PMC常見問題匯總集錦

1、問：物料超負(fù)荷積存在倉，但生產(chǎn)線卻時常停拉待料，物控起不到作用，因為貨物的回料期控制在采購員的手中，而采購部又是老板直接控制。我想這應(yīng)該是企業(yè)管理不善造成的。針對這種情況，不知有什么好的建議呢？可否支兩招？

答：如果您有足夠的時間和精力，可將每月/周進、出物料做個詳細(xì)的匯總，并說明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放過久造成資金積壓。并說明哪些積壓是可以避免的，要如何改進工作方式，與供應(yīng)商進行溝通解決。這樣多幾次向老板提供每個月（或每周）浪費的資金數(shù)額以及合理的解決方案，讓他知道他的錢是否花得合理。當(dāng)然，有的老板對這種做法也不以為然，你可試著利用自己的能力與相關(guān)部門溝通取得配合，例如：人力資源部、采購部門及生產(chǎn)部、PMC或WH部等。如果這些做好了，你的能力將會有大的提升，并協(xié)助企業(yè)向上邁一個很大的臺階。

要知道，企業(yè)發(fā)展壯大了，對每個人都有好處；企業(yè)停滯不前，對每個人來說，都是件很痛苦的事。

2、問：我公司是一家私營小企業(yè)，現(xiàn)在的問題是：業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定，經(jīng)常性插急單，PMC沒有職權(quán)小，很多事情受到老板的控制，無法有效的推行計劃。針對這種情況不知道有什么好的建議？

 
答：其實這個問題是很多企業(yè)都會遇到的，畢竟小企業(yè)還是占大多數(shù)的嘛！再正規(guī)的廠也會出現(xiàn)插急單的事情。針對您的問題，已經(jīng)不是怎么做事的問題了，而是要考慮如何應(yīng)用戰(zhàn)術(shù)了。您可以試試以下方法：

1）首先將您現(xiàn)在的流程中出現(xiàn)的關(guān)鍵問題找出來，并制訂一個解決方案，這個方案中一定要注明每個人現(xiàn)在扮演的是什么角色，應(yīng)該扮演什么樣的角色；現(xiàn)在這樣的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；現(xiàn)在這樣做的代價是什么，改革后的代價又是什么。一定要有鮮明的對比。這個方案完成后，一定要與相關(guān)部門進行溝通，不要存在漏洞。經(jīng)多方溝通后，覺得這樣做確實可行時，請將你的方案先給您老板看看，征求他的高見。

2）其次，做任何事都不能簡簡單單停留在“想要”上，而是讓別人感覺到你“一定要”。決心至關(guān)重要。你要讓你身邊的人感覺到你一定要改變這種不合理的現(xiàn)狀的決心，這樣你才可以體現(xiàn)出你做大事的動向，老板看到你這樣認(rèn)真，說不定真給你機會讓你好好去試試呢。

3）業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定的原因料想您比我還清楚，要想使訂單穩(wěn)定下來，交期是一定要努力改善的，您必須設(shè)法與客戶和生產(chǎn)部門以及老板平衡這些問題。有時候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相當(dāng)困難和辛苦。但你的工作就是這樣，你必須努力面對。
另外，任何一個企業(yè)要想改變一種現(xiàn)行的行為模式都是相當(dāng)困難的，您除了良好的方案和決心外，尋求相應(yīng)的支持后盾也至關(guān)重要。新的理念和思維總是會受到抵觸的，你必須要有準(zhǔn)備多次失敗的心理準(zhǔn)備。成功者與失敗者之間沒有明顯的界定，就是看誰能堅持到最后。相信您一定能取得成功的。

3、問：在我認(rèn)為，PMC部門應(yīng)該是一個單獨部門，但我司現(xiàn)在放在采購部，如何發(fā)揮PMC的作用？我剛剛接觸PMC這個工作，對工廠的很多產(chǎn)品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知從哪開始展開，而老板也只給了我一個月的時間，壓力很大。針對這個情況，不知有什么好的建議呢，可否支兩招？

答：首先講一下對物料的了解。凡是從事PMC管理的，對物料的了解是必修課。你可以通過以下方式了解物料。
1）通過公司現(xiàn)有的物料清單（BOM）；
2）通過公司現(xiàn)有的工程資料；
3）通過開發(fā)部的相關(guān)資料；
4）如果公司有完善的ERR系統(tǒng)，ERP里會有相應(yīng)的更詳細(xì)的資料；
5）到生產(chǎn)現(xiàn)場或倉庫現(xiàn)場去了解；
6）方便的時候常去樣板室或展廳；
7）如果有條件，也可自己拍攝些圖片資料，但拍圖片資料前須征得公司高層人士的認(rèn)可，否則可能會吃官司；
8）查看以前同仁留下的PMC相關(guān)資料。
從你上面所說的，老板給你一個月的時間，看樣子公司不是很大，你會有更多的自主權(quán)，這就需要你先和相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人、班組長搞好關(guān)系，在很多中小型企業(yè)，與其說做事，倒不如說做人更好些，你把人際關(guān)系全都理順了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了關(guān)系，其他一切都不在話下了。

對于做PMC管理的，你還必須要對企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品類型、新產(chǎn)品的投入程度、現(xiàn)有機器設(shè)備、工人、產(chǎn)品成熟程度、品質(zhì)保證等有個全面的了解。如果您想做好PMC的話，還要在IE工程和采購工程、品質(zhì)工程上下些功夫。

4、問：我司是一家剛成立不久的公司，在標(biāo)準(zhǔn)工時的制作這一塊還未健全，所以計算產(chǎn)能不準(zhǔn)確，試問在現(xiàn)今的情況下計算產(chǎn)線產(chǎn)能有沒有一些好的技巧？如蒙賜教，不勝感激！
 
答：做標(biāo)準(zhǔn)工時計算，大些的企業(yè)里有專門的IE工程師，您如果有條件的話，可以找些IE工程方面的書來看看。這里我先大概講一下，因為我做IE工程師也才一年多一點的歷史，這方面經(jīng)驗不太足，僅供參考。

我這里講個比較原始的方法：已經(jīng)生產(chǎn)得比較成熟的產(chǎn)品，可以將每個工序的生產(chǎn)周期記錄下來，最好多記錄段時間。例如：加工100個電子元件，用時2分鐘上，那么，單個的時間就是1.2秒。計算工時的時間最好用秒為單位。
用以上方法將一條流水線的所有工位、工序全部測完后，把所有的單獨工時加起來（千萬不要加人數(shù)）。例如：加工一個電子元件用1.2秒，一條流水線有100個電子元件需要加工，那么用時就是120秒；插件100個工序，用時200秒，其他工序總用時300秒，那么這個流水線從頭到尾總用時就是600秒。之后用一小時3600秒去除以總用時600秒，那么這個產(chǎn)品一個小時可以生產(chǎn)5個，按IE工程人休工程學(xué)理論，再X85%，最后得到的結(jié)果是5X0.85＝4.25個。即在正常情況下這個產(chǎn)品一個小時的產(chǎn)量為4.25個。

接下來計算一下這個流水線有多少個人，假如就有45個人，那就是4.25X35＝148.75個。要求不高的企業(yè)，可以只保留整數(shù)，媽148個。

工作中，你只需要有個標(biāo)準(zhǔn)工時，即那個4.25就行了，因為每次生產(chǎn)的人數(shù)都是不一定的。你在做PMC的生產(chǎn)計劃時，只需用相應(yīng)的人數(shù)X工時就可知道一天能生產(chǎn)多少了。

這種方法比較簡單，僅需要一個秒表和一個計算機就可以搞定了，不需要太多的專業(yè)知識，對于那85%是指一個小時中有85%的時間這個人不能從事生產(chǎn)工作，例如上洗手間、喝水等。現(xiàn)在很多中小型企業(yè)的IE工程師還用這種方法。
國內(nèi)有很多專業(yè)的IE工程測試法，我沒做太多的深研，也試過幾次，但當(dāng)時我服務(wù)的企業(yè)是中型企業(yè)，貨單相當(dāng)不穩(wěn)定，也不太實用。您可先試試再說吧。

5、問：我是一家工廠的PMC主管，我在這家公司已工作了快5年，我們公司是接單型生產(chǎn)的企業(yè)，而且是少量多樣，換模非常頻繁，一臺機器經(jīng)常1天要換3-4副模具。95%的生產(chǎn)量是接到訂單才生產(chǎn)，只有少部份才計劃性生產(chǎn)，因為計劃生產(chǎn)有一定的風(fēng)險。正因為是少量多樣，又是接單性生產(chǎn)，所以當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)的不良率偏高的時候，就會產(chǎn)生產(chǎn)訂單量不足，需要補數(shù)再上機生產(chǎn)，非常浪費；如果不良率偏低時，就會產(chǎn)生多的庫存品，因此在我們公司就形成了，補數(shù)多，成品庫存多！對此種生產(chǎn)型態(tài)，請支一下何高招？

答：對于這種問題，很多廠都會遇到，尤其是很多小型企業(yè)，更是普遍。要想徹底解決這個問題，就是做流程再造，改進接單方式，選擇更好更利于管理的客戶，這是所有做PMC的人都知道的，但決定權(quán)不在于你，而在于老板，我們給別人打工的，也是想和公司一起發(fā)展壯大，到年底你可以在會議上給老板些建議，對那些其實根本就不贏利的客戶進行逐步淘汰制。當(dāng)然這是對外的，所有的事情發(fā)生都有內(nèi)因和外因兩種因素。您可根據(jù)自己的特長和公司的特性和老板在這方面達到一致，要不然，即使解決了一時的問題，也不能最終變得高效。
第二方面就是內(nèi)部改制。對內(nèi)部機器進行承包制（細(xì)則您可以參考海爾的SBU，您可先看看），用我們自己容易理解的話來說就是獨立核算。員工們會自己按訂單去生產(chǎn)，也會自己自發(fā)地安排相應(yīng)的訂單，您只需要對其進行緊盯管理就可以了（您如果有條件可參考一下余世維的“贏在執(zhí)行”第二講中的方案），就您目前的職務(wù)來說，不一定要凡事親力親為，您公司的特殊性決定了非計劃性，您只需要設(shè)法改進機制，讓員工不要生產(chǎn)不良品，不生產(chǎn)庫存產(chǎn)品，你就算贏了。

6、問：關(guān)于“物料進度跟進”，我該怎么做才能把物料在上線之前催到工廠來呢？

答：物料不是靠催出來的，您要做好各方面的溝通工作，一切做到盡在計劃中，加上您自己企業(yè)內(nèi)部的不斷優(yōu)化與改制，不斷淘汰不合格的供應(yīng)商，開發(fā)新的符合要求的供應(yīng)商才能行。有空查一查沃爾瑪物流，就知道他們是怎么實現(xiàn)供應(yīng)商準(zhǔn)時產(chǎn)品到貨的了。

7、我公司主生產(chǎn)計劃以天排產(chǎn)，生產(chǎn)周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于物料請購周期，幾乎接單就生產(chǎn)，而生產(chǎn)物料全部根據(jù)營銷預(yù)測為主請購！請問怎么合理安排調(diào)度生產(chǎn)計劃和處理車間均衡？能否舉一案例？
答：如果條件允許，最好搞獨立核算方案，每個部門通過獨立核算后由現(xiàn)在的受人控制部門變成了獨立和運算主體，每個部門的每個人都直接面對市場，所有問題都會變現(xiàn)在的被動為主動，我公司現(xiàn)在正在試行SBU獨立核算，目前運行效果還不錯，您可以說服您公司高層領(lǐng)導(dǎo)采用這種方式.

8、問：我是一個剛從學(xué)校出來從事PMC工作一年多，在公司做PC的工作，但是現(xiàn)在我又到了一家公司做MC的工作，就是物料損耗不知道怎樣控制才好，請指導(dǎo)！

答：在物流損耗的控制上，您可先制做物料需求計劃，根據(jù)此計劃給生產(chǎn)提供相應(yīng)的物料，如果相應(yīng)的部門的物料在實際使用過程中超過了這個標(biāo)準(zhǔn)，就由他們自行負(fù)責(zé)。說起來很簡單，但要真正落實與運作，要看您的上級領(lǐng)導(dǎo)是不是一個有用的人，如果他沒用，再好的方案都形同虛設(shè)。

剛剛出來工作的人，有一個好的上級領(lǐng)導(dǎo)比什么都重要。如果他（她）不行，就離開他（她），尋找一個在工作上能培訓(xùn)您，幫助您提升，并能實實在在地為您的工作解決些問題的領(lǐng)導(dǎo)。

關(guān)于MC的管理工作，您可以參考供應(yīng)鏈、市場鏈與價值鏈的些資料來看看，也可請教您的上司，如果您上司在這些方面都講不出個所以然，最好就換一家公司。要知道，最先的工作學(xué)習(xí)知識是相當(dāng)重要的。
9、問：我在一家韓資企業(yè)任PMC管理，從2006年開始投產(chǎn)至今，目前只有一家客戶，是摩托羅拉的鍵盤供應(yīng)商。我現(xiàn)在遇到一些比較麻煩的問題，很希望得到您的指教，謝謝！

一、 也許是新成立的公司，現(xiàn)在訂單比較少，做新樣品比較多。產(chǎn)品的原材料90%是從韓國過來，由采購部跟進，現(xiàn)在業(yè)務(wù)部的出貨計劃下來后就由采購部確認(rèn)物料的交期，然后根據(jù)物料交期我部PMC回復(fù)業(yè)務(wù)出貨日期?，F(xiàn)在有這樣的情況，采購的物料交期經(jīng)常性的變更，有時候今天告訴我明天的來料計劃有變，而業(yè)務(wù)部又馬上要我根據(jù)新的物料交期回復(fù)新的出貨日期，如果回復(fù)的出貨日期達不到，又馬上再與采購協(xié)商來料計劃。像這種狀況近來天天如此，我被搞得焦頭爛額，幾乎一整天的時間都在確認(rèn)物料與出貨，而其它生產(chǎn)上的事就沒多少時間管理。還有一個就是業(yè)務(wù)答應(yīng)本周的出貨計劃不變，但是現(xiàn)在也做不到了，經(jīng)常性的更改出貨計劃。我們的出貨主要取決于來料，生產(chǎn)上是沒多大的問題（因為工廠的產(chǎn)能大于出貨）。現(xiàn)在來料計劃有變加上出貨計劃不穩(wěn)定，請問您，要如何解決此問題，才能使 PMC的工作順利。

二、 我們公司的部門：生產(chǎn)部分為PMC部與各生產(chǎn)車間（如：Mold，Print，CNC 等），采購部、倉庫、業(yè)務(wù)部各是獨立的部門。我的工作主要職責(zé)是：1、生產(chǎn)人員的需求與狀況分析; 2、產(chǎn)能的分析; 3、出貨計劃的審核，生產(chǎn)計劃的制定；4、物料需求的制定；5、各部門間事務(wù)的溝通、調(diào)配。還有較多的樣品單要生產(chǎn)，現(xiàn)在我想制訂一個方案，如何來開展PMC的工作，如何來調(diào)配各生產(chǎn)車間（現(xiàn)在是PMC很被動），如何協(xié)調(diào)來料與出貨之間的矛盾。
三、我還有一個想法，我想把采購、倉庫與PMC劃分到一個部門，如果這樣，需要如何來規(guī)劃，您能幫我制訂一個方案嗎？

答：第一個問題：出現(xiàn)問題的原因?qū)?yīng)商沒有進行全面考核，原則上生產(chǎn)企業(yè)對同一種原料的供應(yīng)商應(yīng)考慮5家以上，至少經(jīng)常聯(lián)系的應(yīng)有四家，至少有一家是在開發(fā)中，要不斷淘汰不合格的供應(yīng)商，如果您不淘汰他們，反過來，您的客戶就會因您不能如期交貨而淘汰您的公司。

第二個問題：出現(xiàn)的問題是您與其他部門的矛盾較難平和解決，這是正常的，各部門都會以自己部門的利益為前提，在此基礎(chǔ)上能滿足其他部門利益或公司更高利益時他們才會有精力去兼顧。您要做好這個權(quán)衡，一方面需要您對公司內(nèi)各部門的所有資源（包括人力資源、固定資產(chǎn)、團隊力量、時間掌控等）有很全面的了解和管理能力，您能將他們每一小時能做些什么工作都計劃到位，他們找不到其他借口就會在一定程度上服從于您的安排。通常，這種方法還需要各部門人員的高素質(zhì)要求，如果每個部門都以自我為中心，最好的辦法就是開展獨立核算，計劃要求沒完成的，您就可以向他們進行索賠。
第三個問題：原則上PMC在很多企業(yè)中就是包括生產(chǎn)計劃與物料控制在內(nèi)的，我之前從事PMC管理時，下面的部門更多，包括生產(chǎn)計劃、物料控制、倉庫、采購、生產(chǎn)各車間。您的想法是很合理的，您上面還有一個領(lǐng)導(dǎo)的話，需要通過他的協(xié)助來完成這方面的工作。如果說服不了他，就讓他讀一下杰克.韋爾奇的資料，為了防止“穿四件毛衣”現(xiàn)在出現(xiàn)在我們中間，有兩本韋爾奇的專著供參考《杰克韋爾奇自傳》和《贏》。合并同類項是初中時就學(xué)過的數(shù)學(xué)公式，現(xiàn)實中好好應(yīng)用，相信您能取得好成績的。

10、問：我在一家臺資鈕扣廠做PMC，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品，還需要外加工（電鍍，烤漆等）一些工序?，F(xiàn)在我們廠把生產(chǎn)與外加工分開，我是做外加工這部分。就在這出現(xiàn)了問題，生產(chǎn)部門只管在承諾前把產(chǎn)品做出來，不留時間做外加工，造成我很被動，向上反應(yīng)，就要我們催。供應(yīng)商天天幫我們做急單，一些不急的積壓下來，又成了急單。請您幫我解決！謝謝！

答：這些不是您的錯誤的造成的，公司流程的問題導(dǎo)致很多方面工作低效和痛苦，是中國中小企業(yè)的通病。這些公司的高層領(lǐng)導(dǎo)都以自己經(jīng)驗豐富和蠻干而出名，不和市場鏈掛鉤，做起來所有人都很難受。

我勸您還是先忍耐一下吧，學(xué)得東西多了，自己做老大了，有能力做流程再造了，離開那個不能給你的團隊未來的企業(yè)，那時，您會看到一片藍(lán)藍(lán)的天的。這些流程方面的問題，我真的是心痛但沒有辦法，畢竟那工廠不是我開的！您說呢？
11、問：物控管理中最高存量公式中用到“一個生產(chǎn)周期的天數(shù)”是什么意思，我不太理解，請幫忙解答，謝謝！

答：不同的企業(yè)對生產(chǎn)周期有不同的解釋，但總體來說，生產(chǎn)周期的定義都是一樣的。就是指生產(chǎn)這一個產(chǎn)品，從開始生產(chǎn)到完成生產(chǎn)所用的時間總合。

例如：生產(chǎn)一個光盤：
1）預(yù)料　每次10萬張以下-1小時，10萬-100萬-2小時，100萬以上-3小時。單張用時可以忽略不計。批量生產(chǎn)可按一個標(biāo)準(zhǔn)計算。
2）注塑　每模4張，周期為30秒，搬運平均10秒，單張用時10秒。
3）壓模　每張用時1分鐘。
4）印刷　四色+專色，每張用時5分鐘；四色，每張用時4分鐘；三色，每張用時3分鐘，兩色，每張用時2分鐘，單色，每張用時45秒。
6）包裝　每張用時300秒。
7）其他耗時　每張約100秒。
根據(jù)相關(guān)的要求及標(biāo)準(zhǔn)，把單個生產(chǎn)時間計算出來，再加總，就是單個產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，按一天8小時計算，是零點多少天就是這個周期有生產(chǎn)天數(shù)。

12、問：我以前是在倉庫管理的，現(xiàn)在想改行去做PMC，平時看過一些關(guān)于PMC方面的書籍，但我想肯定是不太全面的。就要去復(fù)試了，現(xiàn)在沒有什么把握呀。假如你是面試我的考官，你一般會問些什么問題？好讓我心里有個底。謝謝了！
答：對于PMC管理方面，我做得也不是很久，總體感覺就是您如何把公司給您的定單高效的完成，達到領(lǐng)導(dǎo)們想要的結(jié)果。當(dāng)然這里面有包括定單評審、產(chǎn)量分析、資源核算等 4M1E（人、機、料、法、環(huán)）等方面的問題。不同的管理人員問您的問題不盡相同，我不能以偏概全。進入一個公司做PMC很容易，最難的是您如何處理緊急訂單、資源在不全備的情況下如何保證訂單的準(zhǔn)時交貨（包括物料需求計劃、采購分析與開發(fā)、生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品實現(xiàn)跟進、異常緊急處理跟進、貨柜計算，有的PMC還要求懂報關(guān)知識等）。能做到這一點，才算一個合格的PMC管理員。

13、問：我做PMC已有五年，但是關(guān)于機器駕動率如何提高這個問題一直沒辦法解決，請問要怎么處理才能解決？機器駕動率要如何才能說算得比較標(biāo)準(zhǔn)？我們以前的算法是：IE單個作業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，而整個流程只能達到標(biāo)準(zhǔn)的33%左右。

答：機器的駕動率要根據(jù)實際操作情況來定的。假如一臺機器一小時的產(chǎn)量為100，報廢期限是10年，那么每年這個機器的性能就要先降10%，當(dāng)然也可以根據(jù)實際情況來確定。如果有20臺機器，只有10個人操作，那么駕動率只有50%，再假如一天按20小時計，實際產(chǎn)出率只有15小時，計算法是：
(15×10)/(20×20)=37.5%，

即[實際作業(yè)有效時間(不是上班時間)*實際作業(yè)人數(shù)]/(機器總數(shù)量*每天計劃有效工作時間)×100%