敏捷事關(guān)“整體團(tuán)隊(duì)”經(jīng)驗(yàn)。我們?cè)谝黄鹱鲇?jì)劃、在一起編碼、在一起測(cè)試、在一起檢視過(guò)去，以便團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都能達(dá)成一致的共識(shí)。然而，隨著項(xiàng)目增大，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始迷失在大堆的用戶故事里，很難讓每個(gè)人都能看到相同的全景圖（big picture）。本文討論了可視化全景圖的各種方法。不僅可用于負(fù)責(zé)人和管理者，更可以用于每一個(gè)人。

在理想的情況下，敏捷團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該針對(duì)當(dāng)前迭代提出清晰的計(jì)劃，而后續(xù)的發(fā)布計(jì)劃可以較為粗略。而事實(shí)上很多情況是，團(tuán)隊(duì)在當(dāng)前迭代只是急于實(shí)現(xiàn)下一步的小創(chuàng)意。他們完全忽略了全景圖。通常會(huì)有這樣一種情況：這張圖保存在一個(gè)角色的腦中，比如團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)分析師、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、甚至是ScrumMaster。這往往是由于他或她沒(méi)有真正地推動(dòng)自組織所導(dǎo)致的。這一現(xiàn)象在某些情況下還是可以接受的，比如一個(gè)不重要的短期項(xiàng)目，但在許多情況下，這會(huì)造成惡劣的后果，當(dāng)團(tuán)隊(duì)偏離軌道時(shí)他們也什么也察覺(jué)不到，因?yàn)樗麄冇X(jué)得所有的工作都還在正常地運(yùn)轉(zhuǎn)。

商業(yè)價(jià)值

在很多時(shí)候，我們?cè)谝恍﹤ゴ笙敕ǎㄟ@可能來(lái)自于公司創(chuàng)辦人、部門(mén)主管、顧客群或社區(qū)）的基礎(chǔ)上去規(guī)劃一些事情。在我們的現(xiàn)實(shí)世界中，這些想法通常不是靜態(tài)的，它在不斷地發(fā)生著變化。如果能夠精確地看出項(xiàng)目進(jìn)展全景圖（big picture），可以使我們具備更多的洞察力，幫助我們保持正確的運(yùn)轉(zhuǎn)方向。

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例如：你的大老板洞察力到通過(guò)LinkedIn登錄將是一個(gè)很有殺傷力的特性，它對(duì)于滲透到尚未開(kāi)發(fā)的專業(yè)市場(chǎng)很有幫助，但是，一旦傳達(dá)到產(chǎn)品經(jīng)理那里，在種種原因影響之下信息溝通產(chǎn)生了畸變，而且優(yōu)先級(jí)未被正確理解。用以連接的API不是現(xiàn)成的。你的生產(chǎn)環(huán)境上還有5個(gè)其他的問(wèn)題，以及許多其他正當(dāng)?shù)睦碛桑瑢?dǎo)致你沒(méi)有把這項(xiàng)新功能安排上日程。到最后，距離發(fā)布日期還有不到一半的時(shí)間了，你們甚至還沒(méi)有開(kāi)始這個(gè)集成功能的開(kāi)發(fā)。最好讓你的老板和團(tuán)隊(duì)能夠從一開(kāi)始就知道這種差異，而不是拖到最后。

有時(shí)候，團(tuán)隊(duì)迷戀在次要特性的技術(shù)問(wèn)題上，投資過(guò)高而業(yè)務(wù)價(jià)值回報(bào)較低。假設(shè)，團(tuán)隊(duì)為了努力解決與FourSquare的集成，在前3個(gè)迭代中已經(jīng)花費(fèi)了一多半的精力，了解到這一點(diǎn)的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)決定說(shuō)“算了吧”，然后繼續(xù)前進(jìn)。

那么，我們?nèi)绾问惯@些信息可見(jiàn)呢？

燃盡圖（Burndown Chart）

產(chǎn)品燃盡圖是敏捷團(tuán)隊(duì)經(jīng)典的進(jìn)度可視化工具，它非常有效的描繪了團(tuán)隊(duì)進(jìn)展的速度和生產(chǎn)能力。它可以基于數(shù)百個(gè)故事的故事點(diǎn)和狀態(tài)精細(xì)地展示概要。它有自己獨(dú)特的美，但只有這些可能還不夠。假設(shè)你已經(jīng)按時(shí)達(dá)成了目標(biāo)，但卻發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)錯(cuò)誤的目標(biāo)！燃盡圖可以判別完成的時(shí)間，但不能判別完成的內(nèi)容。下面這張?zhí)摌?gòu)的燃盡圖（來(lái)自Mike Cohn的《敏捷估算和規(guī)劃》）顯示，在迭代2末端追加了一些范圍，然后一切都回到了預(yù)計(jì)的軌道上。

我們?nèi)绾慰梢暬皥D？這里有幾個(gè)技巧。

史詩(shī)故事(Epic)

史詩(shī)故事從根本上說(shuō)只是大的用戶故事。憑借Mike Cohn和他《敏捷估算與規(guī)劃》一書(shū)，這個(gè)術(shù)語(yǔ)已經(jīng)被廣泛采用。然而，史詩(shī)故事和類似的術(shù)語(yǔ)（如主題和特性）在不同的敏捷團(tuán)隊(duì)有著不同的應(yīng)用，但無(wú)論在哪一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，它們都是為用戶故事進(jìn)行分組的技巧。在他自己博客的一個(gè)評(píng)論中，Mike Cohn提到，最初是Kent Beck向他解釋了史詩(shī)故事這個(gè)術(shù)語(yǔ)。這里有摘自該博客的一些定義：

我們將一個(gè)特定的故事稱為史詩(shī)故事時(shí)，并沒(méi)有什么特殊的界限。它的意思只是“大的用戶故事”。

“主題”是一系列用戶故事。我們可以把關(guān)于月度報(bào)表的故事分為一組，并拿條橡皮筋把它們束起來(lái)，然后稱之為“主題”。

這也意味著史詩(shī)故事與主題之間是無(wú)關(guān)的。下面的圖片可以幫你更好地去理解。

(點(diǎn)擊圖像放大)

Mike作出一個(gè)有趣的總結(jié)，“把一個(gè)故事稱為史詩(shī)故事有時(shí)能傳達(dá)額外的含義”。比如說(shuō)這個(gè)故事估計(jì)會(huì)很大，我們需要將它分解為一些較小的故事。

精益人還介紹了其他術(shù)語(yǔ)，如MMF（最小市場(chǎng)特征或最小市場(chǎng)特征集Minimal Marketable Feature or Minimal Marketable Feature set）這是另外一種定義需求的方式。MMF通常比故事更大，于是許多人已經(jīng)將它視為史詩(shī)故事了，但是它比剛才的大故事有更多具體的定義。如果你發(fā)布的東西有客戶來(lái)買，功能再少了客戶就不買了，這樣的最少特性集就是MMF。如果它沒(méi)有市場(chǎng)，可能是它太小了，而且不能分解出更大的故事。一個(gè)或多個(gè)MMF與最小可用產(chǎn)品（MVP）一起發(fā)布。因?yàn)榫嫫髽I(yè)（Lean Startup）活動(dòng)的出現(xiàn)，最近這個(gè)詞已經(jīng)非常流行。

于是我們有了史詩(shī)故事、主題和MMF。現(xiàn)在該怎么辦？我們?nèi)绾问褂盟鼈儯詭椭覀儷@得更好的全景圖？

故事映射（Story Mapping）

故事映射模式因Jeff Patton而流行起來(lái)，它是大量待處理故事（backlog）的可視化方式。按照Mike Cohn對(duì)史詩(shī)故事這一術(shù)語(yǔ)的描述，故事映射只不過(guò)是一張史詩(shī)故事地圖，它們所有的子故事都在一面大墻上。主干（backbone）包含一個(gè)有序的史詩(shī)故事列表，當(dāng)列出子故事時(shí),你認(rèn)為要講述哪些故事，就像骷髏人（walking skeleton）那樣在主干下排出優(yōu)先級(jí)（編輯注：即，在只有骨架沒(méi)有肉的狀態(tài)下開(kāi)始行走）。下圖出自《新用戶故事待辦工作是一張地圖（The new user story backlog is a map）》一書(shū)，由Jeff Patton寫(xiě)于2008年。

如下，杰夫描述了故事映射的用法。

當(dāng)這個(gè)項(xiàng)目正在運(yùn)行時(shí)，它成為我們沖刺或迭代計(jì)劃的公示板。我們直接在示意圖上識(shí)別或劃分出要在下一次迭代中去構(gòu)建的故事。在迭代期間我們將不只放置故事，我們采用任務(wù)墻去管理它們的開(kāi)發(fā)——但這個(gè)故事示意圖放在規(guī)劃墻上提醒我們什么是全景圖，我們已經(jīng)取得了多少進(jìn)展。

故事映射的確是一個(gè)把大量待辦工作組織起來(lái)的好方法。相比平白直敘地描述待辦工作，它可以更好地去講述一個(gè)故事。在同一骨干項(xiàng)目（如史詩(shī)故事）下把故事分組，幫助我們可以在更高的級(jí)別上溝通，效果優(yōu)于在詳細(xì)故事上的溝通。它也非常有助于挑選最小可用產(chǎn)品部件，你或許需要從各個(gè)骷髏人的一個(gè)（頂層）點(diǎn)堆積組成一個(gè)最小可用產(chǎn)品。

然而，有時(shí)候你只需要一張單獨(dú)的圖片來(lái)描繪項(xiàng)目概要。你已經(jīng)給老板展示了燃盡圖，但它表達(dá)的是“什么時(shí)候”而不是“什么”。你很希望老板在大故事映射墻上花些時(shí)間，但事實(shí)很難如愿。我們?cè)撛趺醋觯渴欠襁€有其他選擇？

停車場(chǎng)圖（Parking Lot Diagram）

由Mike Griffiths寫(xiě)于2009年的《重新討論停車場(chǎng)圖——使用區(qū)域去展示成就（Parking Lot Diagrams Revisited – Using Area to Show Effort）》書(shū)中，提到了一個(gè)有趣的全景圖可視化技術(shù)——“相對(duì)尺寸”停車場(chǎng)圖。

(點(diǎn)擊圖像放大)

紅綠燈顏色代表了緊迫感，如紅色意味著它已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了進(jìn)度，而綠色意味著它可以滿足最后期限的要求。因?yàn)榇蠖鄶?shù)項(xiàng)目仍然在向最后期限進(jìn)發(fā)的進(jìn)程中，所以它們一直用黃色來(lái)表示。相對(duì)尺寸是原始尺寸停車場(chǎng)圖的改進(jìn)版。較大的矩形表示它有較大的估值（在故事點(diǎn)中）。作者指出，該圖很容易理解，但在PowerPoint中很難用手工來(lái)繪制。博客還提到了一些其他想法，包括一個(gè)簡(jiǎn)單的按比例縮放的柱狀圖，它比較容易用Excel繪制或編碼實(shí)現(xiàn)。

(點(diǎn)擊圖像放大)

樹(shù)圖（TreeMap）

另一種可視化方式是通過(guò)樹(shù)圖（也稱作熱力型地圖（Heatmap））可視化大型產(chǎn)品的待辦工作。這個(gè)方式由Mike Cohn寫(xiě)于2008年，我覺(jué)得用它來(lái)記錄大型和復(fù)雜的數(shù)據(jù)集很有意義。盡管寫(xiě)于幾年前，Mike邁克在最近的評(píng)論中仍堅(jiān)持認(rèn)為，它一直是展現(xiàn)大型項(xiàng)目的最佳方法。

“是的，我仍然認(rèn)為這是可視化大型產(chǎn)品待辦工作的最佳方法。樹(shù)圖已經(jīng)經(jīng)受住了時(shí)間的考驗(yàn)，比如圖形化股票市場(chǎng)，所以在最近這段時(shí)間，對(duì)我們來(lái)說(shuō)它依然是一門(mén)好的技術(shù)，我不希望它們被替代 [Mike Cohn，2012年5月11日]?！?/i>