豐田生產(chǎn)方式（零庫存）成為富豪俱樂部的游戲，500強(qiáng)企業(yè)的專利，對于那些中小企業(yè)來說，更是可望而不可及的夢想。不能完全照搬概念，適合自己的才是最好的。凡事一步到位畢竟還是有難度。 庫存是需要不斷降低的，但庫存量的大小是有流程的水平和商業(yè)模式?jīng)Q定的。


不知從幾何時，豐田生產(chǎn)方式與零庫存劃上了等號？
     我猜有可能和以下內(nèi)容有關(guān)：
     1. 精益生產(chǎn)講七大浪費，其中之一是庫存，甚至按照日本人的觀點：庫存是萬惡之源；
     2. JIT通常被理解為準(zhǔn)時送貨，讓供應(yīng)商準(zhǔn)時送貨，因此就好像沒有庫存了；
     3. 豐田的庫存確實少，少得難以讓人想象，幾乎是零庫存；
     4. 有些人把精益生產(chǎn)的目標(biāo)定義為七個零（其中包含零庫存）；
     5. 一些講師把精益生產(chǎn)就講零庫存；
     已是兩種企業(yè)或兩種現(xiàn)象在精益生產(chǎn)推行中常見：
     1. 我們和豐田不一樣，我們不可能做到零庫存，精益生產(chǎn)不適合我們！這是還沒有開始精益的部分企業(yè)的理解；
     2. 已經(jīng)跨出精益的部分企業(yè)在追求零庫存的道路上不遺余力，已是按訂單生產(chǎn)成為一些企業(yè)實現(xiàn)“零庫存”的手段。
     結(jié)果是以上兩種企業(yè)都可能與精益生產(chǎn)背道而馳。
     當(dāng)然，第一種談不上背道，因為還沒有上道。但是這種想法--關(guān)于豐田就是零庫存的想法，讓他們對豐田生產(chǎn)方式（即精益生產(chǎn)）敬而遠(yuǎn)之，不敢觸碰。扼殺了這些企業(yè)“追求進(jìn)步”的道路，割斷了這些企業(yè)真正了解、深入了解精益生產(chǎn)的道路，甚至讓這些企業(yè)在經(jīng)營上困難重重之際也不敢想精益生產(chǎn)（總認(rèn)為自己不行、自己的基礎(chǔ)還不夠）。要有一定的基礎(chǔ)才能實施精益生產(chǎn)也好像業(yè)界普遍的一種觀點。
改變一下布局就可以降低在制品，提高效率、縮短周期，最終提高客戶滿意度，降低成本，有什么不可以呢？或者有什么不好嗎？雖然計件工資要改成計時工資必須配套相應(yīng)的管理措施，需要相當(dāng)?shù)墓芾硭?，但把個人計件改成整體計件可以吧，在配套簡單的管理措施就做到了，其他的后面再慢慢改進(jìn)。
    盡管他可能做不到很好或者和那些精益做得好的企業(yè)比起來會有差距（即使不能實現(xiàn)完全意義上的單件流，工序間還會有少量的在制），但和他自己比有進(jìn)步，而且進(jìn)步很大（效率提升30%以上，庫存降低50%以上，質(zhì)量提升等等），何樂而不為呢？
    另外一種在精益道路上不斷追求零庫存，甚至實現(xiàn)”零庫存“的企業(yè)，其實也掉進(jìn)陷阱了。
    為了追求成品零庫存，這些企業(yè)按訂單生產(chǎn)，結(jié)果呢，訂單在波動，生產(chǎn)也”隨波蕩漾“：


實質(zhì)上庫存只是七大浪費之一，而與浪費同級的詞有三個：浪費、不均衡、過載（設(shè)備超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)）。因此不均衡比庫存浪費級別高，問題要嚴(yán)重，而且是嚴(yán)重得多，而且均衡生產(chǎn)還是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)地基之一。大家可以設(shè)想，如果生產(chǎn)不均衡：
      生產(chǎn)能力就必須與波峰齊平，這種問題有多嚴(yán)重（多余投資有多大）；由此導(dǎo)致供應(yīng)商更大波動（牛鞭效應(yīng)）將大大增加供應(yīng)商成本，即采購成本。
      頻繁的員工調(diào)節(jié)與變動帶來增加了員工的流失率，導(dǎo)致支持、和管理部門對應(yīng)的效率下降（生產(chǎn)量變化一般只會調(diào)節(jié)一線員工，而辦公室員工照常運(yùn)轉(zhuǎn)）。
      生產(chǎn)的不穩(wěn)定、人員的不穩(wěn)定影響質(zhì)量的穩(wěn)定性。
      等等以上問題將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過適當(dāng)?shù)膸齑鎺淼睦速M要嚴(yán)重很多倍，會讓企業(yè)成本倍增。
      而豐田實現(xiàn)成品”零庫存“的同時也做到了均衡生產(chǎn)，除了歸結(jié)于其實現(xiàn)了快速響應(yīng)客戶需求的JIT模式之外，其銷售對于均衡生產(chǎn)的貢獻(xiàn)是不容忽視的。以至于，同處于日本的五十鈴（規(guī)模小很多）說：我們這樣的小公司不可能有豐田那種銷售能力，所以我們做不到零庫存。
      而同為汽車行業(yè)的通用、福特等巨頭，卻沒有簡單效仿豐田成品”零庫存“概念，因為大家非常清楚知道自己的銷售模式、經(jīng)營模式或者是整個管理模式還沒有與之配套。
      零庫存的另一端是原材料，這一端要實現(xiàn)零庫存好像就簡單多了：VMI，讓供應(yīng)商準(zhǔn)時送貨，用完了再結(jié)算。
      于是，豐田生產(chǎn)方式（零庫存）成為富豪俱樂部的游戲，500強(qiáng)企業(yè)的專利，對于那些中小企業(yè)來說，更是可望而不可及的夢想。

 以上兩種企業(yè)在追求“零庫存“的道路上付出了代價，和保持適當(dāng)?shù)膸齑嫦啾?，這些企業(yè)的成本增加了，難道這是精益生產(chǎn)的理念嗎？

     庫存是需要不斷降低的，但庫存量的大小是有流程的水平和商業(yè)模式?jīng)Q定的（流程水平包括：補(bǔ)充周期、流程穩(wěn)定性等），商業(yè)模式有公司策略和客戶需求特點共同決定（客戶能給多長的交付周期：工程客戶和消費品客戶是有天囊之別的；公司是否把快速交貨作為核心競爭力：比如卡特彼勒的配件24小時全球到達(dá)策略）。
     只有不斷改進(jìn)流程，并在當(dāng)前流程水平基礎(chǔ)上設(shè)立合理的庫存，考慮綜合成本最低才是正確做法，改進(jìn)流程，庫存才可以下降。
     如果說追求降低庫存，首先應(yīng)該考慮的是降低在制品庫存，奇怪的是很多企業(yè)好像并沒有把在制品庫存看成了庫存，尤其那些有訂單的在制品庫存。在制品庫存決定生產(chǎn)周期，生產(chǎn)周期決定成品庫存，如果供應(yīng)商也采取這種策略改進(jìn)，原材料庫存也就可以下降了。
    “零庫存”確實害人不淺，希望更多企業(yè)能從這個陷阱中跳出來，重新回到精益的正規(guī)上來。