【賽迪網(wǎng)訊】故事還得從2007年7月說(shuō)起，當(dāng)時(shí)酷暑蒸得人心急火燎，特別是即將來(lái)到的年中總結(jié)會(huì)讓信息部主任林恒坐立不安，他在辦公室里來(lái)回踱步，思緒萬(wàn)千。

林恒的思緒回到了2006年底，在天宇汽車(chē)零部件集團(tuán)年底總結(jié)會(huì)上，總經(jīng)理萬(wàn)永剛提出隨著集團(tuán)公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，職能部門(mén)的不斷完善，員工人數(shù)的不斷增多，為了進(jìn)一步加強(qiáng)管理，更有效地激勵(lì)員工，來(lái)年，人力資源部門(mén)將實(shí)行一套薪酬績(jī)效考核體系，改變過(guò)去兩年來(lái)員工加薪升職無(wú)依據(jù)的混亂局面。

接著，人力資源部主任陳松向與會(huì)的各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)介紹了由人力資源部門(mén)全權(quán)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的薪酬績(jī)效考核體系，包括一年考核兩次、各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)、各項(xiàng)能力態(tài)度指標(biāo)、部門(mén)內(nèi)部評(píng)價(jià)和跨部門(mén)評(píng)價(jià)辦法、薪酬的掛鉤辦法等。其他職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)得都嘖嘖稱贊，表示會(huì)大力貫徹執(zhí)行。只有林恒緊皺眉頭，暗暗嘆氣。

林恒總覺(jué)得這套薪酬績(jī)效考核體系對(duì)于自己的信息部門(mén)不大適用，但是，他一時(shí)又說(shuō)不出更適合的考核體系，再看總經(jīng)理和人力資源部主任一副躊躇滿志，期待變革的樣子，加上其他部門(mén)主任的連聲附和，他也不好去潑冷水，林恒想還是等實(shí)施起來(lái)看效果。

轉(zhuǎn)眼就過(guò)了半年，第一次薪酬績(jī)效考核在2007年6月1日開(kāi)始了，林恒拿到了人力資源部發(fā)過(guò)來(lái)的績(jī)效考核表，上交期限是6月10日。他把考核表和說(shuō)明文件都交給了副主任阮光，讓他五天之內(nèi)填好交上來(lái)給他復(fù)審。

阮光一看叫苦不迭：“5天？！林主任，我看來(lái)不及啊，這么多指標(biāo)，還要去翻以前的項(xiàng)目記錄，還要一個(gè)個(gè)面談……我現(xiàn)在手頭單子多得哪里有閑功夫忙這個(gè)啊。而且，你看這個(gè)指標(biāo)：新項(xiàng)目上花了多少時(shí)間，老項(xiàng)目上花了多少時(shí)間，這個(gè)怎么計(jì)算得出來(lái)。只能毛估了。還有，你看，這個(gè)上班遲到、早退的門(mén)卡記錄指標(biāo)我們這里也用不上吧……”阮光的一通抱怨，正道出了林恒當(dāng)年暗自嘆氣時(shí)的想法

5天以后，林恒翻看阮光交上來(lái)的考核表，大家的得分竟然都大同小異，結(jié)果自然都是合格。林恒問(wèn)阮光怎么搞起了平均主義，阮光說(shuō)：“林主任啊，第一，我實(shí)在是沒(méi)有時(shí)間一個(gè)個(gè)面談，除非讓我手上的單子停掉一半，我已經(jīng)天天加班了；第二，那些指標(biāo)沒(méi)幾個(gè)適合我們部門(mén)的，我就不能填得太精確了；再說(shuō)，我們部門(mén)10個(gè)人各個(gè)都很能干，都很勤奮，表現(xiàn)也都差不多，我們浪費(fèi)時(shí)間在這種條條框框的東西上，還不如多花時(shí)間干點(diǎn)實(shí)事……”

到了6月10日，林恒正要親自把考核表給陳松送去，并把他和阮光的想法和陳松溝通一下，不料陳松自己跑來(lái)了。“林主任啊，看在我們老相識(shí)的份上，我提前拿過(guò)來(lái)給你看看……”陳松從包里掏出了一疊已經(jīng)填好的格式略有差異的考核表。林恒拿起來(lái)一看，差點(diǎn)氣炸?！斑@個(gè)呢是跨部門(mén)績(jī)效考核表，是其他部門(mén)對(duì)你們信息部的評(píng)價(jià)，你看看，這分?jǐn)?shù)，低于所有部門(mén)平均分啊，看看這個(gè)服務(wù)響應(yīng)度不及格，那個(gè)系統(tǒng)維護(hù)故障率高??！”陳松一邊指著各個(gè)分?jǐn)?shù)一邊跟林恒說(shuō)?！拔沂窍葋?lái)給你傳個(gè)信兒，下個(gè)月的年中會(huì)議上你得想好說(shuō)辭，還有，最重要的是，下半年得教育你下面的人好好表現(xiàn)??！”

林恒終于忍耐不住了：“什么服務(wù)響應(yīng)度不高，我們信息部一共就12個(gè)人，管整個(gè)集團(tuán)的IT系統(tǒng)，人力不夠當(dāng)然要分主次緩急。你去看看我們的人每天加班加點(diǎn)，東奔西走，結(jié)果還落得個(gè)不及格？！太過(guò)分了！”“哦，這樣啊，那……年中會(huì)議上大家再討論討論，讓萬(wàn)總再給你們?cè)雠扇耸帧銊e太激動(dòng)了！”陳松見(jiàn)狀，匆匆收起所有的考核表，先走了。留下了激動(dòng)得面紅耳赤的林恒。

眨眼工夫，就要到開(kāi)集團(tuán)年中會(huì)議的時(shí)間了，萬(wàn)總在之前已經(jīng)表示很期待這次各部門(mén)績(jī)效考核的結(jié)果及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的總結(jié)，林恒知道這次為了自己的部門(mén)和員工，一定要說(shuō)些什么了。但信息部門(mén)的績(jī)效考核，該怎么做？考核體系如何更合理？（王欣榮）

正本清源，科學(xué)構(gòu)建

詹偉峰 正略鈞策管理咨詢顧問(wèn)

對(duì)于林恒的苦惱，我想只要是身處企業(yè)信息化職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人，都應(yīng)該是深有感觸的。事實(shí)上，它在現(xiàn)代企業(yè)中非常普遍：有考核表，卻不知道怎么考核；平時(shí)累死累活，卻得不到應(yīng)有的評(píng)價(jià)。

事實(shí)上，要解決上述問(wèn)題也并不難。

結(jié)合多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為可以從兩個(gè)層面來(lái)分解并探析問(wèn)題的關(guān)鍵：一是找到問(wèn)題的源頭，即明確IT部門(mén)自身的職能定位是什么，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系中的位置如何，因?yàn)檫@是企業(yè)進(jìn)行考核體系設(shè)置，考核指標(biāo)選取的前提；二是找到問(wèn)題的癥結(jié)點(diǎn)，即考核體系本身實(shí)施過(guò)程的問(wèn)題，因?yàn)檫@是解決考核失效的核心。

解決考核的源頭問(wèn)題

現(xiàn)代企業(yè)IT部門(mén)，至少有二大職責(zé)，一是信息技術(shù)軟件在企業(yè)內(nèi)外部的推廣使用；二是日常信息系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性的維護(hù)。更大一點(diǎn)的企業(yè)還包括對(duì)新的信息技術(shù)的研發(fā)、創(chuàng)新。但大部分企業(yè)的IT部門(mén)職能定位為前二大職能。

很多人會(huì)認(rèn)為，職責(zé)界定很簡(jiǎn)單，但事實(shí)上，這并不然。

要真正形成有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系，需要對(duì)IT部門(mén)職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化和拆解。而這種細(xì)化和拆解，需要進(jìn)一步考慮到對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)及年度工作計(jì)劃的分解。因此，雖然看似公司IT部門(mén)日常的職責(zé)定義沒(méi)有什么區(qū)別，但如果公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)向，或年度工作計(jì)劃不同，IT部門(mén)的工作重心會(huì)截然不同，考核的指標(biāo)提取也會(huì)大不相同。

比如，一家企業(yè)處于剛剛起步階段，因此，對(duì)IT的需求僅僅是導(dǎo)入信息化軟件，那么，此時(shí)，IT部門(mén)的職責(zé)定位就是協(xié)助對(duì)信息化硬件系統(tǒng)的購(gòu)置、寬帶系統(tǒng)的引入，因此，對(duì)IT部門(mén)的考核也就只需要考慮硬件、寬帶引入的及時(shí)性、系統(tǒng)的普及率等對(duì)應(yīng)的指標(biāo)就可以；但如果現(xiàn)在是一家已經(jīng)非常成熟運(yùn)用信息化系統(tǒng)的公司，對(duì)IT的需求更多的是提高對(duì)內(nèi)外部管理效率的提升、對(duì)客戶反應(yīng)速度的提升、對(duì)更高軟件的開(kāi)發(fā)，那么此時(shí)考量IT部門(mén)的指標(biāo)就更多是軟件系統(tǒng)的更新速度、軟件應(yīng)用的普及程度、系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性等對(duì)應(yīng)的指標(biāo)。

所以，在進(jìn)行無(wú)論是年度或半年度考核，還是季度或月度考核，IT部門(mén)負(fù)責(zé)人都必須首先明確自身的職責(zé)定位。通過(guò)與公司高層的溝通，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃的理解和分解，形成公司高層對(duì)IT信息部門(mén)年度職責(zé)的一致認(rèn)同。并明確IT部門(mén)年度工作計(jì)劃及工作重心將沿著既定的方向和內(nèi)容進(jìn)行，這樣就可以大大避免考核的方向性錯(cuò)誤，解決考核的源頭問(wèn)題。也就不會(huì)出現(xiàn)案例中所述的“那些指標(biāo)沒(méi)幾個(gè)適合我們部門(mén)”的問(wèn)題了。

當(dāng)然，由于IT技術(shù)本身具有較高的技術(shù)隔離，企業(yè)一般員工對(duì)于IT技術(shù)的理解和應(yīng)用都屬于較低層，因此，對(duì)于日常的安全防衛(wèi)、維護(hù)工作，IT信息部門(mén)則有必要通過(guò)積極的培訓(xùn)和宣導(dǎo)。通過(guò)大眾化的宣導(dǎo)，讓員工建立一些日常電腦防范和維護(hù)工作，這樣也可以大大減少I(mǎi)T部門(mén)本身被囿于一些“雞毛蒜皮”的“技術(shù)”問(wèn)題，從而可以將更多的人力投入到重要事務(wù)上去，這也將大大提升跨部門(mén)員工的滿意度。就如案例中提到的，對(duì)于“華東部的銷售部門(mén)”的技術(shù)培訓(xùn)，就能夠通過(guò)銷售部門(mén)內(nèi)部員工來(lái)應(yīng)答和解決客戶提出的問(wèn)題。

這種通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)分解及溝通獲取的部門(mén)職責(zé)考核目標(biāo)，也將有效引導(dǎo)上級(jí)對(duì)IT部門(mén)年度關(guān)鍵問(wèn)題的關(guān)注，而降低因日?！半u毛蒜皮”事情引起的不良影響。這也就是我們所說(shuō)的讓領(lǐng)導(dǎo)掌握主要矛盾，忽略次要矛盾。

進(jìn)行科學(xué)考核，解決考核構(gòu)建和實(shí)施過(guò)程的難題

從上述案例中，我們可以看到在整個(gè)考核體系設(shè)計(jì)、實(shí)施、反饋過(guò)程中，均出現(xiàn)了一系列的問(wèn)題。

一是考核指標(biāo)提取有問(wèn)題。案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，考核表格是人力資源部到年中的時(shí)候直接給信息部門(mén)，這本身就是問(wèn)題?？茖W(xué)的考核指標(biāo)提取和確定是人力資源部和IT部門(mén)共同溝通的結(jié)果，怎么可能是人力資源部單方面說(shuō)了算呢？

績(jī)效考核是公司全體員工的事情，而不是人力資源部一個(gè)部門(mén)的事情。

人力資源部在績(jī)效考核過(guò)程中，更多的是組織者和材料收集者的作用，但實(shí)際上，我們看到案例中的人力資源部基本完全取代了IT部門(mén)的工作，成為了人力資源部下達(dá)指標(biāo)，IT部門(mén)負(fù)責(zé)實(shí)施的局面。最終的結(jié)果就是，人力資源部憑自己理解設(shè)立了考核指標(biāo)，執(zhí)行部門(mén)對(duì)此并不認(rèn)可，因此，一方面就是執(zhí)行部門(mén)—IT部門(mén)對(duì)人力資源部有意見(jiàn)，另一方面就是應(yīng)付考核，本來(lái)很?chē)?yán)肅的績(jī)效評(píng)估過(guò)程成為走過(guò)場(chǎng)。

被考核部門(mén)－IT部門(mén)意見(jiàn)大了，人力資源部更是吃力不討好。這其實(shí)是現(xiàn)代企業(yè)在績(jī)效考核過(guò)程中普遍存在的一個(gè)問(wèn)題。

二是考核流程有問(wèn)題?？茖W(xué)的考核流程應(yīng)該是：首先，通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，至少應(yīng)該是年度工作計(jì)劃進(jìn)行分解，將當(dāng)年的工作重心通過(guò)高層研討、決策會(huì)議進(jìn)行明確，并將此分別落實(shí)到各個(gè)部門(mén)，包括IT部門(mén)；其次，IT部門(mén)再將當(dāng)年的工作重心，結(jié)合自身的日常工作，通過(guò)人力資源部的輔導(dǎo)和溝通，最終一起確定當(dāng)年的考核指標(biāo)設(shè)置以及考核重心；再次，IT部門(mén)按照既定的考核指標(biāo)重心、考核標(biāo)準(zhǔn)在日常工作中進(jìn)行執(zhí)行，最后，當(dāng)一個(gè)考核周期結(jié)束之后，人力資源部組織各個(gè)部門(mén)進(jìn)行綜合考評(píng)。

但從整個(gè)案例過(guò)程中，我們可以看到，既沒(méi)有事前的高層決策會(huì)議研討、分解，也沒(méi)有事中的人力資源部與IT部門(mén)之間的溝通、確定，更沒(méi)有事后考核過(guò)程的實(shí)施輔導(dǎo)。

科學(xué)的考核流程，既保證IT部門(mén)對(duì)年度重點(diǎn)工作的理解和執(zhí)行，也保障了各個(gè)部門(mén)之間的良好溝通，不至于到考核周期末了再出現(xiàn)IT部門(mén)為應(yīng)付考核而進(jìn)行考核，各個(gè)部門(mén)相互“啃后腳跟”的現(xiàn)象。

三是考核溝通和宣導(dǎo)有問(wèn)題。順暢的溝通是績(jī)效考核體系成敗的關(guān)鍵。對(duì)于人力資源部來(lái)說(shuō)，既缺乏考核事前對(duì)考核指標(biāo)、考核體系設(shè)置的宣傳和引導(dǎo)，也缺乏與相關(guān)部門(mén)之間的溝通；同時(shí)，也缺乏考核過(guò)程中的指導(dǎo)和培訓(xùn)；更缺乏在考核結(jié)束后的引導(dǎo)、反饋。

從案例中，我們可以看到對(duì)于考核指標(biāo)，是人力資源部直接制定的；考核過(guò)程中也肯定沒(méi)有溝通，不然林恒、阮光也不會(huì)對(duì)考核指標(biāo)不理解；考核時(shí)，也沒(méi)有看到人力資源部的影子，更多是阮光自己填寫(xiě)完畢，當(dāng)然阮光也肯定無(wú)法嚴(yán)格按照考核表進(jìn)行打分以及與被考核者進(jìn)行一一溝通面談。

對(duì)于IT部門(mén)的負(fù)責(zé)人林恒、阮光來(lái)說(shuō)，一方面也無(wú)法有效理解考核的作用和意義，因?yàn)槿罟饩驼J(rèn)為“我現(xiàn)在手頭單子多得哪里有閑功夫忙這個(gè)啊”，完全沒(méi)有理解績(jī)效考核的作用和意義；二是也沒(méi)有可能?chē)?yán)格按照考核表要求進(jìn)行績(jī)效的溝通、反饋，也無(wú)法保證考核結(jié)果的公平性，因?yàn)槿罟饨簧蟻?lái)的考核表“大家的得分竟然都大同小異，結(jié)果自然都是合格”。

科學(xué)的績(jī)效考核管理體系應(yīng)該是有計(jì)劃、有輔導(dǎo)、有考核和反饋改進(jìn)機(jī)制的一個(gè)閉環(huán)，其中人力資源部與IT部門(mén)的往復(fù)溝通始終貫穿于其中。

科學(xué)的考核體系構(gòu)建是希望通過(guò)考核這個(gè)“工具”達(dá)到更好地對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度計(jì)劃的理解和執(zhí)行，保障更高的經(jīng)營(yíng)、管理效率，以更好地實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和年度工作目標(biāo)，而非為了考核而考核。

圖1 科學(xué)的崗位職責(zé)界定流程

圖2 科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)置流程

圖3 科學(xué)的績(jī)效考核管理體系流程

把握量化指標(biāo)

周真志 中國(guó)電信安徽公司計(jì)劃建設(shè)部業(yè)務(wù)主管

績(jī)效考核體系是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，甚至是核心部分，績(jī)效考核的好壞直接關(guān)系到企業(yè)員工工作的積極性，進(jìn)而影響到企業(yè)的切身利益，因此，現(xiàn)在好多公司都在引入績(jī)效考核體系，案例中的天宇公司就是其中一例，這是企業(yè)發(fā)展壯大過(guò)程中的必經(jīng)之路。

量化指標(biāo)是關(guān)鍵

一套好的績(jī)效考核體系，是以量化指標(biāo)為支撐的，量化的指標(biāo)越多，考核起來(lái)就越方便，如果考核指標(biāo)全部量化了，那么每個(gè)人自己都可以根據(jù)考核細(xì)則計(jì)算出自己的得分，這樣的績(jī)效考核體系對(duì)于那些以計(jì)件為主的生產(chǎn)部門(mén)比較好操作，但對(duì)于偏重管理的部門(mén)來(lái)說(shuō)，量化的指標(biāo)就少，考核起來(lái)就比較麻煩，這是當(dāng)前企業(yè)管理中的一個(gè)比較普遍的問(wèn)題。

案例中的信息部門(mén)，綜合其職能來(lái)看，IT管理只是其中一個(gè)職能，更多的還是IT服務(wù)工作，面對(duì)的是救火式的故障處理，承擔(dān)生產(chǎn)方面的職能更多，既然是生產(chǎn)部門(mén)，那么可以量化的地方就很多，因此案例中的信息部績(jī)效考核并非像林恒所想象的那樣難，在日常的工作中，林恒的信息部還是有很多可以量化的指標(biāo)。在這里，我可以列舉一些我們公司信息部門(mén)的幾個(gè)量化考核指標(biāo)。

第一個(gè)量化的指標(biāo)就是障礙歷時(shí)，按件考核，就是一個(gè)障礙從發(fā)生到解決的時(shí)長(zhǎng)，根據(jù)障礙所影響設(shè)備的重要性，將障礙分等級(jí)處理，等級(jí)越高的障礙，其歷時(shí)指標(biāo)就越短。這是考核障礙解決及時(shí)性的一個(gè)關(guān)鍵量化指標(biāo)，可以很大程度上促進(jìn)員工處理障礙的緊迫感。

第二個(gè)指標(biāo)就是設(shè)備運(yùn)行的故障率，按月考核，規(guī)定各種設(shè)備每月甚至每年出現(xiàn)故障的次數(shù)，超過(guò)規(guī)定的故障率就要扣分，這個(gè)指標(biāo)可以促進(jìn)員工加強(qiáng)日常對(duì)設(shè)備的維護(hù)和檢查，把一些故障杜絕在萌芽狀態(tài)，從而減少故障的出現(xiàn)，這也是提升IT部門(mén)工作效率的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。

第三個(gè)指標(biāo)就是服務(wù)滿意度，由接受服務(wù)的部門(mén)來(lái)打分，根據(jù)解決問(wèn)題的能力、態(tài)度、及時(shí)性等來(lái)確定，這考驗(yàn)的是員工服務(wù)意識(shí)，溝通能力等多方面素質(zhì)。

第四個(gè)指標(biāo)就是根據(jù)公司實(shí)際情況，按月制定好部門(mén)的階段性主要工作目標(biāo)，并將階段性目標(biāo)分解到個(gè)人，按月考核落實(shí)。部門(mén)的目標(biāo)是公司目標(biāo)的組成部分，完成好這些目標(biāo)是對(duì)其他部門(mén)的支撐。

以上只是簡(jiǎn)單列舉幾個(gè)量化指標(biāo)，只要深入分析自身的工作特點(diǎn)，還是可以發(fā)掘一些能量化的指標(biāo)，這是績(jī)效考核的基礎(chǔ)。

IT支撐是保障

有了量化的指標(biāo)還不夠，要有好的IT支撐系統(tǒng)，才可以將量化的指標(biāo)IT化。對(duì)于IT支撐的問(wèn)題，這不僅僅是績(jī)效考核本身的IT系統(tǒng)，而是一整套的支撐系統(tǒng)，比如針對(duì)障礙歷時(shí)，應(yīng)該有個(gè)簡(jiǎn)單的障礙申告系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)現(xiàn)了故障，應(yīng)通過(guò)障礙申告系統(tǒng)申告故障，IT服務(wù)部門(mén)接收障礙并處理，待處理結(jié)束后反饋障礙，這樣障礙歷時(shí)就很清楚，就無(wú)法改變，考核時(shí)數(shù)據(jù)提取就方便，解決了考核的公正問(wèn)題。

當(dāng)然，績(jī)效考核本身的IT系統(tǒng)也很重要，每月的主要工作要進(jìn)入績(jī)效考核系統(tǒng)，根據(jù)工作完成情況隨時(shí)反饋提交工作進(jìn)度，月底部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)工作實(shí)際完成情況按月打分記錄在案，年中或年底時(shí)都是績(jī)效考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

有了好的IT支撐系統(tǒng)，解決了績(jī)效考核的數(shù)據(jù)，這是績(jī)效考核能否執(zhí)行下去的一個(gè)很重要的因素。

溝通交流是輔助

績(jī)效考核中，溝通與交流是很重要的環(huán)節(jié)，這里所說(shuō)的溝通是多方面的。

一是部門(mén)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的面談，每月的績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)以后，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)主動(dòng)與員工進(jìn)行溝通面談，告知員工本月工作的亮點(diǎn)與不足，聽(tīng)聽(tīng)員工的想法以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的建議，這對(duì)于員工和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)有很好的提升。

二是加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門(mén)、人力資源部門(mén)的溝通，使他們了解IT部門(mén)的工作特點(diǎn)和主要的工作量，爭(zhēng)取部門(mén)之間考核打分時(shí)的理解，更重要的是與人力資源部的人做好溝通，在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)爭(zhēng)取主動(dòng)，畢竟自己對(duì)自己部門(mén)的工作最了解，如何考核也相對(duì)熟悉。

三是要多與領(lǐng)導(dǎo)溝通交流，在為領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)的數(shù)據(jù)支撐的同時(shí)，要加強(qiáng)與領(lǐng)導(dǎo)的溝通，突出IT部門(mén)工作的重要性。人手少是現(xiàn)在公司的通病，如何獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持和認(rèn)可，爭(zhēng)取更多的人力資源，與公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通交流就顯得非常重要。

嚴(yán)格執(zhí)行是保證

有了好的績(jī)效考核體現(xiàn)，那么嚴(yán)格執(zhí)行就顯得尤為重要。嚴(yán)格執(zhí)行主要是以下幾個(gè)方面。

一是績(jī)效考核要持之以恒，要按月按季按年執(zhí)行，形成長(zhǎng)效機(jī)制。

二是績(jī)效考核評(píng)定要科學(xué)合理，要制定好評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。比如目標(biāo)表述中有 “無(wú)”、“杜絕”、“不發(fā)生”、“確?！钡茸謽拥?，則表示一旦發(fā)生，該項(xiàng)不得分；目標(biāo)中的一些定性指標(biāo)如完成、基本完成、部分完成等字樣的，應(yīng)明確對(duì)應(yīng)的權(quán)重。

三是績(jī)效考核要講究實(shí)事求是，不弄虛作假。

結(jié)果應(yīng)用是目的

績(jī)效考核的最終目的是考核結(jié)果的應(yīng)用，這既是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)也是對(duì)后進(jìn)員工的鞭策，也只有把績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人工資績(jī)效掛鉤，績(jī)效考核才有意義，否則將使員工對(duì)日常的績(jī)效考核無(wú)所謂，使公司績(jī)效考核體系最終流產(chǎn)。

以上是IT部門(mén)績(jī)效考核的一些原則，但在實(shí)際操作的過(guò)程中，對(duì)于IT部門(mén)的績(jī)效考核應(yīng)特別注意一些內(nèi)容。作為IT部門(mén)，是管理職能與生產(chǎn)職能相結(jié)合的部門(mén)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)，最終會(huì)把IT部門(mén)淪落成一個(gè)故障處理的“救火隊(duì)”，IT部門(mén)的信息規(guī)劃及管理職能就會(huì)弱化。因此，針對(duì)IT部門(mén)的績(jī)效考核，要有一定宏觀指標(biāo)，如公司信息化規(guī)劃等指標(biāo)。

真正適合的績(jī)效考核體系

繹明宇博士 北京城建投資管理公司

對(duì)于多數(shù)IT部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，如何考核本部門(mén)的績(jī)效一直是個(gè)十分令人頭疼的事。這主要是由于絕大多數(shù)公司將IT部門(mén)視為一個(gè)不直接給公司帶來(lái)業(yè)務(wù)收入的成本中心，而成本中心公司將會(huì)從戰(zhàn)略上不斷地壓縮費(fèi)用開(kāi)支，這不但包括各種IT部門(mén)在日常工作中使用的各種配件和設(shè)備，有時(shí)還包括人員配備數(shù)量。

在此種背景下，各企業(yè)的IT部門(mén)經(jīng)常出現(xiàn)“事多人少”的被動(dòng)局面，而且不像財(cái)務(wù)部門(mén)和人力資源部門(mén)那樣是個(gè)管理兼服務(wù)部門(mén)，而只是個(gè)純服務(wù)部門(mén)，因而最易引起其他部門(mén)（特別是業(yè)務(wù)部門(mén)）的投訴或不滿。在部門(mén)間考核互評(píng)時(shí)，IT部門(mén)往往得分很低。那么IT部門(mén)究竟該如何建立起績(jī)效考核體系呢？這就需從IT部門(mén)的特點(diǎn)出發(fā)進(jìn)行分析。

IT部門(mén)相對(duì)于其它部門(mén)來(lái)說(shuō)，屬于知識(shí)密集型的技術(shù)支持部門(mén)。這樣的部門(mén)屬性決定了IT部門(mén)只能以部門(mén)及個(gè)人一段時(shí)間中對(duì)企業(yè)的整體貢獻(xiàn)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。具體來(lái)說(shuō)，根據(jù)IT部門(mén)員工個(gè)人的崗位職責(zé)進(jìn)行分工，并明確崗位一段時(shí)間應(yīng)完成的目標(biāo)任務(wù)，在此基礎(chǔ)上由部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)其工作成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，如優(yōu)秀、良好、合格、不及格等。由于這種知識(shí)密集型的特點(diǎn)，所以IT部門(mén)及員工的工作成果往往需要一段時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)，而不是每日平均地體現(xiàn)。

目前，多數(shù)企業(yè)IT部門(mén)的員工往往是事前沒(méi)有明確的任務(wù)目標(biāo)，只有崗位職責(zé)（如軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)或維護(hù)、硬件系統(tǒng)維護(hù)等），因此只要是崗位責(zé)任所覆蓋的工作都得做，而沒(méi)有考慮到這個(gè)崗位根據(jù)工作量和工作難度需要配備幾個(gè)員工。所以IT部門(mén)的員工往往“以一當(dāng)十”，疲于奔波，卻仍不能滿足各部門(mén)的要求。其結(jié)果往往是IT部門(mén)的員工受累不討好，工作積極性受到打擊，長(zhǎng)此以往，影響IT部門(mén)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性和工作積極性。

要解決這一問(wèn)題，就應(yīng)該按照平衡計(jì)分卡法所規(guī)定的，根據(jù)關(guān)鍵因素指數(shù)（KPI），對(duì)每個(gè)IT部門(mén)崗位職責(zé)和任務(wù)目標(biāo)都有事先明確的要求，并嚴(yán)格地按此要求進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。

如果是由于人手不足而引起IT部門(mén)目標(biāo)任務(wù)無(wú)法完成，不再是對(duì)員工的考核問(wèn)題，而是各IT崗位的員工數(shù)量不足的問(wèn)題。這需要IT部門(mén)的負(fù)責(zé)人早發(fā)現(xiàn)、早行動(dòng)，與人力資源部門(mén)協(xié)調(diào)，與企業(yè)管理層匯報(bào)，要求增加人手，或者將某些環(huán)節(jié)外包。

其實(shí)，IT部門(mén)負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)之一，就是要準(zhǔn)確地反映公司現(xiàn)階段及未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)對(duì)各類IT人才的要求數(shù)量及質(zhì)量要求。這樣，在保證人手的前提下，對(duì)于IT部門(mén)的考核才能真正反映實(shí)際情況，并通過(guò)匯報(bào)和溝通，使公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工明白IT部門(mén)目前的工作狀態(tài)是由于人手不足造成的，急需增加人手。而這一切都需要在明確的崗位職責(zé)說(shuō)明和有說(shuō)服力的任務(wù)目標(biāo)安排的基礎(chǔ)上，才能實(shí)現(xiàn)的。

由于各單位對(duì)IT部門(mén)的服務(wù)要求不盡相同，所以IT部門(mén)的崗位職責(zé)內(nèi)容和任務(wù)目標(biāo)也需要量體裁衣，才是真正適合各單位實(shí)際的考核體系。

CCU讀者俱樂(lè)部 會(huì)員評(píng)論

IT部門(mén)要“自立”

IT部門(mén)內(nèi)部如何實(shí)施績(jī)效考核的問(wèn)題；對(duì)于IT部門(mén)來(lái)說(shuō)重點(diǎn)就是為企業(yè)服務(wù)，所以對(duì)于IT部門(mén)的員工的績(jī)效是可以采用多種方式去考核的，比如：服務(wù)態(tài)度，服務(wù)質(zhì)量，對(duì)待問(wèn)題的處理能力等可以紙化的操作記錄下來(lái)；也可以使用用戶反饋的形式；更多的我覺(jué)得一是要將人員按職能進(jìn)行分工。二是增強(qiáng)和用戶的互動(dòng)性。三是加強(qiáng)員工內(nèi)部交流。四是對(duì)待問(wèn)題要及時(shí)解決。五是針對(duì)不同用戶要采取不同的形式并加強(qiáng)對(duì)用戶的培訓(xùn)。

綜上所述，IT部門(mén)的績(jī)效考核，從外部來(lái)說(shuō)離不開(kāi)公司制度和高層的支持，從內(nèi)部來(lái)說(shuō)IT部門(mén)自身要“自立”，增強(qiáng)對(duì)用戶的服務(wù)認(rèn)識(shí)，切實(shí)提高服務(wù)的能力，達(dá)到有據(jù)可依。（田任生）

明確IT部門(mén)在企業(yè)中的職責(zé)

IT部門(mén)的工作技術(shù)性強(qiáng)，公司其他部門(mén)尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)其依賴程度很高，其考核角度的選擇和考核指標(biāo)的量化確實(shí)非常困難。 考核的目的不外乎是為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)度評(píng)價(jià)，

那么首先要明確IT部門(mén)在企業(yè)目標(biāo)中的職責(zé)，根據(jù)IT部門(mén)定位的兩方面配置人員，一部分員工從事日常運(yùn)行維護(hù)，一部分從事IT規(guī)劃、IT建設(shè)項(xiàng)目，這樣能方便業(yè)務(wù)部門(mén)找到專業(yè)人員，也利于IT部門(mén)為業(yè)務(wù)部門(mén)創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)于兩方面的人員分別采取平衡記分卡從財(cái)務(wù)、客戶滿意、內(nèi)部業(yè)務(wù)和員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估。

其次根據(jù)企業(yè)關(guān)鍵成功因素和部門(mén)職責(zé)定位，進(jìn)行部門(mén)與關(guān)鍵成功因素相關(guān)性分析，并明確部門(mén)的成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這樣流程和績(jī)效的明確有助于信息部門(mén)提升信息化建設(shè)和應(yīng)用的效果，也有助于其它部門(mén)同信息部門(mén)一起遵循公開(kāi)的規(guī)范共事，信息部門(mén)同其它部門(mén)的矛盾一定能夠取得有效的改觀，避免相互抱怨。（高?。?

共同制定績(jī)效考核辦法

非IT單位部門(mén)的IT績(jī)效考核處理的事情，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況而定!由于分工的不同，從事的工作不同，有的工作可以細(xì)化，可以明確進(jìn)行考核，有的工作就不那么容易細(xì)化，很難明確考核。

建議：1、明確考核范圍；2、劃分服務(wù)對(duì)象；3、確定服務(wù)等級(jí)；4、制訂考核細(xì)則；5、制訂崗位職責(zé)。只有具備以上條件的情況下，多向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門(mén)交流溝通，將日常工作的問(wèn)題及時(shí)讓領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門(mén)了解，共同研究制定績(jī)效考核辦法。（王大興）

按工作計(jì)劃完成情況考核

IT部門(mén)的考核的確是一件棘手的工作，一方面IT部門(mén)忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，一方面客戶方可能并不滿意，這個(gè)矛盾是IT部門(mén)的一個(gè)通病。我覺(jué)得工作計(jì)劃考核法是一種較好的考核辦法，簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是由IT主管給每個(gè)IT工程人員下達(dá)月度、周度、甚至是每日的工作計(jì)劃，然后按工作計(jì)劃完成情況給予考核，這樣就解決了沒(méi)有考核依據(jù)的問(wèn)題，而考核的具體方法應(yīng)該根據(jù)不同的環(huán)境加以確定，可以或者應(yīng)該考慮的因素包括：人員自身的能力和素質(zhì)、工作量、處理問(wèn)題的層次、處理緊急任務(wù)的能力、與客戶的良好溝通的能力等等。

當(dāng)然，IT部門(mén)的工作計(jì)劃是動(dòng)態(tài)的、短期化的，我想，這并不影響工作計(jì)劃的考核，只是要求IT部門(mén)主管是一個(gè)工作能力強(qiáng)、計(jì)劃靈活的人，在工作計(jì)劃和動(dòng)態(tài)調(diào)整中合理調(diào)配每一個(gè)人員，達(dá)到顧全大局、維持整體的目標(biāo)。（谷保紅）