效益至上

中國(guó)曾經(jīng)是國(guó)際零售巨頭的藍(lán)海市場(chǎng)，彼時(shí)規(guī)模為王，通過(guò)快開(kāi)店、多開(kāi)店迅速擴(kuò)張是最佳發(fā)展戰(zhàn)略。而隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，外資零售開(kāi)始告別“跑馬圈地”，發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“追求效益”。

即便不考慮經(jīng)濟(jì)下行的因素，曾在中國(guó)經(jīng)歷了高速成長(zhǎng)期的外資零售商也發(fā)現(xiàn)，以往的增長(zhǎng)方式難以為繼，快速擴(kuò)張掩蓋了其發(fā)展模式中存在的固有問(wèn)題。

有些外資企業(yè)為了加快在區(qū)域市場(chǎng)的擴(kuò)展，大幅度放權(quán)，忽視了對(duì)自身優(yōu)良管理制度和風(fēng)格的傳承，以致內(nèi)部管控和供應(yīng)商管理體系出現(xiàn)漏洞，在個(gè)別地區(qū)甚至還發(fā)生了賣(mài)假貨和價(jià)格欺騙等嚴(yán)重問(wèn)題，引發(fā)信任危機(jī)。在這種情況下，多開(kāi)店不僅不一定帶來(lái)利潤(rùn)增長(zhǎng)，還可能造成多開(kāi)多虧的局面。

其次，很多外資零售商在中國(guó)以跑馬圈地的方式開(kāi)店，希望打入所有重要地區(qū)的市場(chǎng)，這些企業(yè)在全國(guó)的門(mén)店總數(shù)可能不少，卻無(wú)法在任何一個(gè)地區(qū)形成區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢(shì)，繼而難以憑借整體規(guī)模優(yōu)勢(shì)在區(qū)域市場(chǎng)獲得足夠的供應(yīng)鏈支持，因此在與各地本土零售商的競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。

與此同時(shí)，經(jīng)營(yíng)成本的不斷提高也使得外資零售商倍感壓力。外資超市以大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)為主，而這種業(yè)態(tài)的利潤(rùn)率在持續(xù)下降。中國(guó)市場(chǎng)的店面租金、人力等價(jià)格上漲幅度已經(jīng)超過(guò)了100%，外資超市內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)成本始終居高不下，其利潤(rùn)被不斷攤薄。

另一個(gè)不可忽視的原因，是近10年來(lái)本土超市的快速成長(zhǎng)和成熟。華潤(rùn)萬(wàn)家、永輝、物美等一批本土超市企業(yè)的崛起勢(shì)如破竹，不斷拓展市場(chǎng)份額，也對(duì)外資零售商造成了極大的沖擊。

在面臨著租金、人工成本上漲、零供矛盾等諸多問(wèn)題后，收縮戰(zhàn)線(xiàn)、追求效益成為外資零售企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略。“以前是簡(jiǎn)單的開(kāi)店和布點(diǎn)，現(xiàn)在要考慮單店效率是否達(dá)標(biāo)。布局市場(chǎng)的方式也可以多元化，不見(jiàn)得要自己開(kāi)店，合資、收購(gòu)和管理輸出皆可考慮?！闭宰稍?xún)合伙人陳庚表示。

“在華外資零售商遭遇種種問(wèn)題和困境，主要原因是增長(zhǎng)方式失衡，過(guò)度強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)速度而在一定程度上忽視了增長(zhǎng)質(zhì)量?！苯鹉琐┱J(rèn)為，外資零售企業(yè)應(yīng)及時(shí)調(diào)整發(fā)展思路，回歸零售基本面，通過(guò)改進(jìn)內(nèi)部管理，提高單店效率，優(yōu)化門(mén)店網(wǎng)絡(luò)布局，明確品牌定位、開(kāi)發(fā)新業(yè)態(tài)等手段提升在華擴(kuò)張的效益，這樣才能根植中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期發(fā)展。

改善內(nèi)部管理也是提升單店銷(xiāo)售增長(zhǎng)的途徑之一。在經(jīng)歷四面出擊、全線(xiàn)擴(kuò)張之后，外資零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)將目光更多的投向內(nèi)部。“以往為實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，放權(quán)過(guò)多，造成諸多管理漏洞。現(xiàn)在應(yīng)理順管理體系，提升運(yùn)營(yíng)水平?！蓖赓Y零售商已實(shí)現(xiàn)全球化運(yùn)營(yíng)多年，積攢了大量寶貴經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)在中國(guó)充分加以利用。

為此，沃爾瑪已經(jīng)展開(kāi)大規(guī)模的內(nèi)部整頓。首先適度收權(quán)，將原來(lái)“總部—區(qū)域—城市”的三級(jí)采購(gòu)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱偛俊獏^(qū)域”兩級(jí)，區(qū)域采購(gòu)中心由29個(gè)縮減為8個(gè)，權(quán)力更加集中于總部，以便統(tǒng)一管理。

同時(shí)，回歸傳統(tǒng)的人性化管理風(fēng)格。2012年新上任的沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁高福瀾一周有三四天是在巡店中度過(guò)，盡可能與一線(xiàn)人員多溝通。在一次員工大會(huì)上，高福瀾單膝跪地與員工交談，以拉近彼此距離。