借助TDABC明確執(zhí)行每項(xiàng)活動(dòng)所需的時(shí)間，公司就能掌握每項(xiàng)活動(dòng)的成本與效率。

　　有一個(gè)金融服務(wù)公司，其客戶超過(guò)300萬(wàn)，年?duì)I收達(dá)到20多億美元，員工成千上萬(wàn)，且有200多個(gè)辦事處。它想在月底結(jié)算那幾天知道其客戶、產(chǎn)品和分支機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)確的損益報(bào)告（P&L）。再有一家全國(guó)性的零售企業(yè)，它希望旗下750多家分店的經(jīng)理每人每月手頭都有一份詳細(xì)的存貨單元（SKU）利潤(rùn)和虧損報(bào)告，其中每家商店都涉及45,000個(gè)存貨單元，以及每月數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的客戶交易。

　　這些情況并非假想出來(lái)的。那些拋棄了傳統(tǒng)的高成本、低效率、反應(yīng)遲鈍的作業(yè)成本系統(tǒng)，而以一種新辦法取而代之的企業(yè)，的確可以做到以上要求。這個(gè)辦法在我們的新書《時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法》（Time-Driven Activity-Based Costing）中有詳細(xì)介 紹。那家金融服務(wù)公司加強(qiáng)了定價(jià)和客戶關(guān)系管理，同時(shí)消除了數(shù)億美元的剩余產(chǎn)能，但是客服質(zhì)量并沒(méi)有打折扣。而那家零售企業(yè)的分店經(jīng)理利用每月存貨單元的損益報(bào)告，來(lái)調(diào)整存貨單元的分類和空間分配，以適應(yīng)當(dāng)?shù)仡櫩偷馁?gòu)買行為，并進(jìn)行人員配置模式的調(diào)整。

　　作業(yè)成本法（ABC）看上去是為公司獲取準(zhǔn)確的流程、產(chǎn)品和客戶的成本信息提供了一個(gè)巨大的新機(jī)會(huì)。但因?yàn)樵诖蠊纠镌u(píng)估和維護(hù)ABC系統(tǒng)的費(fèi)用太高，其許諾的大部分益處從來(lái)都沒(méi)能實(shí)現(xiàn)。在一個(gè)關(guān)于管理工具的使用的調(diào)查中，作業(yè)成本法排名在中間名次以后，只有百分之五十的使用率。對(duì)于一個(gè)惟一能使企業(yè)深入了解產(chǎn)品、流程、服務(wù)和客戶等的成本與利潤(rùn)的系統(tǒng)，如此低的使用率確實(shí)令人吃驚和不安。

　　了解TDABC

　　時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法（TDABC）完全跳過(guò)分?jǐn)傎Y源成本這個(gè)階段，因此就無(wú)需把一個(gè)部門的成本分?jǐn)偟狡溥M(jìn)行的各種活動(dòng)上，也無(wú)需像傳統(tǒng)的作業(yè)成本法那樣調(diào)查員工的時(shí)間分配。它引進(jìn)了一個(gè)新功能來(lái)應(yīng)對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、物流和客戶服務(wù)等活動(dòng)的多樣性和復(fù)雜性，那就是時(shí)間等式?？傊瑫r(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法把公司ERP和數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)上的在線信息與簡(jiǎn)潔、強(qiáng)大的業(yè)務(wù)流程成本的模型結(jié)合起來(lái)，從而生成詳細(xì)的損益報(bào)告—分為交易、產(chǎn)品、客戶、渠道和區(qū)域—即使是最復(fù)雜的企業(yè)有它也足夠了。 應(yīng)用時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法評(píng)估每個(gè)部門或流程，只需要兩個(gè)參數(shù)。一是單位時(shí)間所投入的資源能力的成本，二是產(chǎn)品、服務(wù)和客戶在消耗資源時(shí)所占用的單位時(shí)間數(shù)。

　　例如，一個(gè)客戶服務(wù)部門每季度的總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用是56.7萬(wàn)美元。這筆支出中包括客戶服務(wù)人員及其主管的工資、部門的信息技術(shù)和通信的成本、辦公場(chǎng)地的房租等費(fèi)用。

　　資源能力的成本率等于所提供資源能力的成本除以所提供資源的實(shí)際能力。

　　在這個(gè)例子中，所提供資源能力的成本是每季度56.7 萬(wàn)美元。為了評(píng)估實(shí)際能力，TDABC團(tuán)隊(duì)明確了實(shí)際執(zhí)行工作時(shí)所需資源（通常是人員或設(shè)備）的數(shù)量。

　　假設(shè)該部門雇用了28名一線員工（這里不包括主管或支持人員）。每名一線員工每月平均工作20天（每季度60天），并按每天工作7.5小時(shí)支付工資。每名員工除去休息、培訓(xùn)和教育的時(shí)間后，實(shí)際能力約為每季度22,500分鐘（每天375分鐘乘以每季度的60天）。因此該部門這28名一線員工的實(shí)際能力是630,000分鐘。時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法模型中第一個(gè)需要估算的，是所提供資源能力的成本率（每分鐘），現(xiàn)在可以很簡(jiǎn)單地計(jì)算為：567,000美元除以630,000分鐘，即等于0.9美元/分鐘。

　　一般來(lái)說(shuō)，估計(jì)員工、設(shè)備和技術(shù)資源的實(shí)際能力就像上面的例子中所示的，是很直接的，雖然對(duì)于高峰期或季節(jié)性的能力需要特殊處理。 在多數(shù)情況下，TDABC模型需要估算的第二項(xiàng)內(nèi)容，是執(zhí)行每一項(xiàng)操作的能力，通常是時(shí)間。一些活動(dòng)，如安裝機(jī)器，發(fā)出采購(gòu)訂單，或處理客戶訂單等只要是需要大約相同的時(shí)間，在傳統(tǒng)的作業(yè)成本法中，就會(huì)使用一個(gè)業(yè)務(wù)成本動(dòng)因。而時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法不會(huì)使用它，只是讓項(xiàng)目組估計(jì)不同部門執(zhí)行不同業(yè)務(wù)活動(dòng)的時(shí)間。

　　這些時(shí)間的估算通?？赏ㄟ^(guò)直接觀測(cè)或數(shù)據(jù)收集來(lái)獲得。時(shí)間驅(qū)動(dòng)模型對(duì)能力消耗的估算與傳統(tǒng)作業(yè)成本法下員工主觀估算得出的百分比不同，這個(gè)估計(jì)值是容易觀察到且容易驗(yàn)證的。

　　那么再以數(shù)字舉例，假設(shè)TDABC小組獲取了以下與客戶相關(guān)的三種活動(dòng)的平均單位時(shí)間的估計(jì)值，具體如下：

　　處理客戶訂單平均大概需要8分鐘，處理客戶投訴平均大概需要44分鐘，信用檢查平均大概需要50分鐘 。

　　對(duì)于這三種活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)率，TDABC小組是通過(guò)把資源能力成本率與每一項(xiàng)活動(dòng)的估計(jì)單位時(shí)間交叉相乘而得出的（見(jiàn)表一）。

　　你也可以把在傳統(tǒng)ABC模式下該部門執(zhí)行的三種客服活動(dòng)換成一個(gè)簡(jiǎn)單的時(shí)間等式：客戶服務(wù)時(shí)間（分鐘）= 8×處理訂單的數(shù)量+ 44×客戶投訴的數(shù)量+ 59×客戶信用檢查的數(shù)量

　　最近一季這些活動(dòng)的成本總結(jié)報(bào)告如表二。

　　分析顯示，在此期間只有大約92%（578,600分鐘除以630,000分鐘）的所提供資源的實(shí)際能力用于產(chǎn)出性工作，因此在此期間也只能將總費(fèi)用（56,700美元）的92%分?jǐn)傇诳蛻羯砩?。通過(guò)明確每一項(xiàng)活動(dòng)的執(zhí)行所需要的時(shí)間，公司就不僅能掌握每項(xiàng)活動(dòng)的成本和效率，而且會(huì)知道活動(dòng)執(zhí)行時(shí)所提供資源的閑置能力的數(shù)量（51,400分鐘）和成本（46,260美元）。

　　應(yīng)用TDABC

　　時(shí)間等式是時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法的核心特點(diǎn)。經(jīng)理們可放寬假設(shè)，假定每項(xiàng)操作或活動(dòng)都是相同的，利用時(shí)間等式來(lái)改進(jìn)上面這個(gè)模型的應(yīng)用。某些訂單的特定特點(diǎn)，如客戶是否是老客戶抑或是新客戶，訂單用的是價(jià)目表所列的價(jià)格還是另外報(bào)的價(jià)，客戶是否要求按標(biāo)準(zhǔn)交貨還是加急交貨，所有因素都會(huì)導(dǎo)致訂單輸入時(shí)間的不同。

　　以輸入客戶訂單為例，假設(shè)是用了8分鐘。下面這家公司已經(jīng)說(shuō)明了收到客戶訂單時(shí)內(nèi)部銷售部門的操作步驟(見(jiàn)《銷售訂單輸入的流程圖》）。

　　整個(gè)時(shí)間等式系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都來(lái)自公司的ERP系統(tǒng)。TDABC軟件位于公司的ERP系統(tǒng)的頂端，能自動(dòng)提取業(yè)務(wù)活動(dòng)信息，并計(jì)算客戶訂單所要求的資源能力。

　　如果公司隨后明確了有其他導(dǎo)致內(nèi)部銷售流程時(shí)間不同的因素，可以通過(guò)增加新的項(xiàng)，輕松就能把它們添加到時(shí)間等式里。當(dāng)分析人員對(duì)影響流程變化的系統(tǒng)因素了解得越多，或當(dāng)公司推出了新的產(chǎn)品和服務(wù)，有了新的渠道時(shí)，管理者都可以持續(xù)進(jìn)行時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本模型的更新。 當(dāng)成本和供應(yīng)的資源發(fā)生變化時(shí)，管理者也可以更新資源能力成本驅(qū)動(dòng)率。當(dāng)作業(yè)效率因?yàn)橘|(zhì)量、持續(xù)改進(jìn)措施，或新技術(shù)而得到了提高時(shí)，他們可以調(diào)整時(shí)間等式的參數(shù)。這樣，流程的不斷改進(jìn)會(huì)迅速反映在成本的減少上，具體表現(xiàn)在操作時(shí)間的減少和對(duì)其他資源需求的減少。 創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　TDABC模型的簡(jiǎn)單、快速和功效使企業(yè)能夠應(yīng)用全新的應(yīng)用程序。一些私人直接投資公司已經(jīng)打造了一種能力，使他們可以在對(duì)擬收購(gòu)的公司進(jìn)行盡職調(diào)查時(shí)，啟用快車道下的TDABC 模型。一家私人直接投資公司收集了對(duì)方幾個(gè)月的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及產(chǎn)品、客戶交易數(shù)據(jù)文件。他們把這些數(shù)據(jù)輸入到一個(gè)現(xiàn)有的TDABC模式里，這個(gè)模式中已有標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品和客戶交易時(shí)間。一旦有了這些目標(biāo)公司的數(shù)據(jù)，盡職調(diào)查只需一兩周。 在運(yùn)行了TDABC模型計(jì)算出單個(gè)產(chǎn)品和客戶盈利能力之后，公司會(huì)很快發(fā)現(xiàn)對(duì)無(wú)利可圖的產(chǎn)品和客戶進(jìn)行轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。它把短期有效的利潤(rùn)改進(jìn)措施的成效進(jìn)行了量化，從而能根據(jù)6個(gè)月內(nèi)目標(biāo)公司銷售實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)金流來(lái)評(píng)估其價(jià)值。這方面的信息給他們提供了一個(gè)巨大的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手只能根據(jù)這些公司以往的利潤(rùn)和現(xiàn)金流量出價(jià)。

　　應(yīng)用精益管理與六西格瑪持續(xù)改進(jìn)流程的公司還發(fā)現(xiàn)，TDABC模型能完美補(bǔ)充他們已有的程序。精益管理的重點(diǎn)放在提高業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和反應(yīng)能力上。TDABC為公司的精益管理團(tuán)隊(duì)提供了有關(guān)成本方面的信息，使他們計(jì)算出那些消耗能力的操作與流程的成本，量化改進(jìn)措施實(shí)施后的收益，并了解未使用的（也就是浪費(fèi)了的）能力在哪里，哪些浪費(fèi)是可以消除的。

　　TDABC模型還向公司引入了一種全新的、分析性的、以資源為基礎(chǔ)的預(yù)算編制流程。新方法把高層戰(zhàn)略計(jì)劃與運(yùn)作和支持部門的資源預(yù)算（如人員、設(shè)備、空間和技術(shù)）聯(lián)系起來(lái)。它采用自動(dòng)的、以事實(shí)為依據(jù)的分析性預(yù)算編制模式，取代了曲折的和會(huì)受到公司各種政治力量干預(yù)的預(yù)算協(xié)商流程。

　　收獲八大益處

　　時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法令管理人員獲取的益處是：

　　擁有了一個(gè)快捷、經(jīng)濟(jì)且易于構(gòu)建的準(zhǔn)確的戰(zhàn)略成本和利潤(rùn)模型；

　　實(shí)現(xiàn)了與ERP和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)上的詳細(xì)交易數(shù)據(jù)的整合；

　　這個(gè)成本模型是基于與每個(gè)訂單、流程、供應(yīng)商、客戶的特點(diǎn)相對(duì)應(yīng)的活動(dòng)而建立的；

　　這個(gè)模型幫助他們發(fā)現(xiàn)提高流程效率、改善資源能力管理的機(jī)會(huì)；

　　有了這個(gè)模型，他們可以預(yù)測(cè)完成企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃以內(nèi)的銷售和生產(chǎn)活動(dòng)所需的資源能力，并為之做好預(yù)算；

　　借助可升級(jí)的應(yīng)用程序軟件與數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)，這一模型也可輕松升級(jí)，從而適用于高度多元化和復(fù)雜的企業(yè)；

　　當(dāng)流程效率和流程成本發(fā)生變化時(shí)，升級(jí)這一成本模型既輕松又不費(fèi)錢；

　　這是一個(gè)管理成本和利潤(rùn)的通用方法，適用于任何行業(yè)或公司。

　　原文經(jīng)許可摘自Steven R. Anderson和Robert S. Kaplan發(fā)表在Business Finance雜志上 的The Speed-Reading Organization一文。Penton Media公司2007年登記版權(quán)。吳筱丹譯。