問：我是公司的某個事業(yè)部主管，想要大力沖刺業(yè)績，但卻總是感覺團(tuán)隊(duì)的凝聚力和互動似平有問題。老是我一個人在前面跑，后面的團(tuán)隊(duì)卻跟不上來。我該如何著力呢？
答：檢視企業(yè)的執(zhí)行力，可以從三個方向著手：首先是策略流程，也就是如何去做對的事情；第二是營運(yùn)流程，也就是如何把事情做對；最后則是人員流程。通常最后還是要回歸到人員流程這個層面，因?yàn)檫@是最棘手、最根本的一項(xiàng)環(huán)節(jié)。策略和營運(yùn)，都是要透過“人”來執(zhí)行的。
人員流程這個層次的重點(diǎn)就在，如何找到對的人，并把他放在對的位置上，讓他擔(dān)任合適的工作。這里還可以細(xì)分為幾個層面來探討：首先是領(lǐng)導(dǎo)人的問題。我看到很多自我管理能力很好的企業(yè)主管，在工作上通常都是“一個人走百步”的行事作風(fēng)。事實(shí)上，主管的正確心態(tài)應(yīng)該是，要思考如何“讓百人走一步”；也就是說，主管的首要任務(wù)在培育部屬。但是許多主管并沒有這層認(rèn)知，仍舊沿襲老方法埋頭做事，疏于部屬的培育，以致團(tuán)隊(duì)凝聚力、作戰(zhàn)力都不足。
第二層問題出在主管所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)身上。一般而言，主管可以運(yùn)用兩個指標(biāo)來檢視團(tuán)隊(duì)成員，一是其工作績效指標(biāo)，二是觀察平常工作的行為態(tài)度。若團(tuán)隊(duì)成員無法追隨主管，有可能是能力不足，也可能是有能力，卻在主觀意識上抗拒配合。所以團(tuán)隊(duì)成員的能力和行為，也是主管必須處理的。
第三種狀況則是，究竟我們有沒有把對的人擺在對的位置上；也就是說，主管和團(tuán)隊(duì)成員可能都沒有問題，但是組織配置上未能配合。
因此，主管上任后，首先要重新認(rèn)識自己的成員，并盡量制造機(jī)會，與團(tuán)隊(duì)成員一對一面談，建立融洽關(guān)系。
面談的內(nèi)容可以從過去、現(xiàn)在帶到未來，內(nèi)容以工作為主，但是如果部屬的工作資歷不長，也可涉及非工作的內(nèi)容。談過去，是為了了解他過去的經(jīng)驗(yàn)，以及他對職位和工作在乎什么；談現(xiàn)在，則是了解他工作的成就感來源、所面臨的瓶頸或挑戰(zhàn)、當(dāng)前的課題，并進(jìn)而了解他的工作心態(tài)；談未來，就要問他對目前工作的自我期許。
□ 形成良性的循環(huán)
在進(jìn)行過一對一的訪談，并且為大家定位之后，能力不足者就要透過教育訓(xùn)練來改善，態(tài)度不佳者則要因材施教，針對其態(tài)度行為加以調(diào)整，甚至可重新遴選團(tuán)隊(duì)成員，好讓團(tuán)隊(duì)有良性的循環(huán)。所以，要改善團(tuán)隊(duì)凝聚力不足有三個步驟：逐一了解團(tuán)隊(duì)成員→為團(tuán)隊(duì)成員定位→改善團(tuán)隊(duì)或另外選擇新成員。
在這里，主管可以利用一個工具。（見下圖）
這個圖的縱軸代表績效，橫軸代表行為態(tài)度，以十分為滿分，中間就是五分。主管透過一對一訪談，以及對每個人的定位，在這個圖上畫出每個人對應(yīng)的位置。
☆團(tuán)隊(duì)評量摘要圖
主管實(shí)地與團(tuán)隊(duì)成員逐一訪談后，將團(tuán)隊(duì)成員依人材、人財(cái)、人裁、人才四種類型做出區(qū)分，即完成團(tuán)隊(duì)評量摘要圖，如下：
重點(diǎn)：主管需進(jìn)一步針對這四種類型的成員，分別給予不同的調(diào)整和訓(xùn)練，即可有效提升團(tuán)隊(duì)績效。
績效差而態(tài)度正向者，透過訓(xùn)練就可以改善，這比較容易處理，因?yàn)楫?dāng)事人本身就有求上進(jìn)之心。比較麻煩的是績效好，行為態(tài)度（如關(guān)懷體貼的心、跟團(tuán)隊(duì)互動的心、合作精神等）較不佳或偏向負(fù)面的成員，這就要透過互動、溝通或指導(dǎo)來改善。主管如果放任不管，情況就會越來越糟。這種成員會比右下方的人更難處理，因?yàn)槟芰?qiáng)的人自視較高。最糟糕的當(dāng)然是左下方的人，因?yàn)樗麄兛冃Р恍?，態(tài)度也差。
決定每個人的績效時，業(yè)務(wù)單位有業(yè)績數(shù)字為依據(jù)，行政后勤單位則可依據(jù)其考績。但是一對一的訪談過程千萬不可省略，因?yàn)檫@是主管觀察部屬行為態(tài)度的機(jī)會，也是要完成這張表所不可少的程序，否則就只是憑感覺去斷定對方位置，表就算完成了，參考性也不足。主管必須在每個人身上至少花半小時的時間，去訪談、了解。這個過程大概一季檢視一次即可。主管也可以透過表來檢視團(tuán)員的成長、變動情形。例如，在透過培育部屬的行動后，右下方的成員是不是真的慢慢往右上角移動了？
我給這四個象限的成員不同的名稱，以反映其特質(zhì)：左下方者屬于“人裁”，就是必要時必須取代，免得破壞團(tuán)隊(duì)凝聚力者；左上方是“人材”，也就是能力強(qiáng)，而主管必須輔導(dǎo)其態(tài)度行為，才能往右上方移動者；右下方屬于“人才”類型的成員，也就是態(tài)度沒問題易于被主管帶動的人；右上方的“人財(cái)”，才是企業(yè)真正的財(cái)產(chǎn)、資產(chǎn)、財(cái)寶！
通常，主管感覺團(tuán)隊(duì)成員跟不上自己的腳步，往往只是一個籠統(tǒng)的說法，事實(shí)上每個人的狀況有別，跟不上來的程度也有別。透過訪談對團(tuán)隊(duì)成員有所定位之后，也有助于主管因材施教、讓成員更能適才適所，例如，重用他，讓他有所發(fā)揮，或給予適當(dāng)指導(dǎo)提升其能力，或因材施教，讓他往右方移。對于有些人則要壯士斷腕，才不會影響到其他人。
□ 讓坐車的人不暈車
主管帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)就像是開車一樣，通常開車的人很少暈車，而是坐車的人暈車。所以主管要把方向和目標(biāo)，跟坐車的人溝通清楚。當(dāng)大家都知道要往哪里去時，比較不會暈車。
團(tuán)隊(duì)凝聚力的問題，一個重要的原因就是，主管帶領(lǐng)過程中所交代的目標(biāo)，或要達(dá)成的內(nèi)容不夠明確，因此有時就算部屬真的有心做好，但不知道主管要的是什么，自己猜了半天都不是主管要的，反而被認(rèn)為執(zhí)行力不足。
另外，也有些問題是部屬的心態(tài)出了問題。主管要訂定明確的可量化指標(biāo)，例如一周內(nèi)完成80%、一周內(nèi)開發(fā)十位客戶等。其次，主管和部屬要有經(jīng)常性的互動和溝通。若主管心里總以為部屬本來就該做什么，部屬也只是在揣測，再加上欠缺溝通，自然會造成執(zhí)行上的鴻溝。
□ 協(xié)助員工瞄準(zhǔn)目標(biāo)
公司應(yīng)該讓每個人都有目標(biāo)，特別是業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)要很清楚，才知道團(tuán)隊(duì)成員是不是跟上來了。所以KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）不只是每月，甚至每周都要檢討。我會建議企業(yè)每日都要做早課。只要每天花5到10分鐘，討論今天要做的事，就能夠把這個流程縮小到每天都在做計(jì)劃。大家一早上班就很清楚今天要做什么，或是該配合別人做什么，下班前再簡單check一下，檢討一下今日的落差。越不成熟的團(tuán)隊(duì)越是需要這么做，也就是每天做PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、查核、行動）。越是每天確實(shí)做早課的團(tuán)隊(duì)，凝聚力、執(zhí)行力的問題就比較少，因?yàn)樗麄円辉缇秃苡泄?jié)奏地去掌握每個人的動態(tài)。
□ 關(guān)懷、嚴(yán)格、希望
對主管來說，若能把握每一天，關(guān)注下列三原則，一定能夠打造一個高績效、高向心力的團(tuán)隊(duì)：關(guān)懷、嚴(yán)格、希望。
首先在每天的互動中，真誠關(guān)懷部屬，建立穩(wěn)固的信賴基礎(chǔ)。當(dāng)信賴基礎(chǔ)穩(wěn)固，對方就會相信你是為了他好。這時教導(dǎo)不妨嚴(yán)格點(diǎn)，部屬的成長才會比較明顯。
希望則是指，隨時不吝表揚(yáng)部屬的成就，不斷跟他們溝通團(tuán)隊(duì)的愿景在哪里，讓大家了解團(tuán)隊(duì)的走向，而能夠?qū)ξ磥肀С窒Ｍ?，讓日常的工作流程一直環(huán)繞在我們的愿景當(dāng)中。這么一來，團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作就變成不是刻意做，每天變成了習(xí)慣，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)就不會那么吃力了。
所以，關(guān)鍵在于對話。主管應(yīng)該在日常工作、每次與部屬的互動中，隨時跟部屬溝通、教育，增加雙方的默契。在訪談時一定以傾聽、向?qū)Ψ角蠼痰男膽B(tài)為出發(fā)點(diǎn)。設(shè)法和部屬建立信賴關(guān)系，部屬才愿意跟你分享真心話。這么一來，無形之中就形成了團(tuán)隊(duì)凝聚力。若平常的互動相當(dāng)負(fù)面或漫不經(jīng)心，后來的正式溝通也無法挽回。
主管帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)本來就是在和人相處，這也是任何主管都必須超越的一座山，其過程絕對是先苦后甘。一旦團(tuán)隊(duì)和你的想法、默契能夠一致之后，大家自然都能夠往相同的方向努力，團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力就不再形成困擾，所以辛苦絕對值得！■
◇我每季至少與每個團(tuán)隊(duì)成員一對一面談一次。
◇我的團(tuán)隊(duì)成員，清楚知道團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)。
◇我了解團(tuán)隊(duì)成員分別處于什么樣的狀態(tài)（是人才、人材、人財(cái)，還是人裁）。
◇我根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的狀況，采取行動來協(xié)助他們改善。
◇每位團(tuán)隊(duì)成員都有清楚具體的績效指標(biāo)。
◇和員工談話時，我專注傾聽。
◇我每天都能以關(guān)懷、嚴(yán)格和希望三原則，持續(xù)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)嗎？■
