuán)旗下肯德基品牌晚了3年。與肯德基更靈活的本土化策略，及更快的擴(kuò)張節(jié)奏不同，麥當(dāng)勞在中國(guó)以穩(wěn)健著稱(chēng)。

但穩(wěn)健也意味著保守。截至2013年年底，麥當(dāng)勞在中國(guó)內(nèi)陸門(mén)店為1900多家，肯德基則達(dá)到4400家。

相對(duì)于直營(yíng)模式，“特許加盟”是全球零售業(yè)渠道拓展更快捷的手段，其最大的吸引力在于借助外界資源，迅速提升市場(chǎng)規(guī)模。麥當(dāng)勞的公關(guān)向媒體透露，公司開(kāi)放特許經(jīng)營(yíng)，主要是為了加快在華業(yè)務(wù)發(fā)展。

實(shí)際上，2013年，麥當(dāng)勞的表現(xiàn)并不太好。其2013年四季度及全年財(cái)報(bào)顯示，全年凈利為55.86億美元，全球同店銷(xiāo)售僅增長(zhǎng)0.2%，中國(guó)市場(chǎng)四季度表現(xiàn)相對(duì)持平。

對(duì)于中國(guó)的特許加盟市場(chǎng)，麥當(dāng)勞一直持謹(jǐn)慎態(tài)度。數(shù)據(jù)表明，在其全球3.2萬(wàn)家餐廳中，有75%的餐廳采取了特許經(jīng)營(yíng)的模式，它們?yōu)辂湲?dāng)勞創(chuàng)造了近70%的利潤(rùn)。但在中國(guó)，這一比例尚不足1%。

2010年，麥當(dāng)勞才首次開(kāi)放針對(duì)個(gè)人的傳統(tǒng)式特許經(jīng)營(yíng)，特許加盟費(fèi)用最初為800萬(wàn)元。迄今為止，麥當(dāng)勞只有35位特許人。在2011年，麥當(dāng)勞又開(kāi)放針對(duì)企業(yè)的發(fā)展史特許經(jīng)營(yíng)模式，但也只有云南是公開(kāi)的試點(diǎn)省份。

對(duì)于國(guó)際快餐品牌來(lái)說(shuō)，特許加盟是一把雙刃劍，加盟強(qiáng)調(diào)的是統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)和供應(yīng)鏈配送，以保證品質(zhì)。作為面對(duì)終端吃貨的連鎖餐飲企業(yè)，旗下門(mén)店出現(xiàn)任何質(zhì)量或服務(wù)問(wèn)題，都有可能對(duì)品牌造成負(fù)面影響?？鐕?guó)品牌還要考慮中國(guó)獨(dú)特的食品安全現(xiàn)狀及輿論氛圍。

2013年，是洋快餐在中國(guó)的多事之年，在“速成肉雞”事件尚未平息時(shí)，4月又受到H7N9禽流感的沖擊，加上中國(guó)國(guó)內(nèi)整體經(jīng)濟(jì)不景氣，使得麥當(dāng)勞對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)持悲觀態(tài)度，并在季度營(yíng)收?qǐng)?bào)告中，宣稱(chēng)“處境艱難”。

由于財(cái)報(bào)結(jié)果不及預(yù)期，麥當(dāng)勞削減了2013年的門(mén)店開(kāi)張數(shù)量，并在提價(jià)方面保持謹(jǐn)慎。

麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官唐·湯普森（Don Thompson）在財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)上公開(kāi)表示：公司預(yù)計(jì)短期內(nèi)這一局面還將持續(xù)，餐飲業(yè)增長(zhǎng)放緩將使麥當(dāng)勞更難提高售價(jià)和利潤(rùn)率，麥當(dāng)勞將本年度新增門(mén)店數(shù)量預(yù)期下調(diào)約50家，主要涉及中國(guó)市場(chǎng)。

中國(guó)一直是麥當(dāng)勞開(kāi)店速度最快的地區(qū)，不少消費(fèi)者在早餐、午餐的選擇上，更加傾向麥當(dāng)勞的口味。不過(guò)，這并沒(méi)有幫助麥當(dāng)勞在中國(guó)超越肯德基。相反，由于門(mén)店有數(shù)千家的落差，這兩家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)差距在不斷加大。

肯德基從很早就開(kāi)始鼓勵(lì)特許經(jīng)營(yíng)，并將加盟門(mén)檻拉低，開(kāi)始了在中國(guó)內(nèi)陸三四線城市的瘋狂擴(kuò)張，短短幾年便深入大陸腹地。而麥當(dāng)勞恪守不刻意追求規(guī)模、注重單店利潤(rùn)的商業(yè)模式。但中國(guó)內(nèi)陸的餐飲市場(chǎng)卻處在規(guī)模至上的粗放發(fā)展階段。

中國(guó)內(nèi)陸貢獻(xiàn)了肯德基的母公司百勝集團(tuán)全球收入的一半，而這里只是麥當(dāng)勞的第三大市場(chǎng)。在河南，麥當(dāng)勞的33家門(mén)店面對(duì)著91家肯德基和212家德克士。

在洋快餐失去頭上的光環(huán)，逐漸演變成大眾化的產(chǎn)品的時(shí)候，肯德基面對(duì)這個(gè)新興而復(fù)雜的中國(guó)市場(chǎng)，毅然選擇放下巨人身段，深耕本土化。肯德基在很久之前就已將愛(ài)心油條、皮蛋瘦肉粥、中式工作午餐等本土化生意做得風(fēng)生水起。

而麥當(dāng)勞直到2013年6月，才推出雞肉及牛肉兩款“中式米飯”晚飯?zhí)撞?，并全新推出以米飯為主的麥趣飯、麥飯卷等產(chǎn)品。連鎖行業(yè)分析師林玲提到：“一句話，肯德基比麥當(dāng)勞更適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)?！?/p>

洋快餐的困境

肯德基規(guī)模遠(yuǎn)在麥當(dāng)勞之上，而新的快餐品牌也加劇了后者的失落。

德克士、真功夫等本土快餐品牌正虎視眈眈；在一線城市，咖啡館、面包店、甜品店都在侵蝕快餐的市場(chǎng)份額。

長(zhǎng)期關(guān)注食品快餐領(lǐng)域的博蓋咨詢總經(jīng)理高劍鋒指出：“麥當(dāng)勞對(duì)消費(fèi)者的吸引力正在減弱。”除了宿敵肯德基之外，  真功夫、鄉(xiāng)村基等中式快餐品牌成長(zhǎng)迅速，而全家、7-11等連鎖便利店，依靠著售賣(mài)各類(lèi)三明治、飯團(tuán)、便當(dāng)?shù)取俺条r食”，這些跨行競(jìng)爭(zhēng)的后來(lái)者也分流了上班族的就餐選擇。

國(guó)內(nèi)的餐飲行業(yè)正越來(lái)越豐富化，個(gè)性化，中式快餐企業(yè)逐漸崛起，更多的區(qū)域品牌，像老娘舅、李先生、新飯碗、甬味家……還有我們聽(tīng)都沒(méi)聽(tīng)過(guò)的快餐品牌，也稀釋了洋快餐的市場(chǎng)份額。

麥當(dāng)勞此前一直未在中國(guó)推廣特許加盟事業(yè)，按照其說(shuō)法是在“耐心等待時(shí)機(jī)的成熟”。時(shí)機(jī)成熟的標(biāo)志是：第一，確保中國(guó)的加盟者從第一代開(kāi)始就能賺錢(qián)；第二，同時(shí)確保麥當(dāng)勞也能獲利。

在麥當(dāng)勞看來(lái)，以往是開(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)的前期階段，這個(gè)階段麥當(dāng)勞的首要目標(biāo)不是規(guī)模，而是市場(chǎng)的培育。而在堅(jiān)持直營(yíng)近20年后，到底是培育了市場(chǎng)還是失去了時(shí)機(jī)？

麥當(dāng)勞開(kāi)店步伐明顯慢于肯德基、賽百味等品牌，這幾年被越甩越遠(yuǎn)。地段、物業(yè)資源都是有限的，在二三線城市好的位置被別人搶占，現(xiàn)在再重新占據(jù)，付出的代價(jià)肯定比當(dāng)初要大得多。至少目前看來(lái)，麥當(dāng)勞過(guò)去20年的中國(guó)策略并沒(méi)有很好地奏效。

在上個(gè)世紀(jì)70年代，麥當(dāng)勞在日本曾因?yàn)楸镜鼗@得了巨大成功，在東南亞等一些本地人口味十分“頑固”的地區(qū)，麥當(dāng)勞也曾不惜“屈尊”向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，甚至在主打產(chǎn)品的配料和制作工藝上“大動(dòng)手腳”，以迎合當(dāng)?shù)厝说男枨?。在產(chǎn)品定價(jià)上，麥當(dāng)勞也“另有一套”，密切跟蹤各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度和物價(jià)水平，隨時(shí)調(diào)整本地產(chǎn)品的定價(jià)。《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志甚至開(kāi)辟專(zhuān)欄刊登世界主要城市的“巨無(wú)霸物價(jià)指數(shù)”。

麥當(dāng)勞標(biāo)志性的小丑形象，來(lái)自于1960年美國(guó)廣告公司開(kāi)播的兒童節(jié)目《波索馬戲團(tuán)》。1963年馬戲團(tuán)節(jié)目停辦，但鑒于小丑波索在孩子們心中留下了深刻印象，麥當(dāng)勞決定創(chuàng)造一個(gè)忠實(shí)地與孩子們?yōu)槲榈摹胞湲?dāng)勞大叔”。

這個(gè)大叔叫“羅納德·麥當(dāng)勞”，是友誼、風(fēng)趣、祥和的象征。他總是一副傳統(tǒng)馬戲小丑的打扮：黃色連衫褲、紅白條的襯衣、大紅鞋、黃手套、一頭蓬亂的紅發(fā)。在很多小孩心中，他的知名度僅次于圣誕老人。

這些都是麥當(dāng)勞重新奪取中國(guó)市場(chǎng)的資本，在中國(guó)，并不缺乏像朱天華一樣，對(duì)加盟麥當(dāng)勞有興趣的投資者，他們需要的，只是麥當(dāng)勞能夠開(kāi)放更多的機(jī)會(huì)。

開(kāi)放帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)，麥當(dāng)勞的2014年開(kāi)局似乎還算順利。2月22日，麥當(dāng)勞在上海召開(kāi)開(kāi)放政策說(shuō)明會(huì)，而在此前一周，報(bào)名已經(jīng)滿額。