波音模式曾獲得無數(shù)創(chuàng)新學(xué)者的青睞，然而波音在管理開放式創(chuàng)新上犯的錯誤，恰恰就是沒能做好控制創(chuàng)新鏈的工作。加上缺乏備用方案，遇到問題時不知所措，開放式創(chuàng)新之路荊棘不斷。

波音：全球產(chǎn)業(yè)鏈之痛

波音787夢想飛機(jī)又出故障了！10月9日，日本航空公司的三架波音787客機(jī)先后因故障而中途折返。年初電池起火故障曾讓全球787停飛，余燼未了，這次徹底把“不安全”的標(biāo)簽戳在了787上。

作為開放式創(chuàng)新的經(jīng)典案例，波音不知道多少次被人們提起——數(shù)以萬計(jì)的零部件來自于全球各地，波音的任務(wù)只是負(fù)責(zé)在車間里將其鉚接起來。波音前CEO孔笛特稱其為一種“不可思議的全球性協(xié)議合作”。

首先，波音會將圖紙分割，將不同部分交給全球供應(yīng)商，讓它們嚴(yán)格按照規(guī)格進(jìn)行生產(chǎn)。在這個過程中，波音是“大腦”，協(xié)作者則是“軀干”。波音打破了傳統(tǒng)層級制度里的供應(yīng)商和生產(chǎn)商模式，與協(xié)作者共同完成產(chǎn)品的研發(fā)，這個過程是跨越產(chǎn)品整個生命周期的。逐漸，波音的角色不再是生產(chǎn)的集中控制者，而轉(zhuǎn)變?yōu)樨?fù)責(zé)設(shè)計(jì)系統(tǒng)和程序，進(jìn)行協(xié)調(diào)與合作。這樣一來，波音就在某種意義上成為了航空業(yè)中的“輕公司”。

“9·11”事件之后，全球航空工業(yè)受到沉重打擊，訂單數(shù)量急劇下滑，為了縮減成本，波音再次調(diào)整了商業(yè)模式：將成本控制的任務(wù)交給幾家大的供應(yīng)商，比如讓供應(yīng)商來控制零部件的特征和設(shè)計(jì)。波音的任務(wù)不再是組裝零部件，而是進(jìn)行模塊組裝，這樣進(jìn)一步地分?jǐn)偭顺杀撅L(fēng)險。

正是在這個體系之上，誕生了具有夢幻色彩的“787”機(jī)型。

我們可以清晰地看到，波音研發(fā)及生產(chǎn)“787”的過程與當(dāng)前IT產(chǎn)業(yè)中的全球產(chǎn)業(yè)鏈極為相似：一家品牌商放棄了生產(chǎn)、制造和組裝的全部環(huán)節(jié)，改由下游的制造者來完成。

這種將模塊化生產(chǎn)從IT產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移至飛機(jī)制造的做法，讓波音獲得了無數(shù)創(chuàng)新學(xué)者的青睞。據(jù)說，“787”在華盛頓州埃佛里特市的工廠中，組裝時間由以往的17天縮減到了3天。3天搭建一架飛機(jī)，你說夢幻不夢幻？

然而夢幻的色彩過于斑斕，與現(xiàn)實(shí)無法調(diào)和的沖突漸漸顯露，波音的開放式創(chuàng)新之路荊棘不斷。由于波音將零部件的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)任務(wù)徹底外包，導(dǎo)致某些廠商的產(chǎn)品并沒有完全達(dá)到最后的組裝要求。究其原因，則在于其中復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

比如，位于南加州的沃特飛機(jī)工業(yè)公司，其產(chǎn)權(quán)的頻繁變更影響到與波音的合作。不得已，波音干脆直接購買股權(quán)，對其實(shí)行控股。據(jù)美國媒體報道，波音正在考慮采取類似的手段將生產(chǎn)內(nèi)化。顯然，波音不再對自己的開放式創(chuàng)新之路那么有信心了。

其實(shí)，波音的問題正好反映了一個現(xiàn)實(shí)問題：在對“開放式創(chuàng)新”的一片贊歌中，人們往往忽略了該如何管理開放式創(chuàng)新的思考。

哈佛大學(xué)的拉卡尼教授認(rèn)為，關(guān)鍵在于平臺型思維。合作也好，競爭也罷，外部創(chuàng)新者都需要在創(chuàng)新需求者可以看得見的“場所”里進(jìn)行，目的是便于對創(chuàng)新進(jìn)行控制。所謂“平臺型思維”，拉卡尼教授的潛臺詞是，不要將價值鏈拖得過長，盡量避免創(chuàng)新鏈的垂直化。

波音在管理開放式創(chuàng)新上犯的錯誤，恰恰就是沒能做好控制創(chuàng)新鏈的工作。例如，波音出于降低成本的考慮將模塊外包的時候，就為其開放式創(chuàng)新埋下了隱患：模塊承包商勢必也將自己的任務(wù)進(jìn)一步分解外包，以此類推，直至產(chǎn)品細(xì)化到一個鉚釘。一級承包商以下的工作是波音公司無法控制的，所以，當(dāng)下面任何次一級生產(chǎn)出現(xiàn)問題的時候，就像推倒了多米諾骨牌，導(dǎo)致整個飛機(jī)的組裝無法完成。這是波音公司在創(chuàng)新鏈縱深問題上犯下的錯誤。

美國航天局在開發(fā)“阿波羅計(jì)劃”時，經(jīng)常針對一個問題準(zhǔn)備兩套解決方案，兩套方案的供應(yīng)商也都不同。雖然這個方法略顯陳舊，與精細(xì)化管理的理念有所出入，但在飛機(jī)制造或者航天、軍工這些科技資源密集型的產(chǎn)業(yè)中，卻能夠達(dá)到“勤能補(bǔ)拙”的效果。由于在挑選合作者時，波音沒能夠做到“一顆紅心，兩手準(zhǔn)備”，遇到問題時不知所措，一拖再拖，也就不足為奇了。

本文來源：商界評論 作者：謝佩洪 哈米什·麥肯齊 宋文洲等