今天分享的圖書是由@人力資源怪客帶來的思維導(dǎo)圖和讀后感，本書以德魯克先生的人力資源理念為主線，通過對大師思想的解讀和優(yōu)秀企業(yè)實(shí)踐的剖析，提出了中國企業(yè)HR轉(zhuǎn)型的杠桿解：回歸正確的角色定位、從客戶需求而非職能專業(yè)出發(fā)、從目標(biāo)成果而非專業(yè)活動(dòng)出發(fā)、從假設(shè)而非最佳實(shí)踐出發(fā)。

作者跳出人力資源的專業(yè)局限，從更為寬廣的視角采擷素材，通過大量的經(jīng)典案例，對德魯克近乎常識的理念進(jìn)行了深入淺出的闡釋，脈絡(luò)分明、層層遞進(jìn)、一氣呵成。

德魯克告誡說：“思考是很艱苦的工作，而管理時(shí)尚剛好是思考的完美替代品?！迸c熱衷于介紹流行概念的書籍不同，本書試圖厘清中國企業(yè)HR轉(zhuǎn)型之道，強(qiáng)調(diào)回歸管理常識，啟發(fā)讀者的思考。 

從老桌兄（@圍一桌HR管理者 ）那里收到康總（@康志軍 ）的這本新作，迫不及待的開始讀，但是仍然讀了一個(gè)禮拜，并不是說書不好，而是我讀的過程中，總是會陷入沉思，在書中找到許多我自己的影子，讀的時(shí)候可謂是時(shí)而臉紅，時(shí)而羞愧，時(shí)而暗自贊嘆，這是我最近讀到的能夠同時(shí)調(diào)動(dòng)起思考和感情的一本書，這也是我讀到的最有價(jià)值的一本HR專業(yè)書籍。

這本書就是從人力資源從業(yè)者的弱點(diǎn)和盲點(diǎn)出發(fā)，用文字揪著HR們的兩只耳朵，一條條的把HR們犯過的錯(cuò)誤陳述出來，不厭其煩的告誡HR要注意哪些地方是做的不夠的，哪些地方是做的過火的，用擺事實(shí)講道理的辦法提醒著HR要回歸原點(diǎn)：關(guān)注成果，實(shí)事求是。

如果把HR們比作勤勤懇懇的老黃牛的話，康總的這本書就是一只牛虻，它在時(shí)刻提醒著HR們不要貪圖權(quán)利和地位，不要迷失于專業(yè)象牙塔和成功的最佳實(shí)踐，如果HR們想不清楚這些問題，就要付出血的代價(jià)。

在這里我就結(jié)合這本書的內(nèi)容，談?wù)勎以?jīng)遇到過的尷尬和困惑。

關(guān)于專業(yè)深井

我不久前寫過一篇文章叫《不要被“專業(yè)化”蒙蔽了雙眼》，探討的就是在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢下，專業(yè)分工的趨勢越來越明顯，很多的人都被囿于自己的小圈子里，扛著“專業(yè)化”的幌子不肯出來，從而造成了很多人職業(yè)發(fā)展的局限性。而康總是借用德魯克老先生的思想，站在組織運(yùn)營的角度上來探討專業(yè)化的陷阱，視野更為開闊。

隨著組織的不斷發(fā)展和完善，中間管理層開始出現(xiàn)，并逐漸充當(dāng)越來越重要的角色，隨著專業(yè)化分工的不斷加速和明確，其弊端就越來越明顯。由于專業(yè)化，組織中的各個(gè)小集體只關(guān)注于自己的績效表現(xiàn)和利益獲取，而忽視了組織整體的績效目標(biāo)，導(dǎo)致組織內(nèi)耗的加重和隔離的產(chǎn)生。

在這股專業(yè)化的潮流中，人力資源跑在了最前面，但是很不幸的是：跑偏了。對于中國的HR而言，這股跑偏的潮流尤為嚴(yán)重，主要是因?yàn)槿肆Y源管理的發(fā)源地在國外，這個(gè)概念和理念完全是舶來品，HR們?nèi)琊囁瓶实膶W(xué)習(xí)國外的理念和方法，以了解和熟悉最新潮的HR理念為自豪和榮耀，并且由于崗位設(shè)置的問題，HR開始進(jìn)一步的“專業(yè)化”，出現(xiàn)了招聘部門、培訓(xùn)部門、績效部門、薪酬部門、員工關(guān)系部門和組織結(jié)構(gòu)部門，更甚至的是每個(gè)部門的人員也被細(xì)化到不同的工作內(nèi)容。

比如薪酬部門，有人只核算考勤、有人只負(fù)責(zé)整理福利假和各種假期申請、有人只負(fù)責(zé)核算工資，還會有一個(gè)人來審核這個(gè)工資，大家在覺得再正常不過的時(shí)候，德魯克老先生無不諷刺的寫到：“HR們不是宣稱“去年我們成功的將公司員工的生產(chǎn)力提升了5%”，而是說“我們成功地把18個(gè)新的人事計(jì)劃推銷給了第一線的主管”。”

我在專業(yè)化這個(gè)問題上吃過虧，舉兩個(gè)小例子：

1、純理論的離職率核算公式

我畢業(yè)后進(jìn)入一家民營集團(tuán)公司做人力資源工作，接手的第一個(gè)任務(wù)就是核算公司的離職率，由于有現(xiàn)成的離職率核算公式，所以我也就按部就班的進(jìn)行了核算，但是在核算的過程中我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，因?yàn)榧瘓F(tuán)是跨地區(qū)的，每個(gè)地區(qū)的離職率水平都不一樣，如果都按照一個(gè)地區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核算就會出現(xiàn)不公平的情況。

我想找個(gè)辦法來完善核算公式，當(dāng)時(shí)我覺得自己是人力資源科班出身，做個(gè)離職率公式還不是小菜一碟，所以用了吃奶的力氣，把公司歷史的離職率數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)翻出來進(jìn)行分析和整理，希望整一個(gè)完美的公式來解決這個(gè)問題。

最終功夫不負(fù)有心人，還真讓我給弄出來了，結(jié)果是做了一個(gè)分段函數(shù)，添加了3個(gè)變量，一般人不給他解釋一下，肯定是丈二和尚摸不到頭腦，但是這個(gè)公式卻是能夠避免跨地區(qū)的問題的，給領(lǐng)導(dǎo)解釋完后，領(lǐng)導(dǎo)同意讓我去推行這個(gè)算法看看，真正到了工廠才發(fā)現(xiàn)麻煩：這個(gè)公式太復(fù)雜，光講明白就要將近一個(gè)小時(shí)，幾乎所有的廠長和經(jīng)理都是一副厭惡的表情，覺得我們這是故弄玄虛，最終這個(gè)公式還是不了了之了，離職率仍然回到了原來的算法。

【反思】沒有從業(yè)務(wù)部門去考慮離職率算法的真正價(jià)值，對于各個(gè)工廠而言，人力需求和分配其實(shí)都是非常明確的，他們每天都會去盤點(diǎn)人力，根據(jù)產(chǎn)量需求來調(diào)配人力，所以離職率對他們而言并沒有什么實(shí)際意義，而只是總部了解工廠人力運(yùn)營的一個(gè)手段，并且也并不是要求特別精確，沒搞明白這個(gè)問題，而一往情深的去搞“完美的”離職率公式，不栽跟頭還怪。

2、績效強(qiáng)制分布計(jì)劃

在2010年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，我們的最高領(lǐng)導(dǎo)為了把組織內(nèi)績效拉開差距，把工作不努力、績效表現(xiàn)不好的人趕出公司，要求我們?nèi)肆Y源部負(fù)責(zé)制定績效強(qiáng)制分布計(jì)劃，這在我看來是個(gè)人力資源部“大顯身手”的時(shí)刻，所以我們開始在辦公室風(fēng)風(fēng)火火的做了一份強(qiáng)制分布計(jì)劃表：制定了考核的指標(biāo)（分主觀指標(biāo)30%和客觀指標(biāo)70%），并制定了每個(gè)指標(biāo)的分級標(biāo)準(zhǔn)（分ABCD四等級），同時(shí)要求各部門主管在打績效的時(shí)候，把人員按20%/70%/10%進(jìn)行分檔，眼熟嗎？是的，我們幾乎照搬了目前國內(nèi)最流行也被稱為最具實(shí)操價(jià)值的績效強(qiáng)制分布方案。

這個(gè)方案沒有懸念的通過了最高領(lǐng)導(dǎo)的審批，在準(zhǔn)備實(shí)施時(shí)，卻遭到了一線部門主管的一致反對，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們的業(yè)務(wù)開始有所增長，人員工作負(fù)荷開始提升，此刻推行這個(gè)政策勢必會導(dǎo)致一部分人員的離職。但是我們肯定不會顧及這么多，既然最高領(lǐng)導(dǎo)都同意了的事情，我們是要堅(jiān)決貫徹實(shí)施的，最終結(jié)果是在執(zhí)行2個(gè)月以后，這個(gè)計(jì)劃被叫停了。

【反思】雖然最高領(lǐng)導(dǎo)有要求我們來做這個(gè)計(jì)劃，但是我們沒有和業(yè)務(wù)部門溝通這個(gè)計(jì)劃的可操作性，我們只是一心認(rèn)為這樣做是能夠達(dá)到老板的要求，但是這么做是否能夠?yàn)槔习鍘硇б婺兀课覀儧]有去想，所以導(dǎo)致了在我們看來如此“完美”的計(jì)劃，最后卻破產(chǎn)了。

在各專業(yè)職能部門的專業(yè)深井中，我們部分的職能幕僚就像是那一個(gè)個(gè)的青蛙，只關(guān)注了自己頭頂上那一片井口，看到云彩飄過，流星劃過后就覺得那是整片天空了，但是我們的視野太局限了，現(xiàn)在應(yīng)該跳出來，和別的井口里面的青蛙聊一聊，看看其他部門是怎么做的，我們能為其他的井送去什么幫助。

關(guān)于最佳實(shí)踐

這個(gè)點(diǎn)我有個(gè)案例可以很好的說明最佳實(shí)踐的利與弊，其實(shí)由好到不好就是我們處理問題的方式?jīng)Q定的。

我在集團(tuán)工作時(shí)需要和各個(gè)跨地區(qū)公司的人力資源部溝通，考核他們的日常工作情況，基于這層關(guān)系，我就能接觸到各個(gè)公司的人力資源工作方法，我發(fā)現(xiàn)有些實(shí)踐是非常棒的，但是分公司之間并沒有建立一個(gè)自由交流的信息平臺，所以我推動(dòng)建立了跨地區(qū)的人力資源最佳實(shí)踐共享平臺，各個(gè)分公司可以把自認(rèn)為好的人力資源實(shí)踐寫出來，讓其他分公司得以借鑒，借鑒的越多的做法在評比中獲得的分?jǐn)?shù)就越高。這個(gè)舉措后來證明是個(gè)很好的做法，既鼓勵(lì)了分享，又推廣了最佳實(shí)踐，但是對于這個(gè)問題也是要分兩面來看：

首先：我們的分享平臺僅僅是分享，并不要求對于好的做法要強(qiáng)制實(shí)施，因此各取所需，很靈活。

其次，如果有分公司希望能夠分享這個(gè)最佳實(shí)踐，他們是可以改動(dòng)具體的規(guī)則和辦法的，也就是說他們只需要吸收核心思想就可以了。

因此，在尊重分公司分享和使用的權(quán)利后，這個(gè)做法就能保持它獨(dú)有的活力，如果我們在尋找到最佳實(shí)踐后，要求其他分公司也要強(qiáng)制實(shí)施的話，這個(gè)分享就變味了，最佳實(shí)踐也會遇到水土不服的情況，最終失敗的幾率就會很大。

關(guān)于從成果出發(fā)

尤里奇的一個(gè)簡單提問：“HR，你們今天面臨的最大挑戰(zhàn)是什么?”在HR高管們種種答案后，他揭開了答案：“要幫助組織贏得業(yè)務(wù)的成功?！?/p>

其實(shí)這個(gè)問題是我一直都不太敢直面的，也是容易讓我迷失和困惑的，我不太清楚如何才能做到這一點(diǎn)，當(dāng)別人問我：“你們HR產(chǎn)生了什么效益時(shí)？”我都會感覺很茫然，我所能列舉的數(shù)據(jù)是這個(gè)月我招聘了多少人，我安排了幾場培訓(xùn)，我保證了整個(gè)人力資源常規(guī)工作的穩(wěn)定運(yùn)行，但是我們?nèi)肆Y源的ROI該如何核算，我不太清楚，我也不知道該怎么做才能得到比較明確的數(shù)據(jù)和結(jié)果。在這種迷茫和困頓中，我嘗試做這樣的幾件事情。

1、人員補(bǔ)給的效率和效果。

由于公司的業(yè)務(wù)是訂單式的，當(dāng)業(yè)務(wù)增多時(shí)，對人員的需求就會較大，對人員的及時(shí)到崗的時(shí)間要求就會較高，因此招聘的效率和效果就變得至關(guān)重要，如果能夠保證這兩點(diǎn)，從側(cè)面也保證了公司的業(yè)務(wù)的完成，我做了如下幾點(diǎn)工作：

• 除常規(guī)的招聘渠道外，還開拓了和學(xué)校、技術(shù)類培訓(xùn)公司等的合作，當(dāng)用人量激增的時(shí)候，可以從這些機(jī)構(gòu)里先尋找合適的人才。
• 平時(shí)就注意人才庫里簡歷量的收集和整理，根據(jù)崗位和高級人才/普通人才進(jìn)行分類，到用的時(shí)候能夠迅速找到合適的候選簡歷。
• 增加客觀考核項(xiàng)：增加DISC行為風(fēng)格測試和性格測試，考察其和崗位要求的內(nèi)在匹配度。
• 面試官素質(zhì)提升：1）加強(qiáng)面試官培訓(xùn)；2）加強(qiáng)面試官日常的經(jīng)驗(yàn)交流。

通過以上幾點(diǎn)，基本能夠保證我們在需求人員的時(shí)候能夠迅速把大量簡歷給到部門挑選，另外面試官的看人經(jīng)驗(yàn)提升后，就保證了后期試用期內(nèi)的離職率和辭退率風(fēng)險(xiǎn)。

2、加強(qiáng)培訓(xùn)的針對性和有效性。

• 培訓(xùn)計(jì)劃不會要求提前半年或一年就定好，而是讓業(yè)務(wù)部門根據(jù)實(shí)際的需求實(shí)時(shí)提交。
• 培訓(xùn)需求的來源是基于業(yè)務(wù)的需求，如果新上一個(gè)平臺，那么這個(gè)時(shí)候?qū)W習(xí)就是一件非常迫切的事情，人力資源部會安排相關(guān)的一系列的培訓(xùn)。
• 針對培訓(xùn)講師進(jìn)行TTT訓(xùn)練，提高講師的授課水平。
• 培訓(xùn)評估針對培訓(xùn)講師水平、講課內(nèi)容是否有用兩個(gè)大維度進(jìn)行評價(jià)。

3、常規(guī)人力資源管理工作的簡化和E化。

• 我一直認(rèn)為人力資源部的工作應(yīng)該簡化到潤物細(xì)無聲的境界，讓大家覺得辦事情很順當(dāng)，而不是給大家添堵，因此我們一直致力于簡化各種人力資源流程，在保證效果的情況下，要把時(shí)間縮短。
• 為配合人力資源管理工作的流程簡化，我們部門把很多的工作都搬到了網(wǎng)上，就是所謂的人力資源信息系統(tǒng)（HRIS），由于我們又自己的工程師，所以我們陸續(xù)開發(fā)了培訓(xùn)通知和評估系統(tǒng)（類似于多貝網(wǎng)的選課和通知系統(tǒng)，針對每個(gè)培訓(xùn)還有一個(gè)專門的培訓(xùn)評估頁面）；績效考核系統(tǒng)（在網(wǎng)上完成績效指標(biāo)的設(shè)定和評價(jià)）；考勤系統(tǒng)（考勤管理員的考勤核算過程和異常情況展示，利于員工的及時(shí)反饋，當(dāng)然也包括年假的查詢功能等）等等，后面我們還會陸續(xù)開發(fā)一些HR工具，來幫助我們把日常的工作和員工進(jìn)行更緊密的聯(lián)系，這樣能夠更好的服務(wù)員工。

雖然這些工作仍然無法得出人力資源的ROI ，并且也沒有量化的數(shù)據(jù)來說明我們支撐了公司業(yè)務(wù)的完成，但是這些工作在細(xì)節(jié)上服務(wù)了業(yè)務(wù)，讓員工感覺到了方便，我覺得這樣也算是人力資源部門的貢獻(xiàn)了吧。

關(guān)于讀書

首先，我贊嘆于康總對德魯克老先生思想的認(rèn)知和熟悉，這本書的明線是HR們犯過的錯(cuò)誤，暗線則是德魯克老先生的思想脈絡(luò)，作者通過德魯克老先生的預(yù)言和現(xiàn)實(shí)的案例來剖析現(xiàn)代人力資源領(lǐng)域出現(xiàn)的諸多問題?？悼倢Φ卖斂怂枷氲膶W(xué)習(xí)和思考讓我深羨不已。

其次，是康總列舉的閱讀地圖，我通篇看完，不覺臉紅不已，作為本碩都是人力資源管理專業(yè)的學(xué)生，居然有非常多的書都沒有讀過，深感自己的懶惰和無知，讀罷此書，趕緊去把這些書都找來讀一下，也許讀完以后，再回來看這本《HR轉(zhuǎn)型突破》會有不一樣的感悟。