外聘高管選拔與評(píng)估的幾個(gè)問題 

外聘高管選拔與評(píng)估的幾個(gè)問題

高管永遠(yuǎn)是公司最寶貴的資產(chǎn)。但是，除了少數(shù)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和繼任者培養(yǎng)上做得出色的企業(yè)之外，大部分企業(yè)在發(fā)展和轉(zhuǎn)型的過程中都會(huì)遭遇領(lǐng)導(dǎo)者不足的問題。一家知名獵頭公司曾經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大約有77%的企業(yè)承認(rèn)，他們?cè)诟呒?jí)經(jīng)理這個(gè)級(jí)別，很難通過內(nèi)部培養(yǎng)來提供足夠數(shù)量的勝任者。因此，通過外部選聘高管來彌補(bǔ)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力的不足，就成為這些企業(yè)的必然選擇。

而正確的評(píng)估則是公司獲得優(yōu)秀高管的第一步。而要想提高外聘高管選拔和評(píng)估的成功率，就需要企業(yè)認(rèn)真思考和處理好以下幾個(gè)基本問題。

一、充分認(rèn)識(shí)高管選聘的核心特點(diǎn)與特殊性

和所有其它層級(jí)的人力資源選拔與評(píng)估一樣，高管選聘的終極目標(biāo)也是實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”。但是，高管的崗位特殊性又決定了，它所要求的“人崗匹配”不同于一般層級(jí)人員招聘時(shí)候的“人崗匹配”。其特殊之處在于：

1. 它的職能履行事關(guān)企業(yè)的全局和長遠(yuǎn)；
2. 它的職能履行必須通過良好的團(tuán)隊(duì)合作才能有效達(dá)成；
3. 對(duì)于高管崗位的任職者來說，那些看得見的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)背后的東西才是其職業(yè)成功更為重要的決定性因素；

正是由于這些特殊性的存在，使我們?cè)谶x拔和評(píng)估外聘高管時(shí)，必須考慮以下三個(gè)方面的“匹配”，它們事實(shí)上也決定了選擇外聘高管評(píng)估要素和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的三個(gè)方面。

第一個(gè)層面，人與崗位的匹配

這個(gè)層面的要求和一般層級(jí)人員招聘時(shí)的要求相同。即結(jié)合崗位職責(zé)來確定任職者必備的任職資格要求（KSAO）。其中K（Knowledge）是執(zhí)行某項(xiàng)工作任務(wù)需要的具體信息、專業(yè)知識(shí)、崗位知識(shí)； S（Skill）是在工作中運(yùn)用某種工具或方法以完成某項(xiàng)工作任務(wù)的熟練程度，包括實(shí)際的工作技巧和經(jīng)驗(yàn)；A（Ability）是任職者的能力，比如邏輯思維能力、學(xué)習(xí)能力、觀察能力、解決問題的能力、表達(dá)說服的能力等；O（Others）是有效完成某一工作需要的其他個(gè)性特質(zhì)，如工作態(tài)度、職業(yè)發(fā)展取向、人格個(gè)性等。這些資質(zhì)一般通過教育、培訓(xùn)或者工作實(shí)踐可以獲得。

第二個(gè)層面，人與團(tuán)隊(duì)的匹配

作為企業(yè)高管，其要開展的每項(xiàng)工作都不可避免地會(huì)涉及到其它職能、其它部門，需要得到其它高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的配合與支持。而且，很多時(shí)候，他還必須作為高管團(tuán)隊(duì)的一員，參與公司的集體決策。高管團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績效果，是每個(gè)高管業(yè)績的最核心組成部分。因此，“讓什么樣的人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)”、“一把手和各分管領(lǐng)域的班子成員需要具備什么樣性格特點(diǎn)”等等，就成為必須思考清楚的問題。只有這樣，才能真正既調(diào)動(dòng)每個(gè)班子成員的積極性，又能夠提升整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)效能；才能既提高企業(yè)的整體執(zhí)行力，促進(jìn)相互協(xié)調(diào)、支持與配合，又能夠塑造和提升管理層的威信。

而對(duì)于CEO和可能進(jìn)入董事會(huì)的高管成員來說，除了經(jīng)理層團(tuán)隊(duì)之外，還得在他要加入的另一個(gè)團(tuán)隊(duì)——董事會(huì)團(tuán)隊(duì)層面，重復(fù)思考上述問題。

第三個(gè)層面，人與企業(yè)層面的匹配

外聘高管是在企業(yè)提供的環(huán)境與平臺(tái)上發(fā)揮才干、做出貢獻(xiàn)的。他是否能夠融入、適應(yīng)、甚至推動(dòng)環(huán)境變化，以及公司的平臺(tái)是否適應(yīng)其特長的發(fā)揮，都直接決定著企業(yè)引進(jìn)外聘高管的目的能否實(shí)現(xiàn)。

在人與環(huán)境的匹配中，最難改變的就是文化、理念和價(jià)值觀。因此，企業(yè)必須很清醒、客觀地分析和認(rèn)識(shí)自身的文化環(huán)境，并且很審慎地評(píng)估候選人在文化、理念、價(jià)值觀方面與公司大環(huán)境的匹配性，即便不能完全匹配，至少應(yīng)該具備適應(yīng)能力。

而在人與平臺(tái)的匹配中，最重要的是要評(píng)估企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向與候選人的職業(yè)訴求是否吻合，企業(yè)的管理體系、管理制度、管理機(jī)制是否能夠支持候選人的能力特長的發(fā)揮，企業(yè)當(dāng)前所處的發(fā)展階段特點(diǎn)以及企業(yè)面臨的內(nèi)外部挑戰(zhàn)和候選人的核心素質(zhì)與特長是否匹配。

二、高管評(píng)估的核心難點(diǎn)

高管崗位與職責(zé)的特殊性決定了高管選聘的核心特點(diǎn)與考核要點(diǎn)。而高管本身的能力素質(zhì)特征又決定了對(duì)高管的評(píng)估具有的獨(dú)特困難。核心難點(diǎn)主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

1. 看不透

決定高管勝任與否的核心能力素質(zhì)通常都是隱性的。想要真正有效地探測和評(píng)估這些能力素質(zhì)很難。也正因?yàn)橹?、識(shí)人的艱難。大文豪蘇東坡才會(huì)感嘆：人之難知，江海難喻其深；山谷難配其險(xiǎn)；浮云難比其變。

而隨著整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的日益復(fù)雜、內(nèi)外部環(huán)境變化越來越快，高管人員的成功越來越依賴于那些無法在簡歷中找到的無形能力，比如，品格、靈活性、文化適應(yīng)力、學(xué)習(xí)能力等等。正因如此，被譽(yù)為全球第一CEO的杰克·韋爾奇才會(huì)在他的回憶錄中坦承，“為GE選CEO是我一生中最難的商業(yè)決策”。他甚至都沒說是最難的“之一”。而他要評(píng)估的那三個(gè)候選人都曾與之共事十五年以上。

因此，高管評(píng)估最大的挑戰(zhàn)之一，就是如何探詢那些雖然看不見、摸不著，但卻是對(duì)企業(yè)成敗至關(guān)重要的東西。

1. 測不準(zhǔn)

針對(duì)想要評(píng)估的高管素質(zhì)（特別是那些起決定性作用的、冰山下的隱性素質(zhì)），業(yè)界也開發(fā)了不少專用的測試方法和工具。比如，評(píng)價(jià)中心、性格測試等等。但是，由于這些工具、方法的局限性，導(dǎo)致“測不準(zhǔn)”的現(xiàn)象普遍存在。

比如，就評(píng)價(jià)中心來說，喬治桑頓三世在《評(píng)鑒中心在人力資源管理中的應(yīng)用》一書中就指出，其效度通常在0.37上下波動(dòng)，且波動(dòng)幅度很大，低至0.15，高至0.65。而這或許和該方法的效果好壞高度依賴于評(píng)價(jià)人的素質(zhì)有關(guān)。此外，評(píng)價(jià)中心還常常伴有一些其它缺陷，比如，由于評(píng)價(jià)中心的方案設(shè)計(jì)費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而設(shè)計(jì)不好的評(píng)價(jià)中心在面試高管這種高端人才時(shí)，會(huì)讓應(yīng)聘者感覺像在演戲甚至耍猴，激起應(yīng)聘者的反感情緒。

而像性格測試這種方法，又常常難逃“以相關(guān)當(dāng)因果”的嫌疑。其實(shí)，相關(guān)與因果風(fēng)馬牛不相及，比如外向性格與銷售和管理類崗位業(yè)績的正相關(guān)，但它只能說明相關(guān)，而不能斷定是因果關(guān)系。

此外，由于團(tuán)隊(duì)屬性不等于個(gè)體屬性的簡單相加。因此，那些用個(gè)體測評(píng)的統(tǒng)計(jì)學(xué)匯總作為團(tuán)隊(duì)能力測評(píng)的工具和方法，其實(shí)并不能準(zhǔn)確展示集體的屬性。若想測評(píng)高管團(tuán)隊(duì)，就必須以團(tuán)隊(duì)屬性為測評(píng)標(biāo)準(zhǔn)來開發(fā)測評(píng)工具。

1. 易犯錯(cuò)

為了應(yīng)用測評(píng)工具、更為了克服工具的局限性，對(duì)高管的評(píng)估，常常需要由“人”擔(dān)任的評(píng)委來進(jìn)行實(shí)施評(píng)價(jià)并進(jìn)行交叉驗(yàn)證。而評(píng)委作為“人”，常常又會(huì)受到一些人性特點(diǎn)帶來的“固有干擾”。在實(shí)戰(zhàn)中表現(xiàn)最突出的三點(diǎn)是：

1. 前任印象。很多企業(yè)，由于對(duì)空缺崗位的前任高管懷有深深的不滿或者是對(duì)前任高管的離開感到遺憾和惋惜。于是，對(duì)前任的強(qiáng)烈不滿或強(qiáng)烈留戀就成為評(píng)委腦海中揮之不去的“硬杠杠”、“硬標(biāo)準(zhǔn)”。但是，彌補(bǔ)了前任的缺點(diǎn)并不能保證新高管勝任，必須看到前高管的缺點(diǎn)在本質(zhì)上是什么能力的缺失；同樣，延續(xù)了前高管的優(yōu)點(diǎn)也不能保證新高管就能適應(yīng)新環(huán)境。
2. 知音為準(zhǔn)。選聘高管的評(píng)委，常常也是企業(yè)的高管或是更高一級(jí)的決策者。他們?cè)谌粘９ぷ髦谐３８械健扒吆凸选?、“知音難覓”。所以，一旦遇到感覺和自己“志趣相投”的人，就大有“相見恨晚”的感覺，覺得“越看越合適”?；蛘咭坏┯龅礁杏X “和我想法不對(duì)路”的人，就直接判定“這人不行”。
3. 重硬輕軟。很多企業(yè)往往是憑某一方面的特長發(fā)展和壯大起來的。因此，在選聘高管的時(shí)候，就往往“格外”重視這一方面的經(jīng)驗(yàn)和技能這些非常“硬”的條件。尤其是在那種技術(shù)/專業(yè)情結(jié)很濃、一把手是技術(shù)出身的企業(yè)中，這種現(xiàn)象十分明顯。這時(shí)，他們本應(yīng)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行的情商等“軟”素質(zhì)的考察就會(huì)被不自覺地拋在腦后。他們忘記了高管獵頭行業(yè)的那句老話：“因經(jīng)驗(yàn)被錄用，因個(gè)性被解雇”。

其實(shí)，作為一個(gè)理性的評(píng)委來說，要想選出真正合適的高管，就必須時(shí)刻牢記前面提到的“三個(gè)匹配”，牢記對(duì)新高管的真正選拔標(biāo)準(zhǔn)只能是工作的要求、團(tuán)隊(duì)的要求、企業(yè)環(huán)境的要求。而且，這種評(píng)估一定是放在所要組建的新高管團(tuán)隊(duì)、所要發(fā)展的新企業(yè)要求下進(jìn)行。

三、高管評(píng)估的解決之道

那么，我們?cè)撛趺醋霾拍苡行Ы鉀Q高管評(píng)估中“看不透”、“測不準(zhǔn)”、“易犯錯(cuò)”的困難，真正為自己選出合格的高管呢？不可否認(rèn)，科學(xué)規(guī)范的高管招聘流程和有效招聘過程管理（尤其是對(duì)評(píng)委的培訓(xùn)和管理）是最重要的基礎(chǔ)和保障。但考慮到討論這些話題的文章已經(jīng)很多。限于篇幅，和大家簡單分享以下兩個(gè)方面的實(shí)戰(zhàn)小心得。

1. 多管齊下，全方位綜合評(píng)價(jià)。

正因?yàn)樽R(shí)人難，識(shí)高管更難。所以，我們需要超越一般的面試方法、手段和流程，運(yùn)用系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的、歷史的、發(fā)展的眼光，綜合運(yùn)用簡歷篩選、問卷測試、深度會(huì)談、測評(píng)中心、實(shí)戰(zhàn)演練等多種方式，對(duì)候選人進(jìn)行全方位、立體式的綜合評(píng)價(jià)。對(duì)于要求候選人具備的核心素質(zhì)，則更應(yīng)該從候選人的職業(yè)發(fā)展歷程、同事朋友群體等多方面入手，進(jìn)行深入探究。了解他的童年、教育、工作情況，了解他在每個(gè)階段的家庭、親人、朋友、同事變化，從他的“發(fā)展與成長軌跡”中，來評(píng)估他的現(xiàn)狀，預(yù)測他的未來發(fā)展空間與走向。

我們之所以要特別關(guān)注一個(gè)人的“成長歷程”，是因?yàn)樗鼘?duì)一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)積累、能力歷練和價(jià)值觀的形成起著至關(guān)重要的作用。而且，對(duì)于我們關(guān)心的一個(gè)高管所應(yīng)該具備的那些能力素質(zhì)，既不可能在頻繁的跳動(dòng)中獲得，也不可能在不斷快速變換的頭銜中獲得，而是需要在一個(gè)固定的崗位上（至少是有可比性和連貫性的崗位上）進(jìn)行長期積累和歷練才能真正形成的?！敦?cái)富》雜志曾經(jīng)公布過一份“未來CEO候選人”榜單。上榜的未來CEO候選人們，在同一家公司服務(wù)的時(shí)間無一不超過十?dāng)?shù)年。正如高盛“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人Steven Kerr所說，“一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)人，其真正的歷練是長時(shí)間充滿挑戰(zhàn)的商場打拼?！?/span>

在這種全方位、立體化的深入探究與評(píng)估中，評(píng)委們應(yīng)該注意的一個(gè)問題是，自己首先要圍繞事先擬定的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，建立起系統(tǒng)性的評(píng)估框架和思路。不要一開始就一頭扎入到某個(gè)細(xì)節(jié)中，而是要在力爭建立全面了解和宏觀認(rèn)識(shí)的大框架下，再逐層逐步深入了解某個(gè)方面的特質(zhì)。在大評(píng)估框架的指引下來探究細(xì)節(jié)。

另外，由于高管的特殊地位，我們會(huì)更加強(qiáng)調(diào)“德才兼?zhèn)?，以德為先”。但是，往往選人的時(shí)候又不是從德開始，而是從業(yè)務(wù)能力和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的感覺和判斷開始。這個(gè)時(shí)候就更要關(guān)注360度的全方位考察。這就是柳傳志說的“選人要看后腦勺”。后腦勺怎么看？不妨用塞繆爾·約翰遜（Samuel Johnson）的辦法：“衡量一個(gè)人的最好方式，就是看他怎么對(duì)待對(duì)他毫無用處的人。”看他以前的工作中怎么對(duì)待各方面的人和事，特別是那些和老板無關(guān)的人和事。這個(gè)時(shí)候，背景調(diào)查的質(zhì)量好壞就至關(guān)重要。對(duì)于擬聘用重要崗位的高管，不能簡單采信獵頭公司的調(diào)查結(jié)果，而應(yīng)該親自進(jìn)行調(diào)查核實(shí)。我們可以要求候選人自己聯(lián)系好其原來工作單位的上級(jí)、同事、下級(jí)、合作伙伴，開展系統(tǒng)性調(diào)研。這么做的好處是，除了能夠核實(shí)其在該段工作經(jīng)歷中的實(shí)際的業(yè)績表現(xiàn)和展現(xiàn)出的能力素質(zhì)之外，還可以同時(shí)檢驗(yàn)一下候選人在原工作單位的人緣關(guān)系，以及通過對(duì)他所推薦的朋友、同事的考察來側(cè)面印證候選人的隱性素質(zhì)。必要的時(shí)候，還可以再請(qǐng)這些被訪對(duì)象提供其他訪談對(duì)象。

1. 掌握方法，提升識(shí)人能力

人才的甄選其實(shí)是一項(xiàng)“經(jīng)驗(yàn)依賴性”很強(qiáng)的工作。即便可以借助工具進(jìn)行測評(píng)和輔助。但是，對(duì)測評(píng)數(shù)據(jù)的解決和判斷，還是需要依靠經(jīng)驗(yàn)以及與之相伴而來的洞察力、判斷力。而經(jīng)驗(yàn)的獲得，除了通過積極借鑒和大量實(shí)戰(zhàn)來獲取之外，沒有更好的辦法。

而在所有的有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)中，“會(huì)問問題”的經(jīng)驗(yàn)是最需要評(píng)委們學(xué)習(xí)和獲取的。正如億康先達(dá)董事長丹尼爾·梅蘭所說，“如果你不問好的問題，人們會(huì)像背簡歷一樣和你說話?！蹦敲?，什么是“好問題”呢？試舉幾例如下：

1. “請(qǐng)?jiān)敿?xì)講述一個(gè)你做過的最艱難的決定，包括這個(gè)決定的背景、你遇到的困難、后來的推進(jìn)情況，以及你從中獲得的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)或者收獲。”

為什么要問這個(gè)問題？道理很簡單。一個(gè)真有高管經(jīng)歷的人，一定有過面對(duì)困難決策的經(jīng)歷，而這種艱難決定或兩難抉擇的經(jīng)歷，恰恰是讓管理者走向成熟的必要條件。在他敘述決策過程時(shí)，你就有機(jī)會(huì)從他描述的細(xì)節(jié)中聽出真?zhèn)魏秃鹆?。如果一個(gè)候選人，翻葫蘆倒瓢地說的都是些套話、場面話，或者總說“我們或者我們公司”如何如何，或者語焉不詳、一帶而過，那么就說明他還沒有經(jīng)歷過困難決策的歷練和獨(dú)自決策的痛苦。而這些，顯然是高管常常要面對(duì)的事情。

1. “談?wù)勀懵殬I(yè)成長中犯過的一個(gè)最大的錯(cuò)誤或者經(jīng)歷的一個(gè)最大的挫折（也要求提供詳細(xì)的時(shí)間、地點(diǎn)、人物、起因、經(jīng)過、結(jié)果等細(xì)節(jié)信息）”。

之所以要問這個(gè)問題，是因?yàn)椋嬲某砷L都是從失敗中學(xué)來的。管理經(jīng)歷越豐富的人，做決策的次數(shù)也越多，犯的錯(cuò)誤也越多。如果一個(gè)人想了半天卻談不清楚什么自己犯過的“有價(jià)值的錯(cuò)誤”，那只能說明，要么他的高管經(jīng)歷只是個(gè)“跟著打醬油的”高級(jí)馬仔，并沒有真正獨(dú)立做過決策；要么就是雖然他獨(dú)立做過決策，卻沒有反省的習(xí)慣。而且，一個(gè)只會(huì)動(dòng)輒夸耀自己過去怎么怎么成功與輝煌的人，其內(nèi)在的優(yōu)越感以及他已經(jīng)關(guān)閉了的眼睛和耳朵，無論如何對(duì)于企業(yè)還是高管團(tuán)隊(duì)來說，都是一件危險(xiǎn)的事情。

事實(shí)上，通過這樣的問題，聽候選人講述來龍去脈、成敗得失，還可以看出他的管理思路、思維習(xí)慣、價(jià)值判斷等等對(duì)于高管選拔與評(píng)估來說，“重要而不容易發(fā)現(xiàn)的東西”。

當(dāng)然，除了問問題的經(jīng)驗(yàn)之外。由于高管的選拔往往要借助外部獵頭公司的力量。在獵頭的選擇上，也需要學(xué)會(huì)借鑒和積累經(jīng)驗(yàn)。甚至要對(duì)為自己提供服務(wù)的獵頭顧問進(jìn)行面試，考察他是不是有真才實(shí)學(xué)，了解他們的工作團(tuán)隊(duì)、工作程序、工作方法、工作過程的管理。更重要的，還要確?！皵埢顑旱暮透苫顑旱氖且粋€(gè)人，或者至少是同等水平的人”。

結(jié)語：高管評(píng)估，一盤不會(huì)下完的棋

其實(shí)，再完美的高管選拔與評(píng)估，也會(huì)因?yàn)檫@項(xiàng)工作的內(nèi)在特點(diǎn)、難點(diǎn)而留下缺憾?？战蹈吖艿某晒β室恢辈桓叩默F(xiàn)象就是明證。

因此，即便是選定并錄用了外聘高管，評(píng)估工作也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束。至關(guān)重要的新高管上任的前100你準(zhǔn)備怎么管理？怎么評(píng)估？一年后、兩年后怎么評(píng)估？怎么發(fā)展？為了幫助新高管順利開展工作，你應(yīng)該在組織內(nèi)部塑造哪些條件、提供哪些便利？你的組織架構(gòu)、企業(yè)文化、薪酬福利政策如何調(diào)整？你如何建立起一個(gè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與管理者培養(yǎng)與評(píng)估的機(jī)制和平臺(tái)，從而把這些外聘高管轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部人才和“子弟兵”？并讓他們?cè)谄髽I(yè)的實(shí)戰(zhàn)中不斷經(jīng)受檢驗(yàn)、歷練和持續(xù)評(píng)估？如何通過引進(jìn)的“高管人才”和“高管教練”來促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理人才梯隊(duì)的建設(shè)和能力的提升？

我們都希望企業(yè)能夠基業(yè)常青。而是否總是能夠在企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期選拔出最合適的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)能否基業(yè)常青最重要的決定因素之一。如何選拔、評(píng)估、使用高管，將會(huì)是一盤永遠(yuǎn)下不完的棋。

（本文為作者為《董事會(huì)》雜志2013年7月號(hào)供稿；如有引用或轉(zhuǎn)載，請(qǐng)先征得作者或《董事會(huì)》雜志社同意，并注明原始出處）