2010年11月騰訊與360的爭端升級以致水火不容，把互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在追逐利益方面的心態(tài)顯露無遺，而網(wǎng)民則用“我們剛剛作出了一個非常艱難的決定”這句話開始了造句熱潮，用這樣的方式來表達內(nèi)心的不滿和忿怒。2011年7月10日央視《每周質(zhì)量報告》播出《達芬奇天價家具“洋品牌”身份被指造假》。達芬奇家具可以說是國內(nèi)最具影響力的家具高端品牌，以價格昂貴著稱。而調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，達芬奇公司銷售的這些天價家具有相當一部分根本就不是意大利生產(chǎn)的，所用的原料也不是達芬奇公司宣稱的名貴實木，有些顧客購買的達芬奇家具甚至被判定為不合格產(chǎn)品。這些企業(yè)所作出的選擇讓顧客感到失望，而最終企業(yè)也受到了顧客的離棄。這使得我們不得不反思，企業(yè)存在的理由到底是什么？營銷的本質(zhì)到底是什么？

企業(yè)就是創(chuàng)造顧客

就其本質(zhì)而言，企業(yè)應當貼近顧客，作為企業(yè)就應該去滿足顧客的需求，但是無論是騰訊與360的紛爭，蒙牛與伊利的紛爭，都讓人感受到是過于熱衷于競爭游戲，而不是從事圍繞顧客需求所展開的日常工作。很多企業(yè)在過去的30年間，都經(jīng)歷了巨大的變化：制造活動實施了全面質(zhì)量管理，供應活動正努力向即時管理方向過渡，信息技術的運用使得企業(yè)內(nèi)部大量的文字工作被替代，管理人員的數(shù)量也在減少等，但是，我最為驚訝的是在這一切努力的背后，對于顧客所作的努力并沒有太大的改變，確切地說，就是企業(yè)的經(jīng)營沒有什么改變。
我不清楚接著下來會有什么樣新的概念，但是企業(yè)為了應對面臨的挑戰(zhàn)并在未來的時代扮演好應有的角色，如今的企業(yè)需要表現(xiàn)出來的一系列新的特征，就是更好的理解顧客的需求，更好地提供真正的價值。其實早在1960年西奧多·里維特在其影響深遠的《營銷近視癥》中就提出顧客導向。里維特認為許多大量生產(chǎn)的組織錯誤地采取了“產(chǎn)品導向”而不是“顧客導向”，為此他寫了這篇文章，這篇文章傳達的關鍵信息之一是，如果企業(yè)從提供大量制造的產(chǎn)品的做法轉(zhuǎn)向滿足顧客的真正需求，那么企業(yè)進入市場的方向就應該有重大的改變。正是如此，因為顧客時代的到來，企業(yè)需要作重大的改變，不能夠再以以往的成功經(jīng)驗來面對這個全新的時代，更加不能夠沿用企業(yè)原有的定位，很多習慣性的做法，都需要以顧客導向作全面的調(diào)整。
所以到了今天，騰訊和360之間的爭端從任何角度看，不管兩個公司的自己的理由如何充分，都不能夠被接受，因為無論是騰訊還是360都沒有在顧客感知價值上作深入的判斷，而簡單地理解為“自己代表的就是顧客立場”，因此大家開始在用戶上較勁，這個方向從根本上講就是錯誤的。這里面一個根本的錯誤在于就是兩者對于顧客的理解的錯誤。無論是騰訊還是360對于顧客的理解都來自于對于自身產(chǎn)品的概念，認為產(chǎn)品本身滿足了顧客的需求，事實上顧客既沒有跟隨騰訊，也沒有跟隨360，顧客只是顧客，顧客沒有在兩個公司那里，顧客是在顧客自己那里。達芬奇家具的做法就更加背離顧客的價值，遠離了顧客最根本的需求。
熟悉邁克爾·波特的人知道，波特曾經(jīng)明確地指出戰(zhàn)略定位起源于三個明顯的彼此間并不包含又常常相互銜接的地方。首先，戰(zhàn)略定位可以確立在提供一個亞系列的產(chǎn)品或服務上，波特稱之為多樣化戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位的第二個基準就是為特殊消費群的大部分需求或全部需求服務，波特稱之為需求戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位的第三個基準就是分割以不同方式贏得的顧客，盡管他們的需求與其他顧客的需求相似，但進入經(jīng)營活動的布局卻不同，波特稱之為進入式戰(zhàn)略定位。波特在界定這三種來源的時候，也許是關注戰(zhàn)略定位所要獲得一個特定的地位，我卻想借助于波特的界定來說明一個方向：離開競爭的著力點是目標市場的選擇。而上述的公司剛好去到了相反的方向，違背了各自的顧客價值。

那么什么是顧客價值呢？“顧客價值”一直以來都是研究的熱點，很多人都希望能夠得到關于這個概念的清晰解釋，我自己也竭力想搞清楚如何描述這個概念，但是后來的實踐讓我放棄這種努力，我發(fā)現(xiàn)，這不是一個概念，而是一種戰(zhàn)略思維，是一種準則，這個準則和思維用另外一個方式來表述就是“以顧客為中心”?！耙灶櫩蜑橹行摹钡乃季S方式涵蓋著以下的思考，因為一個能夠創(chuàng)造的公司應該是基于現(xiàn)代價值鏈進行思考，一切從顧客開始，為顧客創(chuàng)造價值，由顧客的偏好決定企業(yè)的技術和服務所付出的努力，再以技術和服務的價值引導資源的投入，最后獲得公司的資產(chǎn)和核心能力，這樣的企業(yè)我們才會確認是擁有市場能力并持續(xù)成長的企業(yè)。
  顧客的需要和偏好是什么？
  何種方式可以滿足這種需要和偏好？
  最適合于這種方式的產(chǎn)品和服務是什么？
  提供這些產(chǎn)品和服務的投入要素是什么？
  使用這些投入要素的關鍵資產(chǎn)與核心能力是
什么？

企業(yè)只有一個立場：顧客立場

顧客的變化是一個根本的事實，大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)確認這一點，但是光有這個認識還不夠，我們還需要清楚圍繞顧客變化所作的努力如何展開，這就要求企業(yè)能夠圍繞著顧客思考，來選擇自己的戰(zhàn)略。
傳統(tǒng)的經(jīng)營思考起始于這樣的假設：價值是由企業(yè)創(chuàng)造的。通過選擇產(chǎn)品和服務，企業(yè)自主地決定它所提供的價值。顧客代表著對企業(yè)提供產(chǎn)品和服務的需求。這樣的經(jīng)營假設，企業(yè)需要一種與顧客之間的連接點——銷售過程——使企業(yè)的產(chǎn)品和服務從企業(yè)的手中交付到顧客手中。而這兩家企業(yè)正是傳統(tǒng)經(jīng)營的方式的典型代表，在兩家企業(yè)看來，因為它們可以提供產(chǎn)品和技術，所以在這兩個公司的假設中：顧客完全需要它們提供的產(chǎn)品和服務，因而在它們看來，可以給顧客施加壓力或者提出要求，來配合它們自身的需要。但是我們都很清楚，這些假設和創(chuàng)新所反映的是工業(yè)時代的企業(yè)觀點和實踐，到了今天，顧客面臨更多的選擇所以更加不滿意，這樣傳統(tǒng)的經(jīng)營假設就無法滿足顧客的需求。很顯然，如何把企業(yè)的價值鏈和顧客的需求高效地匹配起來，具有十分重要的意義。
由于認識到這一點，許多企業(yè)開始尋找新的經(jīng)營假設，在這個方面所作的努力使得一些企業(yè)可以脫穎而出，而我堅持這個新的經(jīng)營假設的核心是：價值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造。普拉哈拉得也持有同樣的觀點，他說：“傳統(tǒng)企業(yè)的關注焦點和企業(yè)對于價值鏈的關注，是創(chuàng)造和向顧客轉(zhuǎn)移產(chǎn)品所有權。但是，顧客的目標越來越表現(xiàn)為獲取他們想要的體驗——而未必一定是產(chǎn)品的所有權?！?BR>所以企業(yè)需要轉(zhuǎn)換思維模式，企業(yè)需要能夠以顧客思維模式進行思考。這就要求企業(yè)學會放棄過去習慣的思維方式和管理方式。以往的企業(yè)思維模式是基于企業(yè)內(nèi)部展開的，企業(yè)關注的是技術、計劃的制定、產(chǎn)品質(zhì)量、成本降低、效率等。企業(yè)的這些關注并沒有什么錯誤，但是這樣的關注表明企業(yè)的思維模式是由內(nèi)向外的，也就是企業(yè)會依據(jù)自己的能力來作選擇；而顧客則關注的是自身與社會的關系，或者可以說是由外而內(nèi)的，也就是說顧客會依據(jù)自身在社會生活中所必須采取的行動來作選擇。這樣看來顧客和企業(yè)在思維模式上有著巨大的差異，如果我們沒有關注到這個差異，那么企業(yè)所有的努力就無法真正對顧客產(chǎn)生影響并具有價值。
其實如果我們靜下心來，好好思考一下就不難知道，今天企業(yè)所作的很多努力為什么不能夠提升顧客的購買愿望，反而讓顧客離開企業(yè)越來越遠。根本的原因就是企業(yè)受自己的思維模式的誤導：企業(yè)過多地強調(diào)了自身的價值追求，但是卻忽略了顧客的使用過程的價值。越來越多的企業(yè)行為使得顧客對于企業(yè)的認識產(chǎn)生了混亂，給顧客帶來更多的困惑和疑慮。如果企業(yè)的行為導致顧客無法作出選擇，只有放棄選擇，企業(yè)需要改變自己的思維模式，而保持和顧客思維模式的契合，因為企業(yè)只有一個立場，那就是顧客的立場。所有人都說“顧客是第一位的”，但是又有多少營銷經(jīng)理人，多少公司真的作到這一點呢？
營銷的本質(zhì)就是理解顧客

對于顧客的理解是營銷最根本的目標，也就是我們需要從產(chǎn)品和市場兩個角度詮釋對于顧客的理解。企業(yè)的產(chǎn)品如果停留在教育顧客的理解上，無疑會讓企業(yè)的營銷走上偏離的道路，因為顧客不是被告知，而是要理解，顧客不是需要被教育，而是企業(yè)需要向顧客學習。企業(yè)的市場如果停留在對于行業(yè)的理解上，無疑也會讓企業(yè)走上偏離的道路，因為，市場是一個載體，承載著顧客的期望，而不是承載著行業(yè)的規(guī)則，很多企業(yè)以行業(yè)的數(shù)據(jù)作為理解市場的依據(jù)，但是恰恰忘了行業(yè)僅是市場的一個層面，對于企業(yè)來說市場永遠大過行業(yè)，行業(yè)無法代表市場。
但是正如我以前的文章所說的那樣，大部分企業(yè)表現(xiàn)為兩個方面：第一，過度關注競爭對手，忽略市場變化，常常把競爭對手的變化誤解為市場的變化。中國本土的零售企業(yè)，看到跨國零售商抓緊搶占中國市場，不斷圈地的時候，誤以為做零售終端就是圈地和擴大市場區(qū)域，但是在中國零售市場的今天，零售業(yè)的市場關鍵要素不是圈地和市場區(qū)域，而是對于顧客的理解和單店的贏利能力，所以當我們看到沃爾瑪快速擴張的時候，一定要知道擴張不是關鍵要素，單店運營能力和理解顧客才是沃爾瑪?shù)倪x擇基礎?？吹街袊就亮闶凵滔Ｍㄟ^“跑馬圈地”來占據(jù)有利地位，真真實實地擔心規(guī)?？焖贁U張和經(jīng)營能力嚴重缺乏的矛盾會打垮中國本土零售企業(yè)。
第二，市場內(nèi)在的變化常常被忽略，人們總是簡單理解市場，常常把營銷創(chuàng)新誤解為市場的變化。但是如果僅僅以創(chuàng)新和變化來看待市場，其實是非常危險的，看看中國的國產(chǎn)手機行業(yè)，在短短的不到3年的時間里，國產(chǎn)手機業(yè)的營銷創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，但到了今天國產(chǎn)手機生產(chǎn)商也發(fā)現(xiàn)，原來行之有效的市場策略正在失效——價格戰(zhàn)不靈了，新款式玩不轉(zhuǎn)了，廣告更難起作用了，營銷創(chuàng)新也不能夠帶動疲軟的國產(chǎn)手機市場。國產(chǎn)手機業(yè)在今天的中國市場上，其關鍵要素不是營銷創(chuàng)新，其關鍵要素是顧客自身的需求變化，人們對于手機的需求已經(jīng)從單純的工業(yè)設計轉(zhuǎn)到內(nèi)外功能的和諧統(tǒng)一，從關注非關聯(lián)因素回歸到關聯(lián)因素的關注，從關注價格轉(zhuǎn)到關注界面的人性化，從追求時尚回歸到追求價值細分。所以能夠回歸到顧客變化上的產(chǎn)品才能夠深入人心，蘋果、諾基亞、三星就是這樣取勝的。
所以不能夠簡單地理解市場，必須知道市場內(nèi)在的變化，這個內(nèi)在的變化就是顧客需求的變化。對于營銷而言，能夠生存的空間不是企業(yè)的營銷資源，不是營銷經(jīng)理或者營銷人員的能力，而是在實現(xiàn)顧客價值的哪一點上你能夠有所作為，那么這一點就是企業(yè)營銷的生存空間。比如，馬云對于阿里巴巴的定位，在創(chuàng)業(yè)的初期，馬云就非常清楚地定義了阿里巴巴的電子商務：讓天下沒有難做的生意！從這樣一個概念出發(fā)，馬云帶領阿里巴巴開始了著名的“服務轉(zhuǎn)型”。馬云以他做服務和消費品的經(jīng)驗，給阿里巴巴指出了一個新的邏輯：技術與功能都不等于客戶價值，創(chuàng)造價值的關鍵點在于提供解決方案，在于用戶如何用這種手段去創(chuàng)造出商業(yè)價值，而不完全在于技術本身。阿里巴巴在為顧客解決方案這一點上最能夠提升顧客價值，因此解決方案就成了阿里巴巴的營銷戰(zhàn)略的生存空間。

缺失顧客的營銷邏輯很難持久

2010年11月根據(jù)中國聯(lián)通頒布的iPhone4新政策，要求用戶只有在機卡不分離，即綁定使用所購買的通信服務、USIM卡、用戶號碼以及iPhone終端的情況下，方可享受中國聯(lián)通為客戶提供的終端補貼優(yōu)惠政策。在聯(lián)通正式實施新版iPhone合約計劃后，2010年12月2日晚間，工信部的一個表態(tài)終于讓聯(lián)通松了口氣。這個表態(tài)語氣溫和，只是表示：“要求聯(lián)通切實尊重和保護電信用戶的合法權益，完善服務協(xié)議，提高服務質(zhì)量?！毙抡嵤┮褦?shù)天，也幾乎未見以往涉及與顧客爭執(zhí)中常見的向主管部委投訴、律師駁斥甚至訴諸法律，備受關注的中國聯(lián)通iPhone4新政似乎躲過了一場風浪。
但是真的就是可以這樣理解嗎？如果人們從工信部的表態(tài)上來評價這件事情，讓我還是覺得有些奇怪，因為在整個事情的過程中，竟然沒有人關注到顧客利益在哪里？聯(lián)想到之前蒙牛與伊利之間相互暗斗和拆臺的內(nèi)幕，騰訊與360之間的網(wǎng)絡大戰(zhàn)，這一系列的現(xiàn)象，使得我非常緊張，倘若這些現(xiàn)象可以平淡地過去，而這些企業(yè)也僅僅是以行業(yè)主管部門的意見為參照的話，這樣的企業(yè)就會喪失對于更深層次的戰(zhàn)略思考的能力，而更深層次的戰(zhàn)略思考就是基于顧客價值的思考，必須讓自己的戰(zhàn)略具有持久的、被顧客公認的戰(zhàn)略邏輯，具有如此戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)才可能持久。
什么是真正的商業(yè)成功？實質(zhì)上就是使顧客滿意，同時使企業(yè)賺錢，這是一個老生常談的觀點，但是卻恰恰說出了真理所在，同時這也是衡量商業(yè)成功的基本標準，如果以這個標準來界定企業(yè)的發(fā)展，就可以判斷企業(yè)增長是否能夠帶來持續(xù)性，就可以判斷企業(yè)能否集中所有的資源帶來顧客的滿意度，進而推動企業(yè)真正擁有增長的內(nèi)在動力。人們驚訝于蘋果公司所實現(xiàn)的增長，這些增長體現(xiàn)的是蘋果公司與顧客之間全新價值體驗的結果，蘋果公司獨有的創(chuàng)造價值被顧客認可——只要是蘋果公司推出的產(chǎn)品，必然有其獨到的存在價值。所以當iPhone4上市的時候，再一次風靡市場，因為顧客價值又一次被全新實現(xiàn)，中國聯(lián)通與蘋果公司在iPhone4上的合作，也一定會使得聯(lián)通在中國市場獲得增長，只是我非常希望中國聯(lián)通也可以在合作產(chǎn)品的基礎上能夠像蘋果一樣理解顧客價值，這樣才可以獲得真正持久的增長。
擁有顧客才是關鍵！iPhone4的確是一個讓人們接受的好產(chǎn)品，這個產(chǎn)品對于顧客的黏合度的確很高，而獲得這樣的效果的原因正是因為擁有顧客價值的實現(xiàn)能力，而不是相反。因此對于中國聯(lián)通而言，一定要了解到擁有產(chǎn)品或者技術并不是關鍵，關鍵的是擁有顧客。人們確信價值增長是必需的，更加確信顧客價值是實現(xiàn)價值增長的根本途徑，這樣就需要回答一個關鍵的問題：怎樣才能夠擁有顧客？事實上擁有顧客并不是一件困難的事情，因為從顧客的角度來說，他們需要有產(chǎn)品來滿足他們的需求，誰能夠滿足他們的需求，誰就有機會和顧客在一起。
2010年初，豐田汽車陷入“召回門”困境，我寫文章談了自己的觀點，豐田汽車之所以發(fā)生這樣大的問題，主要的原因是它的戰(zhàn)略邏輯轉(zhuǎn)向規(guī)模，而非它之前視為管理哲學的質(zhì)量，當戰(zhàn)略邏輯錯誤的時候，增長就會陷入停滯。但是同時我又提醒中國的經(jīng)理人，如果豐田愿意回歸到它最初的企業(yè)經(jīng)營理念，也就是質(zhì)量第一的理念，從顧客的價值出發(fā)，這個企業(yè)會很快恢復，而我們中國企業(yè)所需要學習的反而是豐田真正反省和行動的能力。事實證明豐田的確有回歸到自己初始的經(jīng)營理念，從質(zhì)量出發(fā)專注于為顧客創(chuàng)造價值，現(xiàn)在的豐田已經(jīng)恢復到正確的軌道上。所以顧客價值的實現(xiàn)才是關鍵，僅僅擁有技術和產(chǎn)品，是無法真正擁有顧客的，只有洞悉顧客需求，持續(xù)地創(chuàng)新投入，盡全力實現(xiàn)顧客價值，才可以持久地擁有顧客。記?。侯櫩褪俏ㄒ荒軌蚪夤臀覀兯腥说娜?。
（陳春花：華南理工大學工商管理學院教授、博士生導師）