A為此很是苦惱，同樣的管理方式，之前可謂如魚得水，可為何在這些85后新下屬面前卻一籌莫展？

        經(jīng)認(rèn)真考慮，A意識到，原因在于：自己面對新人未能及時調(diào)整心態(tài)，沒有做好充分心理準(zhǔn)備；未研究新下屬的特點，以及時更新管理風(fēng)格；在管理新人過程中，沒有注意苗頭，及時采取對策，導(dǎo)致情況惡化。雖然找到了原因，但是重塑管理風(fēng)格不是一蹴而就的事，管理變革是一個需要不斷磨合的過程。在此過程中，維穩(wěn)是前提，即保證公司和部門工作不受影響，保證不會因下屬與自己的分歧而消弱在部門和公司的地位，不能因為內(nèi)部問題影響公司大局目標(biāo)的實現(xiàn)。

        那么如何維穩(wěn)呢？可以借力。比如，讓部門內(nèi)原同事承擔(dān)部門內(nèi)的關(guān)鍵任務(wù)、重點工作；在任務(wù)量大、急的時候，請求調(diào)出部門的老同事來臨時兼職幫忙；根據(jù)新人對工作技能的掌握程度和個性特點，把工作分類安排，做到有針對性；必要時，可短暫犧牲自己的部分利益換取時間和空間。

        設(shè)立底線，重樹權(quán)威

        有人這樣說：管理者的終極目標(biāo)是盡量做到“人格分裂化”，就是讓下屬明白，工作之外，我可以做你的朋友，可以談?wù)撋?、興趣，娛樂或其他，但在工作中，我依然是需要你尊重和服從的上司。案例中，A的85后下屬到其他部門協(xié)助工作時，對協(xié)助部門的領(lǐng)導(dǎo)卻很順從，該怎么做就怎么做，這就說明：A部長應(yīng)該設(shè)置底線，親和有度，與85后下屬保持適當(dāng)?shù)男睦砭嚯x，給下屬若即若離的感覺。同時讓下屬明白自己的底線。

        同時還要明確下屬角色和職責(zé)，提升85后下屬的執(zhí)行力。85后員工通常比較有主見、有個性，因此讓下屬明確自己是工作任務(wù)執(zhí)行者，執(zhí)行過程中有責(zé)任和義務(wù)將新情況、新問題及時匯報，執(zhí)行完畢須及時反饋，可以提建議、提想法，但必須按照部門主管拍板的決定執(zhí)行，由部門主管對結(jié)果負(fù)責(zé)。

        實際上，就是避免下屬代替上司作出決策。具體來說，可以采取競賽的方式，把同一件事情，交給不同的下屬，讓他們分別拿出決策方案，然后集中起來討論，誰優(yōu)誰劣自然顯現(xiàn)出來。而在拍板決定時，只能以部門主管最終確定的方案為主，這樣既能在內(nèi)部形成競爭氛圍，也能培養(yǎng)下屬，同時體現(xiàn)了部門主管在部門內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)地位。

        此外，對不同新人的角色定位要界定清晰，是完全執(zhí)行者，是部分決策者，還是半決策半執(zhí)行者；哪些新人的責(zé)任心不強(qiáng)、能力差應(yīng)給予明確任務(wù)措施、嚴(yán)格過程控制、事后檢查總結(jié)；哪些新人的責(zé)任心強(qiáng)、能力強(qiáng)，給予多少授權(quán)……都需要做到心中有數(shù)。

        另外，在與下屬的磨合博弈中還需分清主次、輕重。在情形處于劣勢時，采取立竿見影的“一招鮮”。譬如，發(fā)現(xiàn)因為自己的親和力被下屬誤解，底線被觸碰時，可果斷舍棄，將他放置在不重要、沒前途的部門；同時在分配工作時，維護(hù)和服從領(lǐng)導(dǎo)的，給多點兒、給好點兒；不維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的給少點兒、給難點兒。當(dāng)情勢不緊急、時間較充足時，可以采取系列“組合拳”。譬如，與下屬坦誠講解事理，溝通到位，達(dá)成共識。聽得懂的，給予信任并授權(quán)，對于拒不服從指揮的個性派，制定一些規(guī)矩或懲戒措施，讓其心生敬畏。
 

        修煉自我，重得人心

        案例中A部長除了采取措施重新樹立權(quán)威之外，也需要深刻地自我檢討。常言道：“行有不得，反求諸己。”認(rèn)真將自己與新人之間的歷次分歧、沖突等事件進(jìn)行辯證分析，捫心自問，哪些地方做得不好，敢于正視不足，然后通過不斷提升人格魅力和管理藝術(shù)來重獲人心。

        首先，可依靠人性化制度布局提升。制度流程的人性化，會使管理者增添無窮魅力。譬如，建立部門匯報反饋機(jī)制、議事規(guī)則、績效面談等，讓制度的效力發(fā)揮出來，使下屬在制度內(nèi)發(fā)揮才能，而自己利用制度恩威并施。

        其次，從不利因素化為有利因素的方式提升。厘清哪些工作必須按照你的指令和你一貫的風(fēng)格去做；哪些工作須以專業(yè)的解決方案來顯示你的深度；哪些工作只是給下屬設(shè)定原則讓其自主發(fā)揮，使下屬感到上司還是很民主的。

        再次，從管事到管人的著力點提升。案例中的A部長連會議橫幅怎么掛的小事都與下屬一起做，她認(rèn)為，這是身體力行、有親和力的表現(xiàn)，而事必親躬是管理者大忌。作為部門經(jīng)理要管理的對象主要是人而不是事，通過管人來實現(xiàn)對事的管控。因此，把關(guān)注點落在了解和整合運用下屬不同的心理類型、能力和技能，發(fā)揮各自獨特優(yōu)勢，完成部門工作，方能實現(xiàn)管理的價值。

        最后，還要實現(xiàn)從小我到大我的蛻變提升。有的部門經(jīng)理很強(qiáng)勢，經(jīng)常損人利己，喜歡把責(zé)任推卸給下屬。其實，一個好的管理者需要：勇于替員工擔(dān)當(dāng)，設(shè)身處地為下屬和同事著想，幫員工排憂解難，以極具愛心、真實和言而有信之語跟下屬溝通，不把自己的想法強(qiáng)加于人，只做對公司和下屬都有利的事。

        隨著新生代走入職場，管理風(fēng)格的變革是必然的。加強(qiáng)溝通，增進(jìn)對他們的認(rèn)知和了解，方能對癥下藥。但重塑的方法因人而異，這與企業(yè)文化一樣，只有適合的，才是最好的。