今天msOS群內(nèi)網(wǎng)友“在路上”提出一個疑問，他去面試了好幾家技術(shù)型方案公司，發(fā)現(xiàn)有一些共性，都經(jīng)營好幾年了，但一直都是3、5個，不到10人，覺得很奇怪，是什么因素導(dǎo)致這些類型的企業(yè)做不大。

    本人這段時間也一直在思考這類問題，尤其在分析，是那些因素拖了公司的后腿，明明年初規(guī)劃的很好，但真正執(zhí)行下來，往往連一半都達不到。并且就自己公司來說，雖然人數(shù)有幾十人，但多年了，也一直在這個坎上，無法突破，于是我結(jié)合自己公司的實際情況，在群內(nèi)做了一番講解：     大家可以發(fā)現(xiàn)，這類小企業(yè)，都是技術(shù)人員在做，但做的，技術(shù)含量并不高，往往基于項目性質(zhì)的，利潤較低，投入大產(chǎn)出少，所以他們必須不停的找項目做，不然就因為資金問題而死掉，所以項目很多、很忙但又不盈利，長期處于生存邊緣，因為很忙，導(dǎo)致他們沒有空閑的時間去務(wù)虛，去思考公司的前景和長遠規(guī)劃，無法做一些基礎(chǔ)性的東西，只能接項目賺快錢，這樣子長期被約束了住了。技術(shù)人員一旦踏出技術(shù)接觸市場做項目，可以說層次已經(jīng)被封頂了。他們無論在技術(shù)還是在市場方面，都無法再次突破，被封死了，10個人一個坎，50人一個坎，100人又是一個坎，若要突破，必須要在資金、技術(shù)層次、市場能力幾個要素中有一個突破掉。

    很多做技術(shù)的人，天然的排斥務(wù)虛，認為只有踏踏實實做技術(shù)才算不浪費時間。然而從經(jīng)濟價值上講，應(yīng)急、救火式的經(jīng)營，效率最低，價值最差，只有長遠的規(guī)劃，從頂層設(shè)計，做起來才輕松，效率也高。比如一顆種子，只要把它埋到土里，給他施肥澆水，經(jīng)過一段時間，就能生根發(fā)芽，茁壯成長，但若這個過程不停打斷，這顆種子是培養(yǎng)不好的。
    以我公司為例，也是有這樣一個現(xiàn)象，公司方向?qū)α?，很容易發(fā)展到營業(yè)額千萬級別的，但到億級別，很難，這個過程好多年了，主要是大家被現(xiàn)有的客戶資源，費用困住了，上次開會發(fā)現(xiàn)，每個人手上項目很多，都忙不過來，每年都有一個大客戶，那么是只有一個大客戶呢，還是我們的能力只能支撐一個大客戶，這個邏輯一定要搞明白，表面上看只有一個大客戶，我們還需要開拓更多的，但實際上是因為我們的實力，只能支撐一個大客戶，所以每年只能出現(xiàn)這么一個，而這一個大客戶所掙得的錢反過來，也只能維持我們整個團隊，這樣形成了一個穩(wěn)態(tài)瓶頸效應(yīng)，而下面的很多小客戶，我們也想支持，但絕大部分的資源被大客戶吸光了，就如同，一顆大樹，底下只能長點小草，大樹吸收了大部分的養(yǎng)分。小客戶雖然利潤低，但不培養(yǎng)小客戶，那就意味著風(fēng)險，因為大客戶有一天突然跑了，還需要靠眾多的小客戶支撐。所以就需要分一半的資源維持眾多的小客戶，一半的資源支持一兩個大客戶。

    要想突破這個問題，如何下手，首先，負責(zé)人自己要突破，公司的一切，都是負責(zé)人決定的，負責(zé)人的眼界，見識首先要突破， 負責(zé)人要想突破，首先需要解決生存問題，其次有一個二把手可以接替負責(zé)人，之后負責(zé)人獨立出去開拓，目前華控的模式就是這么做的。負責(zé)人開拓一個業(yè)務(wù)，培養(yǎng)新人，再把業(yè)務(wù)交給他們再去開拓，負責(zé)人不能躺在功勞簿上，這個里面要求，負責(zé)人具備快速的學(xué)習(xí)能力和培養(yǎng)新人的能力。

    一個項目成熟之后，一把手負責(zé)與二把手負責(zé)，效果不會有太大的差異，若一把手負責(zé)能達到100分的話，那么二把手負責(zé)，一般可以到80分，當(dāng)一把手自己去開拓把老項目交給二把手，一般的講，一個全新的業(yè)務(wù)，需要2、3年才可能贏利持平，那么這個二把手必須要在2、3年內(nèi)維持公司經(jīng)營，那么開拓就能成功，若公司內(nèi)部只有一個老板，而沒有合伙人，那就麻煩了，比如只有幾個人的公司，往往只有一個老板，老板能力很強，掌控了全部，其他人都不具備，當(dāng)不了二把手，那么負責(zé)人就無法去開拓，一切都被約束了，所以在經(jīng)營公司的時候，重視培養(yǎng)二三把手。

    做企業(yè)的核心就在于人才培養(yǎng)。