白酒行業(yè)在經(jīng)歷了一路快速發(fā)展的“黃金十年”后，2013年初迎來(lái)了行業(yè)調(diào)整。萬(wàn)般風(fēng)光已成昨日煙云，今日的白酒行業(yè)正面臨著國(guó)家嚴(yán)控“三公消費(fèi)”、高速發(fā)展與擴(kuò)張帶來(lái)的產(chǎn)能過(guò)剩、消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣改變等諸多困境。

名酒轉(zhuǎn)型倒逼經(jīng)銷(xiāo)商洗牌

目前，白酒企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思維，例如調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資源配置、加強(qiáng)組織管控等；五糧液、瀘州老窖、郎酒等企業(yè)開(kāi)始增加300元以下的產(chǎn)品布局與投入力度?！懊裼檬袌?chǎng)”的蛋糕誘惑將改變眾多名企今后相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)營(yíng)主線?？梢詳喽?，如今從“名酒”到“民酒”的發(fā)展態(tài)勢(shì)已經(jīng)非常明確，300元以下價(jià)位將成為未來(lái)幾年時(shí)間一線名酒和區(qū)域強(qiáng)勢(shì)白酒的必爭(zhēng)之地。

而在這樣一個(gè)行業(yè)調(diào)整期，白酒行業(yè)的經(jīng)銷(xiāo)商，又該如何順應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)，在眾多白酒企業(yè)紛紛換牌和洗牌的時(shí)代，迅速找到屬于自己的生存之道？

逆勢(shì)而上待“暖春”

在白酒企業(yè)紛紛調(diào)整之時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商又該何去何從，是原地等待還是破局進(jìn)??？白酒行業(yè)面臨調(diào)整期，對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商又意味著什么？利好還是看空？筆者看來(lái)，是危與機(jī)并存，兩者并不矛盾。行業(yè)形勢(shì)發(fā)展迅猛時(shí)，蛋糕足夠大，吃不了大塊吃小塊，至少餓不著，但當(dāng)?shù)案庖呀?jīng)萎縮時(shí)，總有人可以切走別人的蛋糕，不斷壯大，而有些人卻在大浪淘沙中萎縮或被迫轉(zhuǎn)行。

筆者認(rèn)為，基于目前的行業(yè)形勢(shì)，經(jīng)銷(xiāo)商需要在以下幾個(gè)方面做足功課，才有可能逆勢(shì)而上，在激烈洗牌的白酒調(diào)整周期中不至于被市場(chǎng)浪潮湮滅，以待行業(yè)回暖，方可厚積薄發(fā)。

老老實(shí)實(shí)“挖坑道”、打“陣地戰(zhàn)”

在行業(yè)形勢(shì)看好時(shí)，很多經(jīng)銷(xiāo)商不愿俯下身子到市場(chǎng)一線。通過(guò)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)建立并維系與客戶之間的關(guān)系，產(chǎn)品的動(dòng)銷(xiāo)就不成問(wèn)題。但是，如今的形勢(shì)已經(jīng)不同以往，300元以下價(jià)位的產(chǎn)品成為消費(fèi)核心，大眾宴請(qǐng)與商務(wù)消費(fèi)成為消費(fèi)主力，這就倒逼經(jīng)銷(xiāo)商的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)必須健全。否則，經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法把控民酒市場(chǎng)來(lái)襲帶來(lái)的商機(jī)。

經(jīng)銷(xiāo)商必須強(qiáng)化與下游客戶之間的伙伴關(guān)系，做好下游客戶各環(huán)節(jié)的服務(wù)工作，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋率，有效推動(dòng)終端市場(chǎng)的促銷(xiāo)，激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲，促進(jìn)銷(xiāo)售。這要求經(jīng)銷(xiāo)商不但要強(qiáng)化自身的配送功能，而且要做到與下游分銷(xiāo)商共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利潤(rùn)，提高下游分銷(xiāo)商客戶的忠誠(chéng)度。

案例解析：

位于河南洛陽(yáng)的某白酒品牌代理商張總，作為擅長(zhǎng)運(yùn)作高端酒品的一級(jí)代理商在當(dāng)?shù)匦∮忻麣?，張總與當(dāng)?shù)氐恼块T(mén)、企事業(yè)單位關(guān)系良好，專注于高端白酒的團(tuán)購(gòu)渠道運(yùn)作，張總通過(guò)定期舉辦幾期高端人士的品鑒會(huì)、做好與相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人的公關(guān)，高端酒的年銷(xiāo)售額一度達(dá)到3000萬(wàn)元。

在“名酒”向“民酒”的轉(zhuǎn)型期，張總需要重新梳理銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)化中低端酒品的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)羅中低端產(chǎn)品的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過(guò)多方籌措，張總重金挖來(lái)廠家的營(yíng)銷(xiāo)人員，借助廠家人員的關(guān)系和運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，決定在原來(lái)人力配備相對(duì)較弱的酒店、商超渠道開(kāi)始增派人手，增加資源投入。從今年3月份到現(xiàn)在，已經(jīng)將原來(lái)運(yùn)作團(tuán)購(gòu)渠道的資金的80%、半數(shù)人力調(diào)整到了傳統(tǒng)渠道上，不斷將具有傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢(shì)的分銷(xiāo)商納入分銷(xiāo)體系，與部分核心的分銷(xiāo)商合資成立了股份公司，共同抵御行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，共同做市場(chǎng)。正如張總所說(shuō)，“原來(lái)可以靠關(guān)系、靠資源拉動(dòng)團(tuán)購(gòu)銷(xiāo)量，如今不行了，只能老老實(shí)實(shí)挖好坑道，打陣地戰(zhàn)”。

“草臺(tái)班子”變“科班”

在組織結(jié)構(gòu)上，要從之前的“夫妻店”、“草臺(tái)班子”轉(zhuǎn)化為正規(guī)的公司化運(yùn)作，將公司內(nèi)部整齊劃一為財(cái)務(wù)部、分銷(xiāo)部、酒店業(yè)務(wù)部、團(tuán)購(gòu)部、KA部、行政管理部、配送部、督察部等部門(mén)。每個(gè)部門(mén)對(duì)應(yīng)不同的銷(xiāo)售渠道，從而做到精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)于分銷(xiāo)客戶、核心終端的“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”服務(wù)。

在運(yùn)營(yíng)效率上，經(jīng)銷(xiāo)商從原來(lái)的單打獨(dú)斗，依靠個(gè)人社會(huì)資源和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)獲得的初步成長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，依靠組織化進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作成為必然，必須實(shí)現(xiàn)對(duì)于所覆蓋區(qū)域的各類銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品的“流量”、“流速”、“流向”的三流控制，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)動(dòng)銷(xiāo)信息。同時(shí)，強(qiáng)化團(tuán)購(gòu)、酒店、流通三者之間的資源互動(dòng)和信息交流，以培育目標(biāo)消費(fèi)群體為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)對(duì)于同一消費(fèi)群體在不同渠道的及時(shí)溝通與交流。

案例解析：

北京朝批商貿(mào)是所有經(jīng)銷(xiāo)商學(xué)習(xí)的標(biāo)桿企業(yè)，朝批商貿(mào)早在2001年與北京工業(yè)大學(xué)合作開(kāi)發(fā)了企業(yè)管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部的信息交流。隨著企業(yè)管理信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的不斷深入，朝批意識(shí)到通過(guò)信息技術(shù)可以對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈流程進(jìn)行進(jìn)一步的深化。于是，將系統(tǒng)升級(jí)為基于ERP的電子商務(wù)平臺(tái)。近些年，伴隨著技術(shù)更替，朝批在業(yè)內(nèi)率先開(kāi)發(fā)出“3G”移動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)，做到“與大供貨商和終端客戶之間的電子單證交換”，使得朝批成功地滿足了“7—11”連鎖便利店提出的零散商品配送到店的要求。利用強(qiáng)大的信息采集和整理加工的能力，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品及其營(yíng)銷(xiāo)的各類數(shù)據(jù)分析，能夠告訴供應(yīng)商市場(chǎng)的需求是什么樣的，也必須能夠告訴零售終端乃至公眾消費(fèi)者什么產(chǎn)品是最適用的。

加強(qiáng)企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)

人才是最大的財(cái)富，人力資源是任何經(jīng)營(yíng)實(shí)體得以發(fā)展的根本保證。經(jīng)銷(xiāo)商要著手準(zhǔn)備營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)專業(yè)化培訓(xùn)體系的建立，通過(guò)構(gòu)建培訓(xùn)制度、培育講師、研發(fā)相應(yīng)的學(xué)習(xí)課件(或外訓(xùn)導(dǎo)入)，使?fàn)I銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)在專業(yè)技能上得以長(zhǎng)足進(jìn)步。同時(shí)，通過(guò)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)機(jī)制的建立，強(qiáng)化組織凝聚力和人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

人才梯隊(duì)建設(shè)是傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商以往最容易忽視的地方，在人才建設(shè)層面，實(shí)際上是要經(jīng)銷(xiāo)商改變以往單純以銷(xiāo)售為導(dǎo)向的管理思維，而轉(zhuǎn)變成創(chuàng)造員工價(jià)值，員工創(chuàng)造客戶價(jià)值，客戶價(jià)值反哺企業(yè)發(fā)展，企業(yè)又將得到的價(jià)值用于員工培養(yǎng)，這樣一個(gè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀的改變才是最為關(guān)鍵的。很多有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)將自己的員工加入到了上游企業(yè)的員工培訓(xùn)成長(zhǎng)計(jì)劃之中。

案例解析：

江蘇南通的某經(jīng)銷(xiāo)商，擁有近60人的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，在今年花費(fèi)了相當(dāng)多的資金與精力開(kāi)展了兩項(xiàng)業(yè)務(wù)。一個(gè)是員工專業(yè)成長(zhǎng)與讀書(shū)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，并定時(shí)開(kāi)展專業(yè)學(xué)習(xí)、比拼交流活動(dòng)，讓員工在行業(yè)不景氣的現(xiàn)實(shí)下，不斷學(xué)習(xí)、充電，由規(guī)模效益向單體效益最大化轉(zhuǎn)變；二是參與企業(yè)培訓(xùn)體系，經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)擔(dān)員工的往來(lái)費(fèi)用和學(xué)習(xí)經(jīng)費(fèi)，并按照企業(yè)的考試體系、學(xué)習(xí)進(jìn)度與工資掛鉤等考核制度嚴(yán)格貫徹實(shí)施。這就使得員工積極性得以保障，使隊(duì)伍穩(wěn)定性也較以往行業(yè)形勢(shì)好的時(shí)候更加有保障。

促進(jìn)業(yè)務(wù)多元化發(fā)展

產(chǎn)品多元化：一是香型上的協(xié)同組合，如某區(qū)域濃香氛圍濃厚，則以醬香或清香為輔，反之亦然；二是價(jià)位段的組合，就目前形勢(shì)來(lái)看，100元～300元價(jià)位將成為商務(wù)飲用的主流價(jià)位，但100元以下價(jià)位的民用市場(chǎng)仍不可忽視，因此需要多種價(jià)位段的產(chǎn)品組合；三是確定主線產(chǎn)品與輔線產(chǎn)品，主線產(chǎn)品采取聚焦策略，而輔線產(chǎn)品則寬松對(duì)待，給與合作伙伴更大的操作空間，同時(shí)補(bǔ)充利潤(rùn)額。

渠道多元化：一是拓寬現(xiàn)有渠道的廣度與深度，二是要著手新興渠道，如網(wǎng)絡(luò)渠道?；谀壳暗男袠I(yè)形勢(shì)以及國(guó)家加快城鄉(xiāng)一體化進(jìn)程與新農(nóng)村建設(shè)，團(tuán)購(gòu)渠道的權(quán)重將會(huì)降低，而超市、便利店、社區(qū)小店數(shù)量上將不斷擴(kuò)張，這將成為“民酒”的主要銷(xiāo)售場(chǎng)所。因此，經(jīng)銷(xiāo)商必須在渠道上對(duì)這類網(wǎng)點(diǎn)予以足夠重視。

整合多方資源，實(shí)現(xiàn)渠道為王

經(jīng)銷(xiāo)商的發(fā)展資源來(lái)源于自我積累，規(guī)模受限且波動(dòng)較大，一旦出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷(xiāo)、行情變冷則往往會(huì)出現(xiàn)資金鏈斷裂的危險(xiǎn)。因此，在目前的行情下，經(jīng)銷(xiāo)商必須多利用商業(yè)資本或金融資本，既可以通過(guò)資本市場(chǎng)直接融資，也可以采取參股、收購(gòu)兼并和資產(chǎn)重組等方式實(shí)現(xiàn)融資。通過(guò)較好的融資手段，獲得人財(cái)物的相應(yīng)儲(chǔ)備與整合。同時(shí)，要開(kāi)放自己的渠道，與其他擁有與自己渠道互補(bǔ)的商業(yè)群體進(jìn)行合作，運(yùn)作市場(chǎng)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化與企業(yè)間的博弈能力。一方面，經(jīng)銷(xiāo)商要完成對(duì)于渠道的補(bǔ)充與強(qiáng)化；另一方面，經(jīng)銷(xiāo)商要實(shí)現(xiàn)對(duì)于終端掌控的最大化。尤其是現(xiàn)在到了“民用市場(chǎng)”為主銷(xiāo)陣地的時(shí)期，經(jīng)銷(xiāo)商所進(jìn)行的資源配置都將圍繞終端掌控與消費(fèi)者群體溝通來(lái)展開(kāi)。

案例解析：

湖北荊州某經(jīng)銷(xiāo)商與當(dāng)?shù)氐牡V泉水代理商、飲料代理商進(jìn)行渠道共建，開(kāi)放自己的團(tuán)購(gòu)渠道、餐飲渠道與其他商戶共享，并在銷(xiāo)售板塊加入了不同品類的產(chǎn)品，并獲取一定利潤(rùn)。同時(shí)與當(dāng)?shù)赜泻軓?qiáng)資金實(shí)力的礦產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合，成立綜合商貿(mào)公司，開(kāi)超市、自建酒水終端，利潤(rùn)共享，并利用礦產(chǎn)企業(yè)的資金實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的前置性投入，通過(guò)相較以往更大力度的資源投入獲取與消費(fèi)者更為頻繁的溝通，牢牢抓住了“民用市場(chǎng)”。

轉(zhuǎn)變心態(tài)，化“危”為“機(jī)”

在這個(gè)白酒行業(yè)十年一遇的調(diào)整期，比拼的是速度是效率，更是心態(tài)，每次的調(diào)整看似行情下行，有人從中蒙受損失，產(chǎn)品積壓過(guò)多、資金回籠慢、銷(xiāo)售隊(duì)伍動(dòng)蕩等等，但也有經(jīng)銷(xiāo)商從危機(jī)中嗅到了發(fā)展機(jī)遇。經(jīng)銷(xiāo)商的心態(tài)要轉(zhuǎn)變，從以往協(xié)同企業(yè)資源運(yùn)作市場(chǎng)，到自己主動(dòng)出擊、主動(dòng)求變。在目前白酒行業(yè)走入低谷時(shí)，白酒企業(yè)所謂的前置性投入、線上線下品牌傳播互動(dòng)等變得不再“從容”。因此，經(jīng)銷(xiāo)商須不再等待企業(yè)的遲緩動(dòng)作，而是快速消化庫(kù)存，加快優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、終端建設(shè)、人才隊(duì)伍培養(yǎng)。

在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、需要不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)模式與管理機(jī)制的時(shí)代，誰(shuí)的身段更靈活、更柔軟，誰(shuí)才可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利，有效抵御行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。