“沃爾瑪+亞馬遜”，能否首創(chuàng)中國?

在成為中國家電零售無可爭(zhēng)議的領(lǐng)跑者之后，蘇寧，又讓人看不懂了。

2012年春，蘇寧易購重磅出擊，而在線下則正式提出全品類拓展，將“電器”二字淡化，徹底地在沃爾瑪與亞馬遜之間打上了“+”號(hào)。

前無古人，后無來者。即便放眼全球，也難覓如此野心勃勃的通吃規(guī)劃。

這使蘇寧一度成為被質(zhì)疑的對(duì)象。甚至當(dāng)家人張近東被不斷地問候：張總，你還好吧?

張近東出牌，常常要事過之后才能看出端倪。其實(shí)，早在2009年蘇寧便進(jìn)入轉(zhuǎn)型變革，2011年明確新十年規(guī)劃時(shí)，便提出要打造線上線下等量齊觀的蘇寧，但彼時(shí)這只被認(rèn)為是兩條腿走路的舉措而已。而如今，當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)蘇寧線下門店中設(shè)有“易購自提點(diǎn)”，而易購的海量商品正在為門店所運(yùn)用——不過再耐心等候三五個(gè)月，顧客就可以在門店內(nèi)的觸摸墻上任意挑選下單，才會(huì)恍然明白這個(gè)“+”號(hào)的意義。是的，既非兩條腿，也非左手右手，運(yùn)用科技的力量，將線下線上無縫融合，才是蘇寧選擇給自己出如此難題的意義所在。準(zhǔn)確地說，或許并非是“+”，而應(yīng)是“×”。

這也是為什么蘇寧選擇一邊在線下從電器向全品類拓展，一邊同時(shí)從線下向線上進(jìn)軍的原因。二者聯(lián)動(dòng)，缺一不可。實(shí)際上，建立一個(gè)全品類平臺(tái)是張近東早有的打算，但一直以來受制于線下發(fā)展限制，而電子商務(wù)的發(fā)展，恰恰提供了一個(gè)最好的契機(jī)。

外界很難想象得到，為醞釀以及磨合這一巨大的轉(zhuǎn)型，張近東承受了多大的壓力。在這個(gè)頗具使命感的60后企業(yè)家看來，蘇寧的轉(zhuǎn)型，既是對(duì)自身發(fā)展的摸索，更是為行業(yè)的未來探路。

那么，“沃爾瑪+亞馬遜”果真代表著未來的方向嗎?幾年來，蘇寧為此到底做了什么?又將呈現(xiàn)給我們一個(gè)怎樣的新蘇寧?

在全面領(lǐng)跑中國電器連鎖之后，蘇寧為什么要超電器化，它是怎樣做的?

2012年12月12日，喧囂了整整一年的電商促銷，以皆大歡喜的結(jié)局暫時(shí)劃上了年度句號(hào)。在這個(gè)被傳說為末日之年的最后一個(gè)“節(jié)日”里，剛剛成立兩年多的蘇寧易購表現(xiàn)再度搶眼。

　　據(jù)網(wǎng)易旗下購物搜索網(wǎng)站惠惠網(wǎng)監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示：截至12日當(dāng)天17時(shí)，與一周前的流量相比，蘇寧易購漲幅為404%，天貓、京東、淘寶、當(dāng)當(dāng)和亞馬遜的漲幅分別為88%、80%、74%、49%和36%。

　　17天后，一向有“中華第一店”美譽(yù)的蘇寧新街口店換裝亮相。作為蘇寧二次創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)，新街口店經(jīng)歷了蘇寧從空調(diào)專營轉(zhuǎn)向綜合電器連鎖，再到3C拓展的全程。而此次，它的最新角色是充當(dāng)“線上線下”融合模式的范本。在這里，餐具、玩具、母嬰用品等一應(yīng)俱全，而且和蘇寧易購?fù)耆蛲?，可以?duì)在易購上下單的商品進(jìn)行各種現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)，或者順路提回家。逛累了也沒關(guān)系，店內(nèi)設(shè)有兒童樂園和休閑水吧，或者到閱讀區(qū)，戴上耳機(jī)享受一下云閱讀。地處核心商圈的新街口店，依托蘇寧生活廣場(chǎng)，形成涵蓋電器旗艦店、星級(jí)酒店、酒店式公寓、甲級(jí)寫字樓等高端業(yè)態(tài)的大型城市綜合體。

　　蘇寧不僅正在嘗試超越原有的電器經(jīng)營，而且呈現(xiàn)出線上線下融為一體，整體全面出擊的態(tài)勢(shì)。

　　在2009年蘇寧全面領(lǐng)跑中國家電零售之后，有人一度為其董事長張近東擔(dān)心，沒有了陪跑該多寂寞，而且很容易失去參照物。如今看來，他顯然找到了自己的新目標(biāo)，并且奮戰(zhàn)得有聲有色。

　　“未來蘇寧要變成科技蘇寧。沃爾瑪?shù)囊?guī)模是我們的追求，但我們絕對(duì)不會(huì)簡(jiǎn)單地做沃爾瑪，我們肯定是亞馬遜，通過產(chǎn)品為消費(fèi)者建立增值服務(wù)，用海量的數(shù)據(jù)來實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的需求。”2010年秋，在闡述蘇寧未來目標(biāo)時(shí)，張近東曾對(duì)《中外管理》如是說。而兩年后，這一路徑愈發(fā)清晰，蘇寧將“電器”二字淡化，徹底地在沃爾瑪與亞馬遜之間打上了融合的“+”號(hào)。

　　步步鋪墊

　　冬日的南京，氣溫偏低但陽光煦暖，從蘇寧總部18樓的落地窗向外望去，不遠(yuǎn)處的工地上，工人們正有條不紊地施工。那里是在建中的蘇寧易購辦公總部，占地11公頃，環(huán)抱蘇寧集團(tuán)總部和配套酒店，面積是后二者之和的兩倍還多，建成后，可容納近2萬名員工。

　　顯然，這一規(guī)劃并非臨時(shí)起意。盡管蘇寧易購于2010年才正式上線，但早在2006年蘇寧醞釀新總部時(shí)，就已給它預(yù)留了舉足輕重的位置?！捌鋵?shí)蘇寧在網(wǎng)上的東西一直在做，從1999年開始直到蘇寧易購上線，做過四次系統(tǒng)升級(jí)?！碧K寧副董事長孫為民對(duì)《中外管理》說。

　　誕生于1990年的蘇寧，至今已走過22個(gè)年頭。在早年遭遇傳統(tǒng)百貨的阻擊以及后續(xù)與同行的廝殺中，其長于戰(zhàn)略的氣質(zhì)逐漸凸顯。實(shí)際上，“先做再說”正是蘇寧內(nèi)部所標(biāo)榜的特質(zhì)之一。此番轉(zhuǎn)型，同樣蓄謀已久。

　　2009年3月，張近東在蘇寧內(nèi)部提出營銷轉(zhuǎn)型變革，展開整個(gè)系統(tǒng)的全面深入變革。其核心是回歸零售的本質(zhì)。蘇寧希望借此重塑價(jià)值鏈，厘清核心競(jìng)爭(zhēng)力：專心于消費(fèi)者分析、商品分析，將與供應(yīng)商的關(guān)系由復(fù)雜的交易結(jié)算變?yōu)楹?jiǎn)單的買賣。同年6月，蘇寧收購Laox(樂購仕的日本母體)公司27.36%股權(quán)，成為其第一大股東，正式入主這一日本老字號(hào)電器連鎖企業(yè)。

　　如今回頭看，這些動(dòng)作都為蘇寧日后“沃爾瑪+亞馬遜”的能力構(gòu)建做好了鋪墊。

　　“沒有Laox，怎么會(huì)有EXPO超級(jí)店?同樣，沒有EXPO超級(jí)店，哪兒有蘇寧廣場(chǎng)呢?沒有蘇寧廣場(chǎng)配套又怎么消費(fèi)體驗(yàn)?zāi)?”時(shí)至今日，張近東揭開謎底。

　　蘇寧收購Laox，不僅是國際化布局之一。3年多來，借助Laox，更在商品管理、銷售模式以及消費(fèi)者的需求分析上借鑒良多。正如張近東所言，收購Laox帶來的價(jià)值是多元的：第一國際化，第二隊(duì)伍營銷轉(zhuǎn)型，第三產(chǎn)品細(xì)分和多元化。

　　2011年12月1日，樂購仕首家國內(nèi)店在南京起航。與蘇寧既有的門店不同，這里的產(chǎn)品品類涵蓋電器、家居生活類用品，以及動(dòng)漫、玩具乃至樂器，其中進(jìn)口產(chǎn)品占比達(dá)到30%-40%。不僅如此，樂購仕還沿用了國際特色——產(chǎn)品布局和陳列按品類分，而非按品牌分;取消門店廠家促銷員，全部由蘇寧自己培訓(xùn)員工，引導(dǎo)顧客進(jìn)行無品牌偏向的購物;而且店面布置也更加開放。

　　“整個(gè)零售購物的流程幾乎全是重新做的?！睒焚徥酥袊偨?jīng)理田睿向《中外管理》介紹。僅是實(shí)物交款就顛覆了傳統(tǒng)的電器零售模式。而為適應(yīng)小件商品的特質(zhì)，方便快捷地查找?guī)齑?，以及給導(dǎo)購員配備手持終端直接下單等動(dòng)作，全部是從頭學(xué)起。

　　類似摸索盡管挑戰(zhàn)頗多，但對(duì)蘇寧的整體轉(zhuǎn)型來說，具有不可替代的價(jià)值。

　　在樂購仕試水一年多之后，2012年9月，蘇寧首批共4家EXPO超級(jí)店盛大開業(yè)。無論是現(xiàn)場(chǎng)出樣，還是商品品類，以及布局和貨架擺放上，都能看到樂購仕的些許影子?！拔覀?cè)跇焚徥说幕A(chǔ)上，進(jìn)一步做了優(yōu)化和調(diào)整。”位于南京商茂廣場(chǎng)的蘇寧EXPO超級(jí)店店長凌靜告訴《中外管理》。

　　已經(jīng)持續(xù)3年的營銷變革，更給蘇寧的生態(tài)系統(tǒng)帶來深遠(yuǎn)改變。

　　2008年，蘇寧攜手惠而浦首嘗空調(diào)代理合作方式。此后與伊萊克斯洗衣機(jī)、先鋒彩電以及松橋小家電等的合作，均復(fù)制了這種OEM定制包銷的模式。簡(jiǎn)言之，蘇寧已經(jīng)利用數(shù)據(jù)分析的優(yōu)勢(shì)介入前期市場(chǎng)預(yù)判，形成有計(jì)劃的訂單，指導(dǎo)供應(yīng)商生產(chǎn)，減少存貨、滯銷，來提高整個(gè)供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)效率。

　　這種數(shù)據(jù)分析、精準(zhǔn)采購、精準(zhǔn)銷售的能力構(gòu)建，顯然為蘇寧的超電器化全品類拓展，以及線上線下的融合，奠定了基本功。

　　雙線出擊

　　不過，真正全面開啟蘇寧超電器化大幕的，仍是蘇寧易購的發(fā)力。

　　易購上線于2010年1月25日，但其真正鬧出動(dòng)靜其實(shí)是在1年半之后。2011年10月31日，蘇寧易購圖書頻道正式上線，一次性推出60萬種圖書，并打出“3天0元購書”的進(jìn)攻型促銷方案。此后一發(fā)不可收拾，相繼拓展到百貨、日用品、酒店/機(jī)票預(yù)訂等虛擬產(chǎn)品領(lǐng)域。最高峰時(shí)，非電器的銷售在數(shù)量占比上已約達(dá)80%。

　　“現(xiàn)在已基本完成一個(gè)綜合類網(wǎng)絡(luò)購物平臺(tái)的構(gòu)建，其雛形非常明確了?！碧K寧易購執(zhí)行副總裁李斌看上去很滿意。

　　在整個(gè)2012年，易購團(tuán)隊(duì)從約900人猛增至近4000人，在摸索中出擊。從2012年4月開始，他們把每個(gè)月的18日都定為促銷日，火熱參與了雙11電商大戰(zhàn)，雙12期間更另辟蹊徑，只要轉(zhuǎn)發(fā)蘇寧易購“愛心0元購”相關(guān)微博，蘇寧就捐一元給慈善事業(yè)。至12月12日當(dāng)天，這條微博已轉(zhuǎn)發(fā)60萬次。

　　在這一年，蘇寧易購還開放了平臺(tái)，并以6600萬美元價(jià)格全資收購母嬰B2C平臺(tái)紅孩子公司。而雙12期間，紅孩子首次參與聯(lián)合促銷，訂單量環(huán)比雙11增長超過200%。

　　“2012年年初，易購一天的UV瀏覽量大約是七八十萬，一年下來即便在穩(wěn)定期，這個(gè)數(shù)字也達(dá)到了500萬。流量轉(zhuǎn)化率平穩(wěn)保持在20%的水平?！碧K寧易購總裁任峻告訴《中外管理》，易購的營銷費(fèi)率在下降，而且2013年還會(huì)下降，已進(jìn)入良性循環(huán)。

　　就在易購火熱發(fā)展的同時(shí)，蘇寧的線下EXPO超級(jí)店重磅面世。首批四個(gè)樣板的銷售表現(xiàn)無一不令人為之一振。尤其是北京聯(lián)想橋店銷售額大漲至改造前的2-3倍，達(dá)七八億元?！霸诒本┛隙ㄊ堑谝坏?”蘇寧總裁金明神采奕奕，“符合預(yù)期，而且超出預(yù)期。每個(gè)員工都化淡妝，精神抖擻?！?/font>

　　據(jù)說，為了找準(zhǔn)線下實(shí)體店的訴求點(diǎn)，蘇寧邀請(qǐng)了來自美國和日本的外部設(shè)計(jì)公司一起調(diào)研商討，共列出100項(xiàng)內(nèi)容，最后得出幾個(gè)關(guān)鍵詞：科技、海量、體驗(yàn)、便捷、時(shí)尚。

　　位于南京商茂廣場(chǎng)的蘇寧EXPO超級(jí)店，白色的“蘇寧”LOGO在夜晚格外閃亮，但“電器”二字已悄然不見。幾個(gè)剛剛逛完走出店的女孩一邊回頭凝望，一邊小聲議論：“以前這里只賣電器，現(xiàn)在什么都有了。”是的，這里已不再是過往那個(gè)“蘇寧電器(002024,股吧)”。這里不但商品種類繁多，而且，手機(jī)、數(shù)碼和電腦等價(jià)格變動(dòng)較快的商品已經(jīng)采用了電子價(jià)簽，與總部無線對(duì)接。一旦總部價(jià)格更新，系統(tǒng)收到信號(hào)后會(huì)自動(dòng)更新。而依靠店員的手持終端，消費(fèi)者信息查詢和錄入，以及下單等全過程不必再去跑柜臺(tái)，均可在掌上實(shí)現(xiàn)，一個(gè)自提單的處理僅需要15秒，復(fù)雜的也不過1分鐘。

　　不只是兩條腿走路

　　“我們?cè)缇涂紤]到了，可以線上挑戰(zhàn)，但絕對(duì)不可能只在線上，線下必須建立體驗(yàn)店，產(chǎn)品領(lǐng)域可以超前計(jì)劃，做線上線下的綜合體?！睆埥鼥|一如既往地篤定。當(dāng)然，他謀求的并非單兵能力，而是“融合”。

　　眾所周知，無論是從線下走到線上，還是從電器拓展到全品類，單獨(dú)拿出一點(diǎn)都挑戰(zhàn)巨大。但蘇寧卻在同步推進(jìn)，著實(shí)令人費(fèi)解。無怪乎著名投資人薛蠻子公開宣稱“‘沃爾瑪+亞馬遜’模式聞所未聞”。

　　有著豐富零售經(jīng)驗(yàn)并曾成功開拓淘寶網(wǎng)上商城的華平投資人黃若分析：蘇寧從最早做空調(diào)，到家電，再做3C，以前的路是由點(diǎn)到面逐步擴(kuò)大，只是一個(gè)跨度，但現(xiàn)在變成兩個(gè)跨度，是一個(gè)大格局的變身，這個(gè)難度不是加一倍，而是若干倍。

　　可張近東看好的卻正是兩個(gè)跨度同步邁進(jìn)。“為什么不能把電子商務(wù)的興起理解為一個(gè)契機(jī)呢?”他問。以往蘇寧一直抱有全品類拓展之心，其實(shí)正是線上的發(fā)展，給他們提供了最好的可能?！皣@為消費(fèi)者服務(wù)，不是簡(jiǎn)單地建一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)就能夠?qū)崿F(xiàn)的，需要內(nèi)容和體系的保障?！睆埥鼥|說，“從這一點(diǎn)看，蘇寧20多年的積累，有后臺(tái)服務(wù)、供應(yīng)鏈管理，也有IT技術(shù)能力，只要對(duì)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)真正加以應(yīng)用，未來給消費(fèi)者提供服務(wù)的能力會(huì)更強(qiáng)?！?/font>

　　在整個(gè)2012年，易購頻繁的促銷活動(dòng)中，線下門店不但充當(dāng)著自提點(diǎn)，更是兼職快遞。尤其是雙11，易購銷量太火爆，線下門店員工火速增援，幫忙上門送貨。這些兼職快遞不但能把貨送到你手里，還能教你一些簡(jiǎn)單的操作，甚至在一些智能應(yīng)用上教你進(jìn)行簡(jiǎn)單的下載。與此同時(shí)，門店更是易購最好的“試衣間”。你可以選擇先在線下試后在易購買，也可以選擇先在易購買后到門店調(diào)試。倘若出現(xiàn)質(zhì)量問題，找門店同樣受理。而在雙12期間，線上線下同步推出“0元購”，更是開啟了促銷推廣的融合。

　　如果說這些還只是入門級(jí)的，那么，正在嘗試和醞釀的融合則有些超乎想象。

　　在蘇寧EXPO超級(jí)店，云閱讀區(qū)域的書籍就來自易購的資源，線上大約六七十萬冊(cè)圖書根據(jù)暢銷程度精選出一兩千冊(cè)，下載到門店的終端中，供人閱讀瀏覽。

　　等到2013年上半年去蘇寧門店逛逛，更可能令你大吃一驚。也許你被某件特色商品所吸引，但發(fā)現(xiàn)種類不夠多，沒關(guān)系，點(diǎn)擊你對(duì)面的那面電子墻，一排排貨架會(huì)神奇般地出現(xiàn)在你面前，就像在沃爾瑪超市一樣。想買什么點(diǎn)什么，直接進(jìn)入線上購物車結(jié)算。

　　把線上的優(yōu)勢(shì)挪移到門店，讓實(shí)體更虛;由門店為線上提供有力保障，讓虛體更實(shí)，這就是蘇寧所謂虛實(shí)結(jié)合的邏輯?！澳敲炊嗷ヂ?lián)網(wǎng)人士都在推崇O2O模式，對(duì)蘇寧來講，我們本身就是O2O的，更該借用這個(gè)優(yōu)勢(shì)。”任俊說。

　　那么，二者之間是怎樣打通障礙，真正做到你中有我，我中有你的?

　　任峻給出的答案是首先從組織上去解決?！皬募瘓F(tuán)層面平臺(tái)的聯(lián)合規(guī)劃層面以及產(chǎn)品層面，都是打通的。”

　　首先，集團(tuán)總部是統(tǒng)一的。最近幾年，蘇寧集團(tuán)著力于研究商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展，尤其關(guān)注對(duì)客戶體驗(yàn)的深度分析，以及供應(yīng)鏈合作的規(guī)則和方法。這些線上線下通行的基本規(guī)律，給予虛實(shí)結(jié)合以保障。其次，在蘇寧易購和蘇寧零售店兩大平臺(tái)之間，設(shè)有戰(zhàn)略規(guī)劃部，兩個(gè)平臺(tái)的主要負(fù)責(zé)人都會(huì)參與，常規(guī)聯(lián)合規(guī)劃小組負(fù)責(zé)做線上線下互動(dòng)，虛實(shí)打通的創(chuàng)意、創(chuàng)新和研究，一經(jīng)認(rèn)可，便由各個(gè)平臺(tái)各自推廣。第三，在產(chǎn)品經(jīng)營層面，蘇寧采用了線上線下一體發(fā)展，也就是說，做電器產(chǎn)品的人，既做線上也做線下，這也決定了他勢(shì)必會(huì)考慮線下跟線上怎么結(jié)合。

　　個(gè)案?還是趨勢(shì)?

　　當(dāng)然，在虛實(shí)兩方面，蘇寧都不是一帆風(fēng)順的。

　　因?yàn)榫€上線下價(jià)格存在差距，一些老的電器供應(yīng)商難免扛不住。艾歐史密斯(中國)熱水器有限公司中國區(qū)總裁丁威快人快語：“就在兩周前我們還在討論，蘇寧易購不要在網(wǎng)上把實(shí)體店沖了?！笨傻鹊絻?nèi)部一算賬，丁威才詫異地發(fā)現(xiàn)，在易購上銷售的產(chǎn)品利潤居然比實(shí)體店多10個(gè)點(diǎn)?！耙踪徯史浅８撸械奈锪魅氯チ?，促銷員費(fèi)用、樣機(jī)費(fèi)用、實(shí)體店買一贈(zèng)一等很多費(fèi)用，我都省下了?！?/font>

　　而在線下，過程同樣艱辛。百貨業(yè)不同于家電，廠方通常會(huì)把銷售交給各地代理商操作，非常分散。蘇寧無法追尋到源頭。而那些巨頭廠家，諸如在中國洗化領(lǐng)域占據(jù)50%以上市場(chǎng)份額的寶潔，早期對(duì)蘇寧也很漠然：一個(gè)電器經(jīng)銷商，找我們干嘛?蘇寧電器股份有限公司采購總部日用品采銷管理中心總經(jīng)理助理王為民透露，最后他們采用的方法是通過熟人邀請(qǐng)寶潔相關(guān)人員前來蘇寧總部參觀，之后再通過高層對(duì)接才搞定。

　　“現(xiàn)在基本達(dá)成全面戰(zhàn)略合作。寶潔為我們單獨(dú)建立一套班子實(shí)現(xiàn)對(duì)接。”王為民說，“他們最終接受我們是因?yàn)殡p方企業(yè)文化相近，了解到我們的誠意，看到我們線上線下融合的優(yōu)勢(shì)?！?/font>

　　努力攻克之下，蘇寧首批EXPO超級(jí)店于2012年9月開店，采購中心從7月開始準(zhǔn)備，兩個(gè)月內(nèi)從零起步，引進(jìn)了160多個(gè)供應(yīng)商，大約六七百個(gè)品牌。

　　可是，這一模式能代表未來嗎?

　　“中國現(xiàn)在做電商基本上都是互聯(lián)網(wǎng)人士在做，而美國做電子商務(wù)的前十位除了亞馬遜外都是傳統(tǒng)行業(yè)。從長遠(yuǎn)來講，傳統(tǒng)企業(yè)往線上走肯定會(huì)越來越明顯。從戰(zhàn)略布局上看，蘇寧走了一步很好的棋，它其實(shí)在試圖搶占下一個(gè)制高點(diǎn)，已經(jīng)充分體現(xiàn)了先行者的優(yōu)勢(shì)，”黃若評(píng)論說。但他同時(shí)擔(dān)心，僅僅靠這個(gè)夠不夠。

　　就在2012年，蘇寧股價(jià)一度下跌，中國最大的基金弘毅投資采取定向增發(fā)的方式入股蘇寧，定價(jià)本為與股價(jià)持平，但在9個(gè)月后審批手續(xù)完成時(shí)，蘇寧股價(jià)已從12塊多降至8塊多，導(dǎo)致外界紛紛質(zhì)疑，弘毅為何要溢價(jià)30%?

　　“當(dāng)然想過違約，作為職業(yè)的資金管理人員，企業(yè)感到的壓力，我十倍、百倍、千倍地感受到。”時(shí)隔數(shù)月后談起，弘毅投資總裁，也是入股蘇寧的直接操盤者趙令歡坦陳。最終決定履約，是因?yàn)樽鳛殚L期戰(zhàn)略投資人，趙令歡堅(jiān)信：資本市場(chǎng)的波動(dòng)是暫時(shí)的，其價(jià)格不能反映真實(shí)的價(jià)值?！拔覀冋J(rèn)真研究了蘇寧的戰(zhàn)略，考察了蘇寧的人和事，對(duì)它成功轉(zhuǎn)型特別有信心，我們投的是五年、八年之后的蘇寧，那時(shí)候它的價(jià)格要比目前高不知道多少倍?！?/font>

　　最讓趙令歡動(dòng)心的是，蘇寧雖然有一個(gè)傳統(tǒng)零售商的殼子，但在殼里面，涌動(dòng)的血液和靈魂卻生生不息地把握著行業(yè)的變化脈搏。在他看來，蘇寧在信息技術(shù)里的投入和已經(jīng)建立的能力，倉儲(chǔ)和物流能力，都遠(yuǎn)高于中國一般的電商，雖然它總是靜悄悄的。

　　“與時(shí)俱進(jìn)，不服輸，有強(qiáng)悍的執(zhí)行文化和實(shí)力的積累，做投資也就是投這樣的企業(yè)了?！北M管也考慮到風(fēng)險(xiǎn)，趙令歡對(duì)蘇寧仍不吝溢美之詞，“蘇寧的發(fā)展不會(huì)是特例，它是中國的例子。中國的人口密度大，中國的零售包括中國的電商模式，一定是有線上也有線下，蘇寧代表的是適合中國社會(huì)、中國人文的一種結(jié)合?！?/font>

　　在蘇寧總部寬敞的會(huì)議室里，齊刷刷擺放的杯子上，仍印有“蘇寧電器”字樣。蘇寧的超電器化步伐已然邁開，但確實(shí)還有許多事情尚沒來得及做。

蘇寧正在打造一個(gè)閉環(huán)高效的生態(tài)鏈系統(tǒng)。而其把握了三個(gè)最核心的環(huán)節(jié)：自有供應(yīng)鏈、自有物流、自有金融服務(wù)。

　　蘇寧造：閉環(huán)生態(tài)鏈

　　文/本刊記者 王珊珊

　　線上線下要虛實(shí)結(jié)合，要超電器化，最根本在于對(duì)供應(yīng)鏈的革新。

　　早在2009年，蘇寧正式提出營銷變革，已經(jīng)在供應(yīng)鏈上做了諸多變革，而經(jīng)過兩年的嘗試，這一藍(lán)圖愈發(fā)清晰。在張近東的設(shè)想里，未來蘇寧所塑造的生態(tài)圈將實(shí)現(xiàn)采購供應(yīng)鏈、物流、金融一體化。這意味著，一旦供應(yīng)商進(jìn)入蘇寧一體化的開放平臺(tái)，那么你的促銷計(jì)劃有了，備貨計(jì)劃有了，與此同時(shí)，你可以使用蘇寧的倉儲(chǔ)和配送體系、蘇寧的金融體系。簡(jiǎn)言之，你只要保證產(chǎn)品質(zhì)量這一東風(fēng)，其他萬事蘇寧皆已備好。

　　不要質(zhì)疑這個(gè)夢(mèng)想還有多遠(yuǎn)。

　　實(shí)際上，從2004年開始，蘇寧就跟供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了B2B供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)系統(tǒng)的直連對(duì)接。而今易購的電子商務(wù)特性使得這一對(duì)接更加順暢，所有商品的進(jìn)銷存、財(cái)務(wù)結(jié)算、客戶信息等，均可與供應(yīng)商共享。而就在2012年4月，蘇寧首座第四代物流基地——自動(dòng)化揀選中心在南京建成。后續(xù)一系列立體化的物流布局正在全國次第展開。讓人興奮的還有，最近蘇寧已經(jīng)發(fā)布公告——成立小貸公司，接著還會(huì)成立一系列金融服務(wù)型公司。

　　“我們打造的生態(tài)圈，是目前中國零售行業(yè)里最先進(jìn)的，是一個(gè)閉環(huán)高效的系統(tǒng)。這里面，蘇寧把握了三個(gè)最核心的環(huán)節(jié)，即自有供應(yīng)鏈、自有物流、自有金融服務(wù)。”蘇寧電器股份有限公司副總裁任峻對(duì)《中外管理》表示。

　　從信息到答案

　　一直以來，蘇寧是個(gè)在變化中思考的企業(yè)?！翱床灰姷奶K寧”一度成為其區(qū)別于同行的顯著標(biāo)簽。而在觸網(wǎng)之后，其系統(tǒng)架構(gòu)也在不斷升級(jí)，以求適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)量并發(fā)的特征。

　　繼南京雨花信息中心之后，在蘇寧位于南京徐莊的總部大樓內(nèi)，第二代數(shù)據(jù)中心也已投入使用，相較雨花，這里已經(jīng)能夠完全做到無人化，屏幕上數(shù)據(jù)閃動(dòng)，可以對(duì)蘇寧全國所有的交易數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)的統(tǒng)計(jì)、分析和處理。在信息平臺(tái)的支撐下，資金流、物流、信息流和后臺(tái)系統(tǒng)形成完整的組合。

　　對(duì)于中小供應(yīng)商來說，蘇寧代替他們來解決資金和物流問題顯然形成強(qiáng)大的吸引力。而對(duì)于大型供應(yīng)商而言，蘇寧則以服務(wù)取勝：首先是對(duì)顧客數(shù)據(jù)和市場(chǎng)信息給予及時(shí)傳遞。信息無價(jià)，甚至直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)錯(cuò)。

　　一個(gè)最簡(jiǎn)單的案例是定價(jià)。比如一臺(tái)空調(diào)定價(jià)3000元，以往企業(yè)只能通過對(duì)一個(gè)階段的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，來判斷這個(gè)定價(jià)是否合適。但現(xiàn)在，蘇寧隨時(shí)可以告訴供應(yīng)商，有多少人進(jìn)入你的產(chǎn)品頁面卻沒有購買，最終買了什么，由此來分析價(jià)格因素的影響有多大。

　　電子商務(wù)平臺(tái)天生具有信息記錄的優(yōu)勢(shì)，比如能明確地告訴供應(yīng)商每天的產(chǎn)品銷量，但是這些數(shù)據(jù)背后的東西，常常需要供應(yīng)商自己進(jìn)行分析和判斷。而蘇寧正在著力于將這個(gè)工作簡(jiǎn)化，幫你分析好，讓你直接拿到答案。

　　這當(dāng)然不是一蹴而就。事實(shí)上，蘇寧對(duì)信息的分析傳統(tǒng)由來已久。艾歐史密斯(中國)熱水器有限公司中國區(qū)總裁丁威對(duì)此深有感受。就在2012年，史密斯推出一款2000-3000元價(jià)格區(qū)間的熱水器，一上市便一炮而紅。信息來源，正是蘇寧。史密斯定位偏中高端，單價(jià)2000元以下的產(chǎn)品基本不做，但蘇寧根據(jù)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：總體上，2000-3000元和3000-4000元的熱水器銷量相當(dāng)，而史密斯在前一個(gè)價(jià)格段該做卻沒有做到。在進(jìn)一步分析了這個(gè)價(jià)格區(qū)間內(nèi)哪些品牌的哪些型號(hào)，以及品質(zhì)和性價(jià)比更受市場(chǎng)歡迎后，丁威大受啟發(fā)。如此有針對(duì)性地推出新品，自然直中靶心。

　　生態(tài)鏈融合

　　每個(gè)企業(yè)都身處生態(tài)鏈中，轉(zhuǎn)型中的蘇寧，在內(nèi)部著力的同時(shí)，還需要贏得外部相關(guān)方的支持。為與生態(tài)鏈融合，蘇寧在不斷開放。

　　2012年7月，蘇寧易購開放平臺(tái)上線。目前入駐的品牌和垂直類購物網(wǎng)站達(dá)3000多家，包括窩窩商城、凡客、樂峰網(wǎng)、優(yōu)購等。這些都是對(duì)產(chǎn)品研究比較深，服務(wù)又能滿足消費(fèi)者的垂直類企業(yè)，對(duì)他們，蘇寧給予同領(lǐng)域獨(dú)家開放的優(yōu)惠條件。在這里，運(yùn)營環(huán)節(jié)完全對(duì)接，包括在易購上以及未來門店里銷售什么樣的商品和其定價(jià)，各種咨詢互動(dòng)，未來都會(huì)進(jìn)一步開放給供應(yīng)商。而對(duì)于消費(fèi)者的行為數(shù)據(jù)分析，則將指導(dǎo)供應(yīng)商的生產(chǎn)和產(chǎn)品推廣。

　　此外，開放平臺(tái)還集成了重要功能，即在物流方面的結(jié)合。與以往不同，蘇寧如今做的是全品類，中小供應(yīng)商眾多。對(duì)他們來說，物流倉儲(chǔ)和配送環(huán)節(jié)是很大的成本，即便國內(nèi)比較大的平臺(tái)，也一直都無法為他們解決這個(gè)問題。但蘇寧不同，遍布全國600個(gè)城市的配送資源，都向供應(yīng)商開放，能大幅度減少供應(yīng)商倉儲(chǔ)物流的成本。

　　就在最近，蘇寧發(fā)布公告——成立小貸公司，接著還會(huì)成立一系列金融服務(wù)型公司。此舉用來打通蘇寧跟供應(yīng)商之間的產(chǎn)業(yè)金融，把采購行為與供應(yīng)鏈、物流、金融結(jié)合在一起，形成一個(gè)閉環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)體系。

　　試想一下，蘇寧搞圣誕節(jié)促銷，平時(shí)供應(yīng)商可能一天只能賣幾十萬元的商品，但促銷期間則可能達(dá)到一天賣300萬元商品，需要短期內(nèi)大量備貨。缺乏資金怎么辦?一旦進(jìn)入蘇寧一體化開放平臺(tái)，這就不再是問題：可以使用蘇寧的金融體系，來獲得階段性的備貨資源。

　　“金融服務(wù)起到了平臺(tái)作用?！比尉忉屨f，“我們可以集成銀行或其他金融公司加入這個(gè)供應(yīng)鏈金融的某一端。即使沒有小貸公司，供應(yīng)鏈金融也能運(yùn)行。這不是簡(jiǎn)單地支持供應(yīng)商一筆資金，而是產(chǎn)業(yè)金融的升級(jí)。”

　　立體物流

　　在這三個(gè)最核心的環(huán)節(jié)中，打通了供應(yīng)鏈和金融服務(wù)環(huán)節(jié)，物流的布局就成了勝敗的命脈。

　　電商專家投資人黃若擁有多年電商和零售經(jīng)驗(yàn)，在他看來：要做好電商，有一個(gè)自己的物流體系，對(duì)業(yè)務(wù)增長是一個(gè)很大的支撐。

　　事實(shí)已經(jīng)作出佐證。比如多美玩具的“加盟”。作為世界最大的玩具公司之一，多美玩具2012年開始發(fā)力網(wǎng)上渠道，在淘寶和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上同時(shí)開店，本來，他們還瞄準(zhǔn)母嬰電商巨頭紅孩子，后來紅孩子被蘇寧易購收購，由此多美的目光被引向蘇寧易購。對(duì)于易購的未來，多美相當(dāng)看好。作為玩具公司，多美的渠道銷售之前由代理商負(fù)責(zé)，后期的物流都得自己完成。但與蘇寧易購合作后，就可以享受后者的自有物流體系?！敖鉀Q了銷售后期的物流壓力，為我們省下大筆物流消耗，而這省下來的錢，可以在網(wǎng)絡(luò)營銷上發(fā)力?！弊鳛槎嗝乐袊幕I建人之一，多美貿(mào)易(上海)有限公司營業(yè)本部部長陳雄告訴《中外管理》。

　　倉儲(chǔ)物流在布局上既要離供應(yīng)商更近，也要離客戶更近，如何達(dá)到?蘇寧的招數(shù)是構(gòu)建立體化的物流網(wǎng)絡(luò)。

　　在單純做電器時(shí)，蘇寧就一向在物流體系的打造上不惜力。但因?yàn)榇蠹译姷某鰳訑?shù)通常不多，因此原來蘇寧的物流，只有兩級(jí)：一是全國60個(gè)配送中心;二是300個(gè)分撥中心。

　　但如今不同了。小件商品五花八門，相對(duì)而言，銷售并不集中，供應(yīng)商不會(huì)把貨鋪到全國。這就要求蘇寧本身的物流體系要更強(qiáng)有力。蘇寧規(guī)劃中的物流體系，正演變?yōu)槎鄬哟?、立體式。

　　“在物流上，我們已經(jīng)在為供應(yīng)商做很多事。原來供應(yīng)商負(fù)責(zé)將商品送到我60個(gè)配送中心，但現(xiàn)在我們必須進(jìn)一步幫他考慮，否則最后供應(yīng)鏈系統(tǒng)仍舊效率很低?！比尉f，“所以，新的物流體系與以往相比，上面加了兩層，下面加一層?！蔽磥恚K寧將形成12個(gè)采購樞紐、12個(gè)分揀中心、60個(gè)配送中心、300多個(gè)分撥中心，以及5000家快遞點(diǎn)。

　　如今，已經(jīng)有4個(gè)采購樞紐正在建設(shè)中，它們分別位于生產(chǎn)制造最發(fā)達(dá)的上海、江浙、珠三角以及西部，都是離供應(yīng)商最近的地方。許多供應(yīng)商沒有能力往全國送，那么，生產(chǎn)完就放在這里，其余事情一概無需操心。這是第一層。

　　接下來的第二層，是12個(gè)大型分揀中心，分布于蘇寧的12個(gè)區(qū)，面向零售客戶端。在這里，采購過來的商品將完成揀選和打包。

　　之后進(jìn)入第三層，即60個(gè)配送中心。

　　當(dāng)然，這依然不足以支撐全國的配送，所以還有第四層：300個(gè)城市的分撥中心，連接未來最終端的5000家快遞點(diǎn)，也就是新增的下面一層。當(dāng)然，目前這個(gè)數(shù)字只有1700家左右。

　　如此龐雜的物流體系，需要蘇寧投入巨資，尤其是以往所沒有的上面兩層。而快遞點(diǎn)作為最后一公里的承載體，盡管投入并不大，但頗為考驗(yàn)基本管理能力。

　　通過兩年磨合，這套物流體系已經(jīng)開始運(yùn)行，而且經(jīng)過了2012年雙11的考驗(yàn)，接下來蘇寧要做的是，把立體的物流網(wǎng)絡(luò)體系升級(jí)，提高效率和存儲(chǔ)量，提升服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)質(zhì)量。無論是2012年年初做定量增發(fā)還是后來又發(fā)債，資金用途均在于此。

　　不過，這個(gè)宏大的計(jì)劃并非沒有風(fēng)險(xiǎn)。電商最大的特點(diǎn)就是多變，所以物流的選址、結(jié)構(gòu)能否適應(yīng)這種多變的需要是關(guān)鍵。最慘痛的例子是凡客。2011年，凡客在中國籌建了9個(gè)物流中心，后來發(fā)現(xiàn)不行，一路萎縮只剩1個(gè)。因?yàn)槎鄠}布局對(duì)后臺(tái)的系統(tǒng)管理要求非常高，尤其是對(duì)各個(gè)消費(fèi)區(qū)域中消費(fèi)者的階段性購買預(yù)測(cè)需要精準(zhǔn)，否則物流成本不降反升。因此黃若建議：在一個(gè)快速發(fā)展、變化很快的行業(yè)里，要盡量采取輕公司結(jié)構(gòu)，而物流是一個(gè)重公司的投入。物流該做，但不該太早布局。當(dāng)商業(yè)運(yùn)作模式比較固化時(shí)再做最好。

　　但是志向遠(yuǎn)大的蘇寧儼然已經(jīng)開弓沒有回頭箭。馬上，物流體系就將從公司中獨(dú)立出來，它是蘇寧內(nèi)部市場(chǎng)化的平臺(tái)，近日，蘇寧全國快遞牌照已獲批準(zhǔn)。以后無論是蘇寧線下的門店還是線上的易購，都將是蘇寧物流的客戶。當(dāng)然，如果它的服務(wù)不到位，客戶有其自主選擇權(quán)。