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Strategy Analytics研究發(fā)現(xiàn)，自2009年至今，全球移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)價值（包括用戶消費和廣告收入）將翻一番，從900億美元增長至超過1800億美元。面對如此高速發(fā)展又巨大的市場，各類公司競相爭鋒，可是，這并非一條康莊大道。

那些“吃螃蟹”的企業(yè)

第一批絆了跟頭的是移動運營商。當(dāng)初移動音樂開始受歡迎的時候，幾乎所有的運營商都爭先恐后的開起了各自的音樂商店，提供全方位服務(wù)，從銷售鈴聲、彩鈴到全曲下載以及后來的流播放。到今天，運營商音樂商店經(jīng)營業(yè)務(wù)幾乎又回到了最初的鈴聲和彩鈴，因為全曲下載和流播放等更新更豐富的業(yè)務(wù)基本被后來的跨平臺服務(wù)商搶去了，如中國市場上的QQ音樂、多米音樂，以及國際市場上的Spotify、Pandora等。

另一個運營商的失敗嘗試是應(yīng)用商店?？焖侔l(fā)展的蘋果應(yīng)用商店，讓部分運營商把自身冷清了多年的應(yīng)用商店重新大力推廣，更多以前沒有類似經(jīng)營內(nèi)容的運營商也紛紛加入行列。然而多年后，仍沒有一家運營商的應(yīng)用商店能取得長足成長或真正贏得開發(fā)者的認(rèn)同。

手機制造商也積極進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，部分公司取得了成功。蘋果和谷歌改變了游戲規(guī)則，軟件開發(fā)公司可以向移動應(yīng)用商店提交他們開發(fā)的應(yīng)用產(chǎn)品，并在幾天之內(nèi)就可以向消費者銷售，蘋果和谷歌還提供頗有吸引力的收入分成。相反，運營商卻經(jīng)常被“大公司”心態(tài)牽絆，只對它們首肯的少數(shù)公司開放，從而抑制了創(chuàng)新。同時應(yīng)用開發(fā)公司與這些國際巨型運營商的法律部門的合同談判通常要會花上數(shù)月的時間。很多運營商還高估了自己的分成能力，希望取得收入的70%，正好與蘋果和谷歌的分成比例相反。所有這些都大大降低了應(yīng)用開發(fā)公司的盈利能力，使他們無力投入優(yōu)秀新產(chǎn)品的開發(fā)。

為了滿足消費者“把互聯(lián)網(wǎng)裝在口袋里”的需求，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司也大舉進(jìn)入移動領(lǐng)域。不過即使那些最成功的公司也經(jīng)歷了曲折。Facebook從桌面起家而且異常成功，擴展到移動領(lǐng)域的時候卻頗掙扎了一番。遲至今年4月Facebook還推出了作為智能手機用戶界面的Facebook Home，試圖全程控制用戶的使用經(jīng)驗。HTC同時推出了一款以Facebook Home為中心的智能手機。結(jié)果無論是Facebook Home本身還是HTC的這款手機都受到了如潮的惡評，最多聽到的不滿包括使用其他應(yīng)用和插件很困難。Facebook和HTC都沒有意識到，雖然用戶喜歡社交，但是沒有人愿意他們的手機完全被一個社交功能所控制，這便是阻斷第三方創(chuàng)新帶來的負(fù)面效果。

另一方面，很多直接從移動互聯(lián)網(wǎng)起家的公司卻能一擊中的。近年來對運營商的價值和利潤沖擊最大的莫過于移動即時通訊了。從一開始，這些新型服務(wù)就解決了消費者在傳統(tǒng)的運營商短信服務(wù)上無法得到滿足的兩項需求：功能豐富包含多媒體和社交，同時“免費”。從風(fēng)靡日韓的Kakao Talk、Line Messenger到流行歐美的WhatsApp，這些服務(wù)豐富了原本微軟的桌面即時通訊（Live Messenger）和黑莓封閉系統(tǒng)的移動即時通訊（BBM）的功能并且實現(xiàn)了跨平臺。同時其不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，除了長久以來的收費使用和廣告以外，很多此類即時通訊服務(wù)還成了應(yīng)用、游戲和虛擬產(chǎn)品的銷售平臺，用戶完全不用再回到電腦前去完成增值交易。

這也帶來業(yè)界兩類反應(yīng)。第一種來自運營商。一開始很多運營商試圖限制這些服務(wù)，如部分運營商至今還禁止此類業(yè)務(wù)在其網(wǎng)絡(luò)上運行。隨著限制失敗，部分運營商轉(zhuǎn)而模仿。從中國電信到西班牙電信，運營商們或通過內(nèi)部開發(fā)，或通過兼并，或通過與互聯(lián)網(wǎng)公司合作，紛紛推出自己的即時通訊服務(wù)。

另一類反應(yīng)來自傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司。谷歌用Hangout代替了原本為桌面設(shè)計的Google Talk，并且預(yù)裝在安卓手機上，功能與桌面版本類似但是為移動終端進(jìn)行了優(yōu)化。騰訊則推出了微信，它從開發(fā)伊始就是針對移動終端的，并且不斷有新功能加入，其成功已是路人皆知。

繞不開的生態(tài)基石

那么從各類公司進(jìn)軍移動互聯(lián)網(wǎng)的成功與不甚成功的案例中可以得出什么共性的經(jīng)驗?zāi)兀?/p>

Strategy Analytics的研究顯示，最主要的一點是生態(tài)系統(tǒng)的重要性。蘋果和谷歌有實力來驅(qū)動生態(tài)系統(tǒng)，這是它們成功的關(guān)鍵。企業(yè)難以事事親歷親為，但是通過打開能帶來收益的生態(tài)系統(tǒng)的大門，會有足夠多的合作伙伴來完成其他的事情。因此，一家公司打算進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)，不能只關(guān)注自己的先進(jìn)技術(shù)或服務(wù)，而是應(yīng)先給自己在生態(tài)系統(tǒng)中確定最佳位置，從而使自己的資源得到最優(yōu)的回報。

這一點對移動運營可能尤其有參考意義。過去運營商試圖在任何一項用戶感興趣的服務(wù)上有所作為，但總是失敗多于成功，這很大程度上源于運營商的公司特性。今天全球各地的主要移動運營商早年都是大型的全網(wǎng)型電信公司，無論是長年積淀的公司文化還是公司的龐大規(guī)模，都決定了它們?nèi)狈χ苯訁⑴c移動互聯(lián)網(wǎng)競爭的靈活性。

另一方面，移動運營商的資源也理應(yīng)在移動互聯(lián)網(wǎng)市場上發(fā)揮更佳的作用，這關(guān)乎運營商在產(chǎn)業(yè)中如何定位，同時也與運營商如何以自身的資源創(chuàng)造一個多方受益的生態(tài)系統(tǒng)有關(guān)。以下兩個案例可以說明運營商有能力也理應(yīng)在生態(tài)系統(tǒng)中發(fā)揮更積極的作用。

一是用戶購買移動應(yīng)用時的運營商代收費，包括直接的收費下載和中國市場上很普遍的“免費增值”模式。這里運營商扮演的是催化助長的作用：根據(jù)微軟近期公布的數(shù)據(jù)，在有運營商代收費的市場，應(yīng)用開發(fā)者從每一個活躍用戶身上取得的收入將三倍于沒有代收費服務(wù)的市場，而在信用卡支付更為有限的新興市場，這一效果將達(dá)到六倍。所以更多運營商發(fā)揮更積極的作用將有利于創(chuàng)造一個多贏的生態(tài)環(huán)境。

另一個案例是移動支付。這是一個有著巨大潛力的領(lǐng)域，Strategy Analytics預(yù)計，全球由近距離無線通訊技術(shù)（NFC）支持的移動支付金額，將從今年的180億美元增長至2017年的480億美元。這又是關(guān)于生態(tài)系統(tǒng)：任何單獨的一方，無論是手機廠商、金融服務(wù)機構(gòu)還是運營商或零售店都沒有能力單獨推動這一產(chǎn)業(yè)的前進(jìn)，但是運營商在保證交易安全方面起著核心作用。

總之，移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中的大公司需要認(rèn)識到，成功者的特質(zhì)不是試圖做所有的事情，而是建立一個平臺讓消費者能找到所有的東西。