案例背景

　　A股份有限公司成立于1994年，是一家主營(yíng)現(xiàn)代醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)的民營(yíng)高新技術(shù)企業(yè)，于1998年掛牌上市。 通過(guò)近十年的發(fā)展，A公司已經(jīng)成為擁有藥品制造、醫(yī)藥流通、診斷產(chǎn)品、醫(yī)療器械、醫(yī)藥化工五大業(yè)務(wù)板塊，員工總數(shù)超萬(wàn)人的大型專業(yè)型醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，規(guī)模和效益都居國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)領(lǐng)先地位。

　　隨著業(yè)務(wù)的不斷增長(zhǎng)，A公司在全國(guó)設(shè)立了十多家子公司，管理成本日益增加，原有的管理方式逐漸顯露出不足。A公司迫切地感到企業(yè)的發(fā)展需要先進(jìn)的管理方法和手段，A公司的領(lǐng)導(dǎo)希望通過(guò)信息化提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此，A公司經(jīng)過(guò)咨詢和考察，相繼引進(jìn)了財(cái)務(wù)管理軟件和ERP系統(tǒng)。

　　信息化使得A公司的管理上了一個(gè)新的臺(tái)階，可是A公司的CFO還是感覺(jué)財(cái)務(wù)管理上存在問(wèn)題。由于A公司資本投入的多元化，外部監(jiān)管和內(nèi)部管理都對(duì)財(cái)務(wù)信息的快速性和準(zhǔn)確性提出了更高的要求。雖然A公司及其子公司都使用了財(cái)務(wù)管理軟件，但是由于各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)信息沒(méi)有實(shí)現(xiàn)共享，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息出現(xiàn)了遲滯的現(xiàn)象。由于財(cái)務(wù)管理信息滯后，數(shù)據(jù)的完整性、有效性和及時(shí)性得不到保證，各級(jí)管理者難以及時(shí)掌握來(lái)自集團(tuán)內(nèi)部各公司方方面面的財(cái)務(wù)信息。

　　同時(shí)，A公司財(cái)務(wù)報(bào)表的制作與提交效率較低，難于滿足上市公司所需報(bào)表的要求。A公司各下屬企業(yè)財(cái)務(wù)人員由于受到內(nèi)部控制、部門利益和業(yè)務(wù)能力的影響，常常會(huì)出現(xiàn)會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)的現(xiàn)象。有時(shí)合并的會(huì)計(jì)報(bào)表掩蓋了下屬企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，存在財(cái)物不符、造假賬的問(wèn)題。

　　此外，A公司在資金流向和資金控制上也存在一定程度的脫節(jié)情況，難以及時(shí)掌握各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)資金變動(dòng)情況，單純的資產(chǎn)監(jiān)管模式或報(bào)表利潤(rùn)指標(biāo)考核模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)管理的需要。資金管理有章無(wú)序，事前缺乏計(jì)劃性和預(yù)算編制，事中缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控，事后審計(jì)監(jiān)督也難免有走過(guò)場(chǎng)的問(wèn)題。

　　A公司的CFO感覺(jué)到壓力很大，工作也越來(lái)越忙。同時(shí)他也很困惑，財(cái)務(wù)管理何時(shí)能真正統(tǒng)一和透明起來(lái)，股東的責(zé)難何時(shí)能少些？　

　　五個(gè)難題，七條建議

　　■ 杭州新中大軟件股份有限公司產(chǎn)品總監(jiān) 李伯鳴

　　集團(tuán)企業(yè)最顯著的特征就是以資金作為紐帶。根據(jù)對(duì)集團(tuán)加盟企業(yè)資本控制的不同，分為全資的核心層企業(yè)，控股的緊密層企業(yè)和參股的松散層企業(yè)。因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理就是集團(tuán)企業(yè)的管理核心。

　　財(cái)務(wù)管理的五個(gè)主要問(wèn)題

　　從本案例可以看出，A公司的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化存在的主要問(wèn)題有：

　　1、 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性

　　A公司的集團(tuán)財(cái)務(wù)部門仍舊是核算型或資金的粗放管理型定位，這樣無(wú)法與決策進(jìn)行很好的匹配。例如，A集團(tuán)尚未建立健全預(yù)算管理制度，實(shí)行全面預(yù)算管理。預(yù)算不切合實(shí)際，指標(biāo)控制不科學(xué)，預(yù)算的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。

　　從目前的情況來(lái)看，A集團(tuán)財(cái)務(wù)管理缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。因此，事中的預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的比較也難以進(jìn)行，事中控制流于空談。

　　至于事后分析，雖然基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤(rùn)規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會(huì)計(jì)資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無(wú)從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析也未必有效。

　　這樣，下屬企業(yè)對(duì)決策的整個(gè)執(zhí)行過(guò)程便超出了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外。

　　2、 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理各自為政，缺乏整體性

　　A集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果導(dǎo)致下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。

同時(shí)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)也沒(méi)有真正的集成，所以無(wú)法通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的控制。

　　3、 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏力度

　　由于A集團(tuán)會(huì)計(jì)核算失真、財(cái)務(wù)管理混亂，尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度不夠。主要原因可能是會(huì)計(jì)人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。

　　少數(shù)財(cái)會(huì)人員素質(zhì)差，既不按會(huì)計(jì)制度辦事，還鉆財(cái)經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求。

　　A集團(tuán)公司放權(quán)過(guò)多，會(huì)使下屬企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)力不受約束。

　　4、 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息不可靠，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法有效控制

　　A集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的不準(zhǔn)確原因是多方面的，因此，下屬企業(yè)管理者必然會(huì)通過(guò)一些方式對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)難以得到有效控制。

 　5、 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性

　　A集團(tuán)公司資金管理散亂，預(yù)算管理困難，相當(dāng)多的企業(yè)資金收支缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡。

　　財(cái)務(wù)控制的七個(gè)重點(diǎn)

　　在集團(tuán)公司戰(zhàn)略決策的指導(dǎo)下，如何建立有效的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系是A集團(tuán)公司的當(dāng)務(wù)之急。其重點(diǎn)包括以下幾個(gè)方面：

　　1、首先必須建立和健全集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策

　　A集團(tuán)公司可以借助會(huì)計(jì)事務(wù)所或咨詢公司重新審視原有的集團(tuán)會(huì)計(jì)政策。 
 

集團(tuán)財(cái)務(wù)如何統(tǒng)一管理？

 　　A集團(tuán)公司不僅需要統(tǒng)一公司的資金政策、投資政策、價(jià)格政策、預(yù)算政策等，還需要統(tǒng)一的基礎(chǔ)編碼體系，如科目編碼體系、組織編碼體系、客戶編碼體系、產(chǎn)品編碼體系、人力資源編碼體系、固定資產(chǎn)編碼體系等，它是建立統(tǒng)一的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

　　2、建立集團(tuán)全面預(yù)算基礎(chǔ)平臺(tái)

　　A集團(tuán)公司要根據(jù)產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，提出集團(tuán)年度的經(jīng)營(yíng)總體計(jì)劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱。

　　各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的經(jīng)營(yíng)大綱、業(yè)績(jī)考核、財(cái)務(wù)審計(jì)的依據(jù)。

　　同時(shí)，要加強(qiáng)事中的財(cái)務(wù)監(jiān)控，使公司內(nèi)部統(tǒng)一的戰(zhàn)略決策能夠通過(guò)全面預(yù)算得以貫徹執(zhí)行。

　　3、建立集團(tuán)統(tǒng)一資金管理平臺(tái)

　　A集團(tuán)公司應(yīng)該實(shí)行資金管理集中化，優(yōu)化集團(tuán)的資金資源，最大限度地規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)。

  　集團(tuán)的籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)管理。

　　集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)模式有多種形式，例如結(jié)算中心、報(bào)賬中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司等。

　　作為公司決策層還應(yīng)該及時(shí)監(jiān)控公司的現(xiàn)金流量，至少每周都能得到即時(shí)的現(xiàn)金流量表。同時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)還應(yīng)該具備預(yù)測(cè)功能，能夠事先對(duì)現(xiàn)金的流入和流出做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)和預(yù)報(bào)。

　　4、集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)該具有財(cái)務(wù)核算、管理會(huì)計(jì)和決策支持的功能

　　對(duì)于A集團(tuán)公司而言，必須統(tǒng)一整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)軟件，對(duì)二級(jí)單位、子公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r(shí)查詢與控制，及時(shí)掌握其經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供充足的依據(jù)。

　　5、集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)該具有靈活強(qiáng)大的報(bào)表系統(tǒng)

　　除滿足基本的財(cái)務(wù)報(bào)表及其它行業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的要求外，還允許設(shè)計(jì)其它管理報(bào)表，滿足公司合并報(bào)表和上市后信息披露的要求。

　　6、 集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)該注重有關(guān)財(cái)務(wù)的各項(xiàng)管理

　　集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)該注重投資管理，集團(tuán)公司對(duì)子公司的對(duì)外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程的管理。

　　集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)該注重成本管理，集團(tuán)公司應(yīng)該建立集團(tuán)有效的成本管理體系。在實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)的成本預(yù)測(cè)和成本核算的基礎(chǔ)上，應(yīng)該及時(shí)對(duì)成本的差異做出分析，優(yōu)化企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

    集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)該注重資產(chǎn)管理，集團(tuán)公司各子公司應(yīng)對(duì)所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)，子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報(bào)廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)政府主管部門審批后實(shí)施。

　　集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)該注重價(jià)格管理，集團(tuán)公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一定價(jià)，實(shí)行模擬市場(chǎng)價(jià)格。各子公司對(duì)產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格具有擬訂權(quán)，集團(tuán)公司對(duì)子公司所擬訂的價(jià)格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。

　　7、 集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)該具有遠(yuǎn)程審計(jì)功能

　　集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)該支持跨年度查詢、溯源查詢，可以根據(jù)報(bào)表的結(jié)果追溯到原始單據(jù)，以便實(shí)現(xiàn)對(duì)下級(jí)單位的直接監(jiān)控。

 　財(cái)務(wù)集中有賴開(kāi)放平臺(tái)

　　■ 金蝶國(guó)際軟件集團(tuán)產(chǎn)品經(jīng)理 劉文斌

　　A公司在全國(guó)設(shè)立了十多家子公司，集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性、完整性、準(zhǔn)確性提出了較高要求。因此，A企業(yè)需要全盤規(guī)劃，選擇開(kāi)放、成熟的信息平臺(tái)來(lái)解決現(xiàn)有的問(wèn)題，滿足未來(lái)企業(yè)發(fā)展的需要。

　　隨著企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，需要通過(guò)信息化、信息整合、業(yè)務(wù)流程重組等現(xiàn)代化管理手段來(lái)引進(jìn)新的管理理念，實(shí)現(xiàn)企業(yè)作大作強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　A公司在全國(guó)設(shè)立了十多家子公司，集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性、完整性、準(zhǔn)確性提出了較高要求。由于集團(tuán)無(wú)法掌控各個(gè)子公司的資金使用狀況，因此，A企業(yè)需要全盤規(guī)劃，選擇開(kāi)放、成熟的信息平臺(tái)來(lái)解決現(xiàn)有的問(wèn)題，滿足未來(lái)企業(yè)發(fā)展的需要。

　　全盤規(guī)劃

　　A公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)該全盤規(guī)劃，需要在集團(tuán)范圍內(nèi)推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化，完善集團(tuán)財(cái)務(wù)在集團(tuán)中的集中應(yīng)用，集中梳理現(xiàn)有的財(cái)務(wù)信息資源，提高財(cái)務(wù)的核算的精細(xì)度和準(zhǔn)確度。

　　集團(tuán)通過(guò)賬務(wù)集中管理，建立統(tǒng)一規(guī)范、嚴(yán)格有序的管理體系，加強(qiáng)對(duì)下屬各公司的財(cái)務(wù)管理，對(duì)會(huì)計(jì)核算進(jìn)行監(jiān)控，可以保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性與準(zhǔn)確性。

　　通過(guò)賬務(wù)集中管理，集團(tuán)可對(duì)下屬各公司的賬務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行合并，集團(tuán)總部及時(shí)進(jìn)行賬務(wù)查詢和分析，集團(tuán)總部能夠清晰準(zhǔn)確掌握下屬各公司的經(jīng)營(yíng)狀況，實(shí)時(shí)監(jiān)控子公司賬務(wù)和業(yè)務(wù)的發(fā)生情況，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的事中監(jiān)控。

集團(tuán)財(cái)務(wù)如何統(tǒng)一管理？

　　同時(shí)，集團(tuán)通過(guò)規(guī)范統(tǒng)一集中核算，為集團(tuán)績(jī)效管理、目標(biāo)管理、全面預(yù)算管理建立良好的信息化運(yùn)行構(gòu)架，保障集團(tuán)未來(lái)管理發(fā)展的需要。

　　選擇成熟的信息平臺(tái)

　　A公司需要搭建開(kāi)放、成熟的信息平臺(tái)，集團(tuán)的信息平臺(tái)能夠?qū)λ凶庸镜暮怂氵M(jìn)行開(kāi)放。

　　集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)該建立在完整穩(wěn)定的業(yè)務(wù)平臺(tái)之上，能夠集中監(jiān)控子公司的核算，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的完整、及時(shí)和準(zhǔn)確，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)資金流向和資金使用的集中控制。具體包括：

　　建立統(tǒng)一的核算和控制機(jī)制

　　集團(tuán)通過(guò)制定和下發(fā)統(tǒng)一的核算體系，統(tǒng)一A公司的集團(tuán)企業(yè)會(huì)計(jì)制度，工作規(guī)范，業(yè)務(wù)流程，以保證集團(tuán)企業(yè)所有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)整體的規(guī)范化。

　　根據(jù)集團(tuán)管理的形式以及實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理解決方案的技術(shù)平臺(tái)的差異，建立強(qiáng)制性或可選擇性的業(yè)務(wù)環(huán)境規(guī)范，分別采用母公司對(duì)子公司統(tǒng)一核算或分布核算再集中的方式實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一的核算處理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)隨時(shí)監(jiān)控各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)核算的具體業(yè)務(wù)，真實(shí)、全面、準(zhǔn)確集中反映集團(tuán)業(yè)務(wù)。

　　提供及時(shí)、真實(shí)、準(zhǔn)確的集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)告體系

　　集團(tuán)建立了統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算后，A公司的各個(gè)子公司就能夠依賴信息技術(shù)自動(dòng)產(chǎn)生財(cái)務(wù)報(bào)表和管理報(bào)表，按不同業(yè)務(wù)需求和口徑編制集團(tuán)的會(huì)計(jì)報(bào)表與管理報(bào)表。

　　在完整穩(wěn)定的業(yè)務(wù)平臺(tái)之上，A公司可以按行業(yè)、按地域獲取集團(tuán)企業(yè)各類管理報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)表，并且通過(guò)資本關(guān)系和業(yè)務(wù)邏輯的設(shè)定，自動(dòng)生成會(huì)計(jì)抵消分錄，自動(dòng)形成合并報(bào)表工作底稿，便捷、快速的生成集團(tuán)合并報(bào)表。

　實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金統(tǒng)一管理、集中控制

　　A公司建立既有銀行結(jié)算存貸款功能、又兼?zhèn)淦髽I(yè)資金管理架構(gòu)的結(jié)算中心體系，可以提高資金運(yùn)營(yíng)效率，減少無(wú)效占用，實(shí)現(xiàn)控制現(xiàn)金流量的目標(biāo)。

　　實(shí)踐證明，建立結(jié)算中心體系是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金集中管理控制的有效手段。集團(tuán)根據(jù)各個(gè)子公司的業(yè)務(wù)發(fā)生情況和集團(tuán)整體資金運(yùn)作情況，編制集團(tuán)的資金計(jì)劃，集團(tuán)的資金結(jié)算中心嚴(yán)格按照資金計(jì)劃進(jìn)行資金撥付，掌控資金使用。

　　業(yè)務(wù)追蹤與穿透查詢的集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)控

　　為了掌握財(cái)務(wù)信息的完整性和對(duì)資金的監(jiān)控，需要根據(jù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，通過(guò)業(yè)務(wù)追蹤技術(shù)，追蹤至業(yè)務(wù)的原始狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)從集團(tuán)至基層公司的會(huì)計(jì)信息穿透式查詢，為企業(yè)決策層和管理者提供一個(gè)方便快捷的企業(yè)財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)論何時(shí)何地都可以及時(shí)了解企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，進(jìn)行快速?zèng)Q策。

　　總之，一個(gè)開(kāi)放、成熟的信息平臺(tái)，能夠集中所有子公司的財(cái)務(wù)信息，能夠?qū)崿F(xiàn)集中監(jiān)控，集中資金管理，解決集團(tuán)財(cái)務(wù)信息遲滯、信息不準(zhǔn)確的問(wèn)題，保障財(cái)務(wù)信息的完整性、有效性、及時(shí)性，為集團(tuán)企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力保障。

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集團(tuán)CFO要學(xué)會(huì)集小錢辦大事

　　資金猶如血液，滲透于企業(yè)集團(tuán)的每一個(gè)組織層面，構(gòu)成了縱橫交錯(cuò)的運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)。

　　在資金管理方面，企業(yè)集團(tuán)面臨的問(wèn)題有：成員企業(yè)資金盈缺不平衡；成員企業(yè)之間交易通過(guò)外部銀行結(jié)算，產(chǎn)生大量的資金體外循環(huán)；集團(tuán)總部不能有效監(jiān)控子公司資金支付；不能迅速掌握集團(tuán)整體資金的存量、流量、流向；成員企業(yè)的籌資、投資決策不規(guī)范等等問(wèn)題；直接影響著集團(tuán)資金運(yùn)動(dòng)的效率、效益，制約著企業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)的進(jìn)入能力與競(jìng)爭(zhēng)的后續(xù)保障能力。

　　強(qiáng)化資金控制，實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率，提高其使用效益，成為集團(tuán)CFO關(guān)注的核心工作之一。

　　隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展與廣泛運(yùn)用，越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)希望通過(guò)采用內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等形式對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金實(shí)行集中管理。

　　實(shí)行集團(tuán)資金集中管理，集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)間的投融資變得更加簡(jiǎn)單。

　　企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)間的投融資行為可以不需要兩個(gè)成員企業(yè)間單獨(dú)協(xié)商，資金結(jié)余的企業(yè)只需將其在集團(tuán)結(jié)算中心的活期存款轉(zhuǎn)為長(zhǎng)度相當(dāng)于其資金閑置期間的定期存款，而資金緊張的成員企業(yè)只需向結(jié)算中心申請(qǐng)一筆內(nèi)部企業(yè)貸款，通過(guò)集團(tuán)結(jié)算中心的日常業(yè)務(wù)即可處理。

　　也可以由兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行協(xié)商達(dá)成一致后通過(guò)集團(tuán)結(jié)算中心委托貸款方式進(jìn)行。省去了外部銀行貸款所必需進(jìn)行的大量煩雜手續(xù)和融資費(fèi)用。

　　從集團(tuán)層面看，把全集團(tuán)所有企業(yè)的銀行存款余額集中管理就能夠集小錢辦大事。