薪酬管理：軍無財，士不來

通用電氣公司總裁韋爾奇說：“人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣做?！惫耪Z云：“軍無財，士不來；軍無賞，士不往?！蔽镔|(zhì)刺激是使人們努力工作的極其重要的激勵，想要提高員工的工作積極性的企業(yè)應該充分重視這一點。
日本經(jīng)濟友好協(xié)會曾就激勵情況對第一至第三產(chǎn)業(yè)的大中小型企業(yè)進行調(diào)查，結(jié)果表明：在引發(fā)干勁的因素中，工資僅僅排在第八位；而在打消干勁的因素中，工資則排在首位。這就充分揭示了一個樸素的道理：金錢不是萬能的，沒有金錢卻是萬萬不能的。

一、論功定酬
 
    摩托羅拉在制定“論功定酬”的薪金原則時，確定了一個公正的評估體系。按照這個評估體系，摩托羅拉對員工進行了公平、公開、公正的績效考核。對于直接從事生產(chǎn)的員工，直屬主管每月統(tǒng)計其產(chǎn)量、質(zhì)量、效率與出勤情況并進行打分。根據(jù)最終的打分情況，公司就可以確定加薪與否和加薪幅度。對于非生產(chǎn)性員工，則根據(jù)他們完成半年工作計劃的程度來確定績效分。這種績效評核制度調(diào)動了員工的積極性，也體現(xiàn)了報酬分配的公平競爭原則。在摩托羅拉，員工可以通過不斷提高業(yè)績水平而獲得加薪機會。
    摩托羅拉雖然將員工的薪水與職位掛鉤，但更看重工作業(yè)績。公司還從國外招聘一些具備特殊才能的人，并將其薪水跟國際市場掛鉤。
    2000年之前，摩托羅拉的薪水由基本工資與年終獎金組成。在實踐中，摩托羅拉認識到固定工資也有利有弊。2000年，摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化。主要變化是增加了一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。如果某地員工對薪酬制度不滿，可以直接向人力資源部提出來。人力資源部會立即進行市場調(diào)查，并在必要的情況下進行相應調(diào)整。
    在摩托羅拉，新員工的學歷差別會在工資中明顯表現(xiàn)出來。但工作一段時間后，本科生的工資完全有可能比研究生高。對于那些具備非凡創(chuàng)造力的人才，摩托羅拉往往會破格調(diào)級。
    格力公司的工資制度與眾不同，但同樣體現(xiàn)了論功定酬的原則。在格力公司，一線工人收入高于普通白領。這還不算，每年還要請全廠的工人與職員外出旅游。格力公司認為，藍領工人是質(zhì)量控制的關鍵人物。基于這種認識，格力公司特別注重增強藍領工人的榮譽感。每年來到格力的大學生必須在車間裝配線上工作三個月干活，這就使得他們對藍領工人的實際工作狀況有一個切身的體會。
聯(lián)想提倡“以業(yè)績?yōu)閷颉?，這其實也是注重業(yè)績的一種薪酬制度。聯(lián)想公司不重學歷重能力，不重資歷重業(yè)績。聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)分為四個層次：公司層；部門層；經(jīng)理層；員工層。聯(lián)想大的事業(yè)部有300多員工，其薪酬制度就是按照個人對企業(yè)的貢獻來決定。經(jīng)理所承擔的責、權(quán)、 
利與普通員工相比有極大差異，收入高些也是理所當然的。
    聯(lián)想的干部比例比較適中：在1萬多公司員工中，中級以上管理人員有200多人。單純就規(guī)模而言，聯(lián)想的每一個事業(yè)部都相當于一個中型IT企業(yè)。從薪酬結(jié)構(gòu)上看，經(jīng)理層跟員工層的固定工資的差異并不巨大。聯(lián)想員工的收入是這樣分配的：固定工資；績效浮動；年底分紅；骨干員工擁有的股票期權(quán)。經(jīng)理層的收入高于普通員工，而員工的收入是跟效績直接掛鉤的。在聯(lián)想，技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。
    聯(lián)想未來的能力評價體系必須具備這樣一個特點：可使各級管理層知道每個員工的能力如何、其社會競爭力處于什么水平、是否達到人崗匹配、怎樣將最合適的人放在最合適的位置。這項工作可以達到三個目的：公司清楚員工的能力水平；主管清楚手下人員的能力水平；員工清楚自己的能力水平。這就真正做到人盡其用，避免人才浪費。
    為突出業(yè)績導向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制。如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力。中層管理人員如果在考核時排在最后，就會成為不合格員工。
    論功定酬不僅是多勞多得分配原則的一種具體表現(xiàn)，而且充分揭示了人性的本質(zhì)。對于以效益為目標的企業(yè)來說，這是一個十分有效的激勵方法。
 
二、工作績效是薪酬的唯一依據(jù)
 
    在大部分公司，工作表現(xiàn)只是決定薪酬福利與晉升機會的眾多依據(jù)之一。而艾科公司卻敢為人先，只看重工作表現(xiàn)。
    艾科公司不僅確定了根據(jù)工作表現(xiàn)來定酬的制度，而且說到做到。在決定是否對員工給予加薪或給予發(fā)展機會之前，首先對該員工的工作表現(xiàn)作全面客觀的評估。艾科公司每年對自己的員工進行一次評估，作為第二年確定員工薪酬福利的標準。員工填寫自我評估表格，其直接主管填寫正式的表現(xiàn)評估。然后，主管會與員工進行一次面談。雙方就評估表格中每一項的標準與評分進行詳盡的談話，直至達成一致意見。每個員工的評估表格經(jīng)部門匯集交至分公司管理委員會，由管理委員會的全體經(jīng)理就全公司的員工進行排名。亞太區(qū)屬下的各個分公司的工作表現(xiàn)排在前十名的員工的材料將送至亞太區(qū)總部新加坡，由區(qū)域管理委員會進一步評估。
對于管理者來說，拉開薪酬差距是一項開拓性的工作。企業(yè)在規(guī)劃政策時應該更多地滿足績效突出員工的需要，而少考慮績效平平的員工。企業(yè)需要告訴員工，對所有人一視同仁是公平的。
    在很多情況下，根據(jù)業(yè)績定酬也行得通。但薪酬管理畢竟是一件十分復雜的工作，弄得不好就會適得其反。按照專家的意見，應注意六個問題：（1）薪酬水準不宜低于市場水準；（2）應做到同工同酬；（3）應避免勞逸不均；（4）管理層薪酬不得高于基層員工太多；（5）應依據(jù)公平績效評核調(diào)薪；（6）不得拖延薪金發(fā)放。
    企業(yè)確實需要建立靈活的薪酬體系，其核心是：經(jīng)理人必須運用薪酬規(guī)則，針對不同的情形進行靈活處理。要想切實激發(fā)優(yōu)秀員工的積極性，經(jīng)理人必須按照如下方式行事：（1）付給員工突破企業(yè)規(guī)定的上限的薪酬；（2）給予被聘員工超過企業(yè)薪酬平均值的薪酬；（3）給予薪酬超過企業(yè)平均值的員工的加薪幅度高于平均值以下的員工；（4）聘用那些薪酬高于其上司的明星員工。
    企業(yè)應當建立一種獎勵良好業(yè)績的薪酬制度，根據(jù)員工的不同業(yè)績來確定差別巨大的工資。當企業(yè)處于生死攸關之時，一般都會重獎那些業(yè)績突出的員工。但是，真正按業(yè)績付酬只會出現(xiàn)在競爭激烈的企業(yè)中。企業(yè)領導必須具有堅強的意志與非凡的智慧，引導員工對他們自己的工作目標實行負責制。如果真能做到這一點，企業(yè)里的高級經(jīng)理人就一定會像對待財務資本一樣對待人力資本。
 
三、獎懲嚴明
 
    獎懲嚴明，一般企業(yè)都有這類規(guī)定。但要把它落實到具體的人事管理中，就需要堅定的果敢作風與完善的配套措施。
河南靈化集團有限公司主要生產(chǎn)經(jīng)營領域涉及化工、礦山、金飾品加工、園林、旅游等18個行業(yè)，主要生產(chǎn)尿素、合成氨、黃金、白銀等21種產(chǎn)品。集團擁有總資產(chǎn)9.52億元，擁有15個企業(yè)、4000多員工。河南靈化集團有限公司的管理經(jīng)驗曾多次受到國家有關部門、河南省與靈寶市的表彰，1999年榮獲國家企業(yè)管理創(chuàng)新獎。在國內(nèi)市場競爭激烈、市場長期疲軟、礦產(chǎn)品價格持續(xù)下跌、資金困難的情況下，該集團所有下屬企業(yè)卻全面盈利、無一虧損，令人刮目相看。
靈化集團之所以取得如此驕人的業(yè)績，主要還是依賴于管理制度的革新。憑借著管理體制方面的革新，靈化集團獲得了長足的發(fā)展。在靈化集團管理制度的革新中，報酬制度最有特色。作為國有企業(yè)，該集團有限公司依據(jù)完善的考核制度來制定相應的報酬制度。
靈化集團報酬制度的核心是：以各個崗位實現(xiàn)的效益為基礎，按照量化的勞動績效決定工資報酬。在靈化集團，各級部門與員工的工資都嚴格遵循“四點一線逐級分配”的原則?！八狞c”的具體內(nèi)容是：一是產(chǎn)量報酬點，指對照產(chǎn)量指標及對應的報酬系數(shù)確定的應得產(chǎn)量工資；二是質(zhì)量獎懲點，指對照質(zhì)量指標及對應的獎懲額度確定的應得質(zhì)量工資；三是成本節(jié)超點，指根據(jù)實際成本與定額成本指標之差及其對應的獎懲規(guī)定確定的應得成本工資；四是綜合管理達標點，指根據(jù)對安全文明生產(chǎn)、設備事故、勞動紀律等非量化指標的考核確定的綜合管理罰額（綜合管理達標只罰不獎）?！耙痪€”是指“工資一線串”，即將上述四點一串相加之和就是部門或班組、員工的實際工資。所謂“逐級分配”工資，是指企業(yè)各級單位按照“四點一線”的分配方法逐級兌現(xiàn)工資。
    在把握總原則的前提下，各企業(yè)制定了各具特色的分配方案。這些分配方案都強調(diào)獎懲分明，員工的報酬與勞動績效有著緊密、動態(tài)的聯(lián)系。因此，方案實施后收到了顯著的效果。
    如銀家溝硫鐵礦銷售公司將月銷售量視為產(chǎn)量，將貸款回收率、貸款回收時間、貸款結(jié)算方法視為質(zhì)量。在這種情況下，差旅費及業(yè)務費就是成本。銷售員的工資嚴格按照以下公式計算：銷售員的工資總額=月銷售量×噸含量工資×貸款回收率系數(shù)×貸款回收時間系數(shù)×貸款回收方式系數(shù)+獎罰總額—成本費用。在此基礎上，還制定了嚴格分明的“四優(yōu)管理法”：先款后貨獎貸款總額利率的1%；當月內(nèi)貸款兩清不獎不懲；超過一個月貸款未清罰貸款未清部分利率的1%；形成呆死壞賬或被騙部分由銷售員承擔。實施“四優(yōu)管理法”以后，僅1996年至1998年就收到理想的效果：銷售量增加2.2倍，貸款回收率達到97%，硫鐵礦用戶增加3倍，銷售成本每噸降低13元，人均收入增長67%。
    靈化集團除了嚴格實行金錢獎懲之外，還實行精神鼓勵、級別升降、末尾淘汰等非金錢獎懲措施。對績效優(yōu)異的員工與部門主管授予勞模稱號，實行物質(zhì)獎勵與精神鼓勵相結(jié)合的獎勵措施。《靈化集團勞動模范評選條例》規(guī)定：勞模應通過民主評議辦法產(chǎn)生，可獲得5000元現(xiàn)金、適當晉級及享受國內(nèi)外旅游的獎勵?！鹅`化集團企業(yè)內(nèi)部小法人條例》明確規(guī)定：對于合格及優(yōu)秀的管理人員，公司將給予金錢獎勵（年終工資高于員工最高工資的25%，獎金高于部門平均獎金的3倍）與出資申請執(zhí)照的獎勵；對于那些連續(xù)兩次被評為不合格的管理人員，公司將進行降職、免職與調(diào)換工作的處分。除了每季度對部門管理人員進行一次評定之外，該條例還實行了末尾淘汰制度：所有崗位每半年實行一次比例為5%的末尾淘汰，被淘汰者只拿法定最低工資的240元。
 
四、給忠誠加薪
 
    專家認為，員工對企業(yè)的不忠誠主要表現(xiàn)在五個方面：（1）不甘寂寞，頻繁調(diào)動；（2）消極怠工，敷衍了事；（3）多種兼職，副業(yè)為主；（4）多吃多占，損公肥私；（5）出賣情報，收受回扣。
    《財富》的專欄作家托馬斯·A·斯蒂文指出：“一個顧客對一個公司是忠誠還是背叛，其實是由他在這個公司的一系列遭遇的總和構(gòu)成的?！庇绊憜T工對待顧客的態(tài)度的因素很多，最重要的是兩個：一是員工對工作的態(tài)度；二是員工對公司的態(tài)度。員工對顧客的所作所為在很大程度上決定了顧客是否再次惠顧、是否向他人推薦產(chǎn)品，而這兩個因素也就預示著公司財務的未來狀況。如果你擁有忠誠的員工，那你也就一定能得到顧客的忠誠。
由此看來，員工的忠誠問題確實應當引起高度的重視。艾科公司非常重視員工的忠誠度，該公司的忠誠獎勵制度值得我們借鑒。為了獎勵員工對公司的忠誠，公司通常采取在公司刊物上表彰、發(fā)放節(jié)日紀念品、加薪等方式。在艾科公司，已經(jīng)為公司服務了30年的員工比比皆是。但與絕大多數(shù)公司迥然不同的是，艾科公司并不鼓勵員工長期留在公司里。艾科公司要求員工努力追求自己的奮斗目標，并在此基礎上為公司的業(yè)績發(fā)展作出杰出的貢獻。這一點是出乎很多人的意料的。
 
五、只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工 
    通用電氣公司有一項不成文的規(guī)定，那就是只獎勵完成了高難度工作指標的員工。對做出成績的員工，公司一般采取發(fā)給獎金或授予股權(quán)的方式以示表彰。通用電氣公司的高層管理人員堅持認為，薪酬制度的關鍵是把大部分薪酬與工作表現(xiàn)直接掛鉤。具體說來，應當從以下幾個方面進行具體操作：
    （1）不要把報酬和權(quán)力綁在一起。如果你把報酬與職位掛鉤，就會迅速引來一支忿忿不平的隊伍。專家們把這些人稱作“POPOS”，意思是“被忽略與被激怒的人”。應當給員工們更多的機會，使他們能夠在不晉升的情況下提高工資級別。
    （2）讓員工清楚地理解薪酬制度。公司應當向員工解釋各種額外收入，并且這種解釋必須簡明易懂。
    （3）大張旗鼓地進行必要的宣傳。當你為應該受到獎勵的人頒獎時，必須盡可能廣泛地傳播這個消息。要使各種不同的薪酬制度順利執(zhí)行，就得保證每個人的薪酬都有所不同。
    （4）金錢激勵要適可而止。
（5）不要凡事都予以獎賞。
 
六、股票增值權(quán)激勵 
    股票增值權(quán)激勵常被人們看作是“金手銬”，國外許多上市公司也經(jīng)常以此激勵高層員工。
    談到股票增值權(quán)激勵，我們不能不提到美國一個叫費澤爾的公司。1952年，該公司在雇員中實行股票期權(quán)計劃。其初衷原本是為了避免高層管理人員的薪水被高額的所得稅“吃”掉，結(jié)果卻發(fā)揮了意想不到的激勵效應。
    據(jù)資料顯示，全球500強企業(yè)至少有89%對技術創(chuàng)新者與老總們實行了股票期權(quán)制。例如，美國硅谷的企業(yè)就普遍采取了這種制度。到1999年底，全美企業(yè)用作認股權(quán)配額的總股值已由1985年的500億美元猛增到1萬億美元。
    近年來，股票增值權(quán)激勵也逐漸移植到我國的一些企業(yè)。高層管理人員的主人翁意識得到了明顯增強，說明激勵機制更具有針對性。
    蘭州三毛實業(yè)股份有限公司實施了股權(quán)激勵方案，這在我國上市公司中也并不多見。該股權(quán)激勵方案的特征是：第一，用每股凈資產(chǎn)增值來激勵其高級管理人員、技術骨干與董事；第二，股票來源于公司的每股凈資產(chǎn)增值而非公司二級市場；第三，只要股東大會通過就無須報財政部、證監(jiān)會等機構(gòu)審批。實踐證明，該方案的實施確實減少了公司高級管理人員的短視行為。該方案分3年執(zhí)行，每年只能執(zhí)行其中的一部分。高級管理人員只有在增加股東財富的前提下才可同時獲得收益，從而與股東形成了利益共同體。同時，該方案的實施也穩(wěn)定了優(yōu)秀的技術骨干人員。該方案分年分批執(zhí)行：前三年分別兌現(xiàn)20 %、30%、30%；還有20%為風險抵押金，等到員工離職時才予以兌現(xiàn)。這就大大增加了員工離職的成本，在很大程度上起到了穩(wěn)定技術骨干的作用。該方案雖然存在一些缺陷與不足，但畢竟是上市公司中為數(shù)不多的股權(quán)激勵方案之一。事實上，該方案對于吸引優(yōu)秀人才、建立合理完善的人才機制有著很好的示范作用。
 
七、大眾持股
 
    20世紀初，凱爾索受《共產(chǎn)黨宣言》的啟發(fā)而提出“大眾持股”理論。公司直接將股票交給持股計劃委員會，由委員會為每個職工建立賬戶。職工由此分得的紅利逐年償還股票價值，股票最終就屬于職工個人了。公司成立員工持股計劃信托基金組織并由該組織向銀行貸款購買企業(yè)股票，購買的股票由該組織保管。隨著貸款的償還，再按照事先約定的比例逐步將股票轉(zhuǎn)入職工賬戶。貸款全部償清后，員工便可以得到紅利。20世紀50年代中期，凱爾索首次成功地在8年之內(nèi)將一家股份公司72%的股權(quán)轉(zhuǎn)給了員工職工。這一舉措的成功實施，贏得了美國各界廣泛的贊揚與支持。美國政府給予了大力支持，并為此制定了專門的法律來加以鼓勵與推廣。于是，一些資本家主動把企業(yè)轉(zhuǎn)換為員工股份制企業(yè)。在這種股份制企業(yè)中，員工持股形式多種多樣。其中一種就是所謂的“資本主義集體所有制”：本單位的全體員工買下本公司的全部股票并擁有單位全體股權(quán)，共同成為企業(yè)的所有者參與企業(yè)的經(jīng)營、管理與利潤分配。到了1991年，美國的員工持股公司發(fā)展到1.5萬個。1200萬員工參與員工持股工程，員工持股擁有1000億美元的資產(chǎn)。
    1994年7月，美國聯(lián)合航空公司實行了員工持股計劃。員工的工資雖然削減了15%，但卻擁有公司55%的股票和董事會12個席位中的3個。短短18個月以后，聯(lián)合航空公司超越了所有競爭對手：一是從排名第二的美洲航空公司和排名第三的德爾塔航空公司手中搶走了大量的市場份額；二是每個工人的營業(yè)額提高了10 %；三是公司的股票上漲了一倍多。
    在員工持股的企業(yè)中，絕大部分企業(yè)的經(jīng)濟效益都有了極其明顯的提高。許多經(jīng)濟學家認為，為自己勞動的人會更好地工作。因此，全體員工擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)會激發(fā)更高的效率。
 
八、利潤共享
 
    1984年，美國麻省理工學院經(jīng)濟學教授馬丁·L·魏茨曼在《共享經(jīng)濟》一書中提出共享經(jīng)濟新理論。魏茨曼認為，員工在傳統(tǒng)的工資經(jīng)濟體系中得到的報酬與廠商追求利潤最大化的經(jīng)營目標并沒有必然的聯(lián)系。當整個經(jīng)濟不景氣時，情況就令人擔憂：企業(yè)為維持既定的產(chǎn)品價格而縮減生產(chǎn)規(guī)模，這就勢必造成大量的失業(yè)；政府被迫采取一些措施以防止經(jīng)濟衰退，又必然導致通貨膨脹。結(jié)果，就出現(xiàn)了失業(yè)與通貨膨脹并存的局面。為了防止經(jīng)濟惡性循環(huán)，魏茨曼建議實行共享經(jīng)濟制度。共享經(jīng)濟制度規(guī)定，工人的勞動收入由基本工資和利潤共享兩部分組成。只要增加的收益大于勞動邊際成本，企業(yè)就對勞動力有需求并繼續(xù)招聘員工。當總需求受到?jīng)_擊時，企業(yè)可以通過調(diào)整利益共享數(shù)額或比例來降低價格、增加產(chǎn)量、擴大就業(yè)。共享經(jīng)濟論提出后，引起西方國家政界與經(jīng)濟學界的廣泛注意。1986年，英國首先實行了以利潤共享制取代固定工資制。企業(yè)的雇主將雇員原固定工資的2/3支付給雇員，余下的1/3則同企業(yè)利潤直接掛起鉤來。
有位管理大師提倡“灌能”，這是一種“使員工樂于發(fā)揮自己的潛能來為公司效勞”的管理方式?！肮嗄堋笔枪芾淼男录记桑康氖且瑔T工的潛力：能力低的人變得能力高，能力高的人把所有的潛能完全發(fā)揮出來?！百Y訊公開”與“利潤分享”只是最基本的方法，而“灌能”則可以幫助企業(yè)經(jīng)營者徹底解決“員工不肯盡力”的煩惱。公司應從三方面更新觀念：
    （1）將經(jīng)營上的利潤、費用、市場占有率、產(chǎn)能、不良品等資訊向員工公開；
（2）在工作范圍內(nèi)建立自主權(quán)；
    （3）以團隊組織代替由上而下的層級組織。
 
九、新人新辦法 
    隨著競爭的日益激烈，壟斷性的行業(yè)相繼被打破。在這種宏觀背景下，內(nèi)部挖潛特別是調(diào)整工資策略就成為一種必不可少的措施。
    美國的汽車工業(yè)、鋼鐵工業(yè)、電子工業(yè)的競爭來自國外，而民航業(yè)的競爭則來自本國那些在壟斷潮流中問世的新興航空公司。在反壟斷出現(xiàn)之前，老航空公司給駕駛員、空中服務人員、機械師慷慨地提升工資所造成的負擔可以簡單地轉(zhuǎn)嫁到乘客頭上。而現(xiàn)在不同了，那些老航空公司必須采取“老人老辦法、新人新辦法”。
    新建的航空公司每收入1美元僅付給雇員20到25美分，而老牌的美國航空公司則付給雇員39美分。為了在今后10年中使勞動力成本下降到每收入1美元付給雇員30美分，美國航空公司制訂了雙軌工資方案。按照這個方案，未來雇員的工資將低于同工種的現(xiàn)職雇員。在美國航空公司，幾乎每種職務的新雇員的工資都降低了。例如：新駕駛員的工資為每年1.8萬美元而不是3.6萬美元；資歷最深的、具有2年飛行經(jīng)驗的駕駛員的最高年薪為5.5萬美元而不是11萬美元；空中服務人員的平均工資在每年1.2萬到1.6萬美元之間而不是2.4萬到2.7萬美元。除了行李管理員與機械師以外，多數(shù)新雇員都很難達到老雇員的最高工資水平。為了得到雇員們對雙軌工資制的認可，美國航空公司為現(xiàn)職雇員提供了人壽保險。
 
十、將70 %的紅利分給員工
 
    慧聰公司在競爭中不斷拓展業(yè)務，這與它的企業(yè)制度是密不可分的?？梢院敛豢鋸埖卣f，慧聰?shù)摹叭珕T勞動股份制”在人力資源管理上確實是一個創(chuàng)新。
    從某種意義上說，慧聰?shù)摹叭珕T勞動股份制”限制了所有持股股東的權(quán)益。按照公司章程規(guī)定，公司股東將不按照股份進行年底分紅：股東全體分紅不得超過公司分紅總額的30 %；個人股份占公司股份50%的公司總裁郭凡生年終分紅不得超過10 %；剩下的70 %的紅利則分給公司內(nèi)不持股的普通員工。這種分紅制度從教科書、理論書中找不到理論依據(jù)，因而被部分經(jīng)濟學家看作是一種不規(guī)范的股份制。但它確實已經(jīng)成為慧聰公司發(fā)展中最基本的產(chǎn)權(quán)制度，并成為慧聰制勝的法寶。
    “全員勞動股份制”始終貫穿于慧聰?shù)慕?jīng)營活動中，激勵著企業(yè)的不斷創(chuàng)新、員工的努力開拓。這種“全員勞動股份制”在股權(quán)分配上合乎《公司法》的原則，但在分配制度上則多有不同。其特點就是只談年終分紅，不持股的員工的分紅總額要遠遠大于所有董事分紅。公司董事長郭凡生的持股達到50 %，但他名下的80%的分紅連續(xù)八年分給了公司不持股的員工。
    這種制度的創(chuàng)立雖然卓有成效，但卻使慧聰及郭凡生本人遭到各種非議。按照《公司法》規(guī)定，這種做法由于沒有保護資本的權(quán)益而使投資者的利益受到了損害。但慧聰信奉的是知識經(jīng)濟，慧聰就是要按照知識而非資本的擁有量來分配資本，就是要讓那些有知識的人變成企業(yè)的盈利主體?；勐斊髽I(yè)的發(fā)展少不了資本的力量，但決定企業(yè)興衰的則是慧聰?shù)娜恕?BR>    慧聰在30多個城市分公司的成立都是由北京總部全額投資建成，并調(diào)配人力物力盡快展開業(yè)務。當分公司產(chǎn)生利潤之后，公司將對分公司的股份進行分配：分公司總經(jīng)理擁有20 %；分公司其他管理人員擁有20 %；剩余60 %由北京控股。在年終分紅上，慧聰各分公司也是按照“全員勞動股份制”的分配方式來分紅。
    慧聰認為，企業(yè)的生存、發(fā)展的關鍵還在于企業(yè)制度的創(chuàng)新。中國企業(yè)尤其是民營企業(yè)往往資金不足、技術落后，更缺乏的則是適應市場經(jīng)濟發(fā)展的企業(yè)制度。慧聰在堅持自己的制度的同時，也逐步健全自己的內(nèi)部管理。
 
十一、分享公司的成功
 
    美國思科公司的激勵機制分物質(zhì)、非物質(zhì)兩種，其核心是“分享公司的成功”。
    在物質(zhì)激勵機制方面，思科做了一個詳細的市場調(diào)查。通過這次調(diào)查，思科確定出一個極有競爭力的薪金。但思科的底薪并不是業(yè)界最高的，而是收入更多地與業(yè)績掛鉤。除了底薪之外，銷售人員還有一個與客戶滿意度及銷售業(yè)績掛鉤的銷售獎金。每個員工進來以后，每年都會得到一次期權(quán)。每年的分配原則都有所不同，經(jīng)常處于變動之中。至于每人究竟能得到多少期權(quán)，主要取決于公司每年發(fā)放多少期權(quán)給員工。思科的非銷售人員的獎金分為三個方面：個人表現(xiàn)占一部分，客戶滿意程度占一部分，公司整體財務表現(xiàn)占一部分。三部分以三足鼎立的方式存在，這就保證了非銷售員工也擁有期權(quán)。此外，物質(zhì)獎勵中還有一個“即時獎”。如果在銷售中有超越平常的表現(xiàn)，那么主管隨時可以給予50至2000美元的獎勵。
 
十二、一“年”論英雄 
    隨著用人制度的改革，幾十年來形成的傳統(tǒng)觀念將被逐步打破。作為一種新的薪酬制度，年薪制將被更多的企業(yè)所采用。多數(shù)企業(yè)家都贊成年薪制，認為年薪在留住優(yōu)秀人才、提高工作效率方面確實起著積極的作用。
    中國社會科學院工業(yè)經(jīng)濟研究所黃群慧博士將年薪制歸納為四種模式：（1）準公務員型。報酬結(jié)構(gòu)=基薪+津貼+養(yǎng)老計劃。（2）一攬子型。報酬結(jié)構(gòu)=單一固定數(shù)量年薪。（3）非持股多元化型。報酬結(jié)構(gòu)=基薪+津貼+風險收入（效益收入和獎金）+養(yǎng)老金計劃?？己酥笜耍捍_定基薪時要依據(jù)資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。（4）持股多元化型。報酬結(jié)構(gòu)=基薪+津貼+含股權(quán)及股票期權(quán)等形式的風險收入+養(yǎng)老金計劃。
    從2000年開始，用友對所有的員工實行年薪制。薪金結(jié)構(gòu)=年薪+0至3個月的獎勵。如果公司業(yè)績好，會有最多3個月薪水的獎勵。如果公司業(yè)績較差，獎勵最少可以為0。至于福利方面，主要包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、意外人身傷害保險、失業(yè)保險、住房公積金。用友確定年薪的因素很多，諸如學歷、年資、能力、業(yè)績、職位等等。薪金總共16級、48檔，每一級分三檔。
    從工資制度來講，用友的薪酬體系似乎缺乏階段性的靈活的激勵作用。但是，用友實行了一個配套的獎懲條例。這個獎懲條例明確規(guī)定：如果員工作出重大貢獻，會得到一些特殊的獎勵；如果員工出現(xiàn)特殊錯誤，也會受到相應的懲罰。用友認為，采用年薪制的最大好處就是以一個較長的周期來考察員工的業(yè)績。一年結(jié)束后，就根據(jù)員工一年的業(yè)績來決定獎金級別的升降。獎金的核級工作是以一年而非一月來論英雄，這是年薪制很大的優(yōu)點。
    與年薪制相配套，用友還實行了效績考評。由于實行了效績考評，業(yè)績在薪酬里的反饋速度就大大加快。用友對員工每個季度考評一次，每年將綜合的結(jié)論作為最終考評結(jié)果。因為前期工作做得比較充分，一般在12月的某兩個星期就可以完成全部考評工作?？荚u結(jié)束之后，再根據(jù)員工的業(yè)績重新核級。用友的經(jīng)營年度一般從3月1日開始，通常是3月中旬核級、4月5支付核級后的工資。用友改制成為股份制公司后，核級改在1月做、工資改在2月5日發(fā)。
    年薪制是企業(yè)薪酬制度改革的發(fā)展方向，在我國已經(jīng)不是什么新鮮事。目前，有許多大學對教授實行年薪制或按年發(fā)給教授津貼。一般說來，與服務業(yè)相關的從業(yè)者大多按小時計算工資。而包括教授、政府官員、企業(yè)管理者、銀行出納在內(nèi)的以腦力勞動為特征的許多職業(yè)都可以嘗試實行“年薪制”。
    企業(yè)高層應該實行年薪，這與高層管理者肩負的責任是一致的。因為他們需要長遠考慮公司的發(fā)展，而年薪對他們就顯得更為適宜。

來源：《企業(yè)文化與管理》