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有位中國老板開始禪坐并追問自己到底想要什么，試了幾天后，這位老板哭了：我盤腿坐在那里想了半天，腦子里還是跑車和美女。他問我們，自己是不是沒救了？ 車門打開，重慶嘉陵江邊。稻盛和夫從助理手中接過一支煙，點上。 2012年6月，這個季節(jié)的山城重慶已經有些悶熱，街上賣梔子花的小販都躲在了樹蔭深處。稻盛和夫穿著深色的西裝，對路邊販賣的荸薺、車厘子充滿了興趣，如果不是他從衣兜里掏出的那把日本小折扇，周圍的人絕不會將這位80多歲的老頭與東方德魯克的形象串聯(lián)到一起。 今天，越來越多的本土企業(yè)家將目光轉移到稻盛和夫身上。他的理論似乎更接地氣，其商業(yè)人生的精彩程度也更能瓦解今天中國人在彼此忽悠中養(yǎng)成的自我警惕——其先后創(chuàng)辦了兩家世界500強企業(yè)，京瓷50年從未虧損。2011年他的京瓷與第二電電(KDDI)合并銷售額5萬億日元，稅前利潤近6000億日元。 而年近八十，稻盛和夫又以門外漢的身份去了日航，6個月后日航扭虧為盈。更重要的是，這位被稱為日本經營之神的企業(yè)家，如今還住在一間不過140平方米的房子里，沒有保姆，由78歲的夫人操持家務。 ——稻盛和夫在重慶駐留了70多個小時，我們近距離跟訪，想還原一個真實的稻盛和夫，因為這三十多年來被拔高和神化的人太多了。 敬天愛人。幾十年來，稻盛和夫不斷在東方哲學基座上汲取商業(yè)智慧，反復強調商業(yè)的利他之心，但商場畢竟也必然是一個利己主義昌盛的地方啊，不然哪里會有需求，哪里會有供給？于是，兩種邏輯在起點上的相互對抗，造就了一種全新的營養(yǎng)。 這些營養(yǎng)，我們都知道，但稻盛不同的地方在于他幾十年如一日地真信。這一點以下的篇章可以證明。 只是問題的關鍵是，這些并不新鮮的甚至可以稱之為基本價值觀的“營養(yǎng)“，真能讓數千年來精神上并沒有根的中國商人群體產生質變——進而改變他們的活法嗎？ 八十年，成就稻盛和夫的六個關鍵時刻 6月4日，大足石刻圣壽寺，稻盛和夫從錢包里掏出20元人民幣，買了3支香、兩支燭。受家里長輩影響稻盛自小信佛，65歲也曾在日本圓福寺出家，過了一段時間苦行僧的生活。 禪的行囊，稻盛和夫背了八十多年。那些在他精神世界里筑起無形山脈的大師全部來自東方：印度佛陀、泰戈爾、王陽明、明治維新三杰……他用一種簡單得甚至有些空洞的東方哲學，向那些主流的西方經營智慧說不。 是的，商業(yè)不是冰冷的游戲，退后三步看，全是人性的哲學。八十年，造就稻盛和夫的六個關鍵時刻，能夠說明稻盛和夫經營哲學中商業(yè)與哲學的關系。 關鍵時刻1 血誓和血誓 54年前的那個冬天，日本京都，稻盛和夫和他的八個伙伴創(chuàng)辦了京瓷。 具體的創(chuàng)業(yè)場景在今天的中國隨處可見，比如雷軍和他的7個伙伴在喝完一鍋小米粥后宣布小米公司成立，而京瓷的成立畫面更具戲劇感——稻盛和夫大喊一聲，為了不忘今天，讓我們血印盟誓。 于是，幾個人紛紛割破自己的小拇指，按下手印。 粗線條地勾勒此時的稻盛和夫，我們聯(lián)想到的第一個字眼是“憤青”。比如，他自鹿兒島大學工學系畢業(yè)之后一度找不到工作，雖然也參加了幾次帝國石油等公司的招聘考試，但因為沒有“后門”，沒有一家公司愿意錄用他。說到這，今天那些進不了中石油的中國畢業(yè)生可以寬慰了，因為說不定上帝正準備讓你成為小稻盛和夫。 彼時的稻盛也沮喪抱怨，“社會如此不公平，反正找不到正經工作，索性就去當一個流氓?！彼苍浀骄〇|鬧市區(qū)的幫派事物所門前徘徊。 當然，幸好沒進去。 再后來，稻盛和夫進入了一家名為松風工業(yè)的絕緣子制造公司。松風工業(yè)是一家問題公司，積重難返，稻盛拼了三年，心生去意。 于是決心創(chuàng)業(yè)。決心創(chuàng)業(yè)的稻盛除了自己在鎂橄欖石陶瓷領域積累的專業(yè)性外，一無所有。但這個27歲小伙子牛氣的地方在于，盡管自己一無所有，卻四海之內皆兄弟。 一位叫作西枝先生的日本人甚至抵押了自己的房產幫助他創(chuàng)業(yè)。西枝事前曾征求夫人意見：“這個家有可能被沒收的哦！”而他的夫人卻笑著說：“一個男人這么欣賞另一個男人，我也沒辦法了?！?/P> 1958年，日本的電視機銷量突破100萬臺。這一大背景讓生產陶瓷高頻絕緣材料的京瓷公司充滿希望。創(chuàng)業(yè)初京瓷的唯一客戶是松下電子。和松下電子的合作機會源于稻盛和夫在松風工業(yè)時與之進行的合作。簡言之，稻盛在創(chuàng)業(yè)前積累了技術也積累了人脈。 京瓷第一年，銷售額2600萬日元，凈利潤300萬日元。很快，在京瓷成立第三年的時候，稻盛和夫遇見了他人生的第一個管理難題。觀照稻盛和夫經營智慧的形成脈絡，這一難題可以視作其人生的第一個關鍵時刻。 ——前一年進入公司的11名員工找到稻盛，猛然遞給他一封請愿書，要其做出定期加薪水福利的承諾，不然就集體離職。 離職就離職唄，此時的稻盛也是血氣方剛。他覺得京瓷還是一家小公司，自己辛苦創(chuàng)業(yè)連鄉(xiāng)下的家人都還沒照顧好，卻被要求照顧好員工的一生，他的糾結類似于一個辛苦工作的男人連自己的父母都沒有看顧好，卻被要求先伺候好別人的父母。 起初，稻盛分別找這些員工談話，企圖各個擊破。殊不知，這11名員工竟然也私下立下血誓，聯(lián)合同進同退。 血誓？自己創(chuàng)業(yè)初不也同樣血氣方剛？那背后是多么大的決心和勇氣啊。而當初自己創(chuàng)業(yè)是為了實現自己作為一名技術人員的夢想，但是現在作為公司領導者有必要保證每一名員工的夢想，每個人都有過青春有過夢，所謂人人平等，難道自己真的要用手段失去人心？ 稻盛和夫最終滿足了那11名員工的要求。 他說，“我不想說一些不負責任的話，但如果我背棄了此時的誓言，你就可以拿刀把我捅了?！?BR>
關鍵時刻2 阿米巴不是家庭聯(lián)產承包制 京瓷號稱生產性能卓越的高頻絕緣材料，為了開拓客戶，稻盛遍訪日本電子管生產企業(yè)。其中某些廠家表示了興趣，“既然你們說自己的產品無所不能，那能否生產這種？”說著便拿出圖紙——幾乎所有產品都是在日本前所未見的，而且精度和性能都是當時技術無法達到的。 稻盛毫不含糊，“我們可以做”。在他看來，訂單若是沒有難度，客戶肯定會把單子交給有規(guī)模的大廠，此時的京瓷不過無名小卒，只能死馬也當作活馬醫(yī)了。 研發(fā)沒有相應設備，只有到有條件的廠商租用。時間是在對方工廠下班之后，于是通宵研發(fā)成了家常便飯。 比如某款陶瓷的裂縫問題曾讓稻盛犯難，一般在烘干這種大型粘土制品時會使用烘干室，但是京瓷沒有財力購買這種設備。最終稻盛竟然選擇用布把濕陶器包起來，像抱嬰兒一樣抱著它睡在窯邊，時不時吹氣，使每一面均勻烘干?？恐@種笨辦法，產品合格率提高了百分之五十。 搞笑的是，幾年后某大企業(yè)烘干大尺寸圓筒陶瓷時也采用了這種布包的辦法，還申請了專利。 日本市場畢竟有限，京瓷成立第四年時，稻盛去美國開拓市場。那是他第一次出國，為此還專門適應了一段時間西式馬桶。而按照當時1美元兌換360日元的匯率，稻盛從公司提走的100萬日元對于彼時的京瓷絕非小數。簡言之，他要賭一賭。 殊不知一個月下來，美國客戶對京瓷的產品稱贊有加，可一旦進入商業(yè)談判便立馬顯示出輕蔑。稻盛覺得受到了恥辱，再想到日本工廠正緊缺資金，100萬日元無聲無息地打了水漂，更是悲憤。 恰好此時美方為稻盛搗鼓了一臺臨別酒會，在座一位美國女辦事員臨時起意，要求稻盛表演一下空手道。稻盛環(huán)顧四周，找來十五張塑料板，啪地一聲塑料板裂成兩半，而自己的手指也鮮血淋漓…… 海外之路并未就此停止。1964年年底，中國香港微電子公司開始委托京瓷生產用于晶體管的陶瓷串珠，緊接著美國飛兆半導體公司也下來訂單。此時，京瓷創(chuàng)業(yè)已五年，公司規(guī)模從最初的28人壯大到了150多人。 ——此處可以看作稻盛經營哲學形成的第二個關鍵時刻。 如何解決創(chuàng)業(yè)團隊往往能夠共苦而不能同甘的問題，企業(yè)十個人時大家心連心，那么一百人甚至一萬人時呢？ 為什么那些跨國集團重金打造的項目往往干不過創(chuàng)業(yè)型小公司？因為當資源足夠多的時候，你最終往往形成一個低效的資源配置。各大部門相互掣肘，大公司項目負責人的年薪甚至都超過了創(chuàng)業(yè)型公司一年的運營費用。這怎么玩？相反，當你資源緊缺時，配置反而能夠得到優(yōu)化，因為你被逼得只能抓住最后幾根稻草。 ——稻盛和夫創(chuàng)造了支撐京瓷未來幾十年發(fā)展的“阿米巴”經營方式。 阿米巴經營的實質是將公司由大變小，通過獨立核算制發(fā)揮每個人的積極性，尋回小公司精神。 比如某陶瓷產品有混和、成型、燒結、精加工四道工序，就將這四道工序分成四個“阿米巴”，每個“阿米巴”都像一個小企業(yè)，都有經營者，都有銷售額、成本和利潤?！鞍⒚装徒洜I”不僅考核每個“阿米巴”的領導人，而且考核到每個“阿米巴”人員每小時產生的附加價值。這樣就可以真正落實“全員經營”的方針，發(fā)揮企業(yè)每一位員工的積極性和潛在的創(chuàng)造力。 今天，在京瓷已經形成3000多個阿米巴組織，阿米巴經營已經超越京瓷，為更多企業(yè)學習模仿。 采訪中，當我們問稻盛和夫這一旨在激發(fā)個體創(chuàng)造力的制度設計和幾十年前的中國家庭聯(lián)產承包責任制有何異同時，旁邊的白立新博士給出了自己的回答——家庭聯(lián)產承包可以讓每戶家庭將各自的田地種好，但田與田之間的公共區(qū)域卻不一定；而阿米巴則不然，因為這套制度的運行基座，必須是敬天愛人哲學思想的真正深入人心。 關鍵時刻3 迎戰(zhàn)第一次石油危機 “月銷量達到10億日元，我們就去夏威夷！”1973年，稻盛和夫向全體員工許諾。這一目標的達成相當于要在去年基礎上翻一倍。 然而人算不如天算，1974年全球石油危機撲面而來，石油危機導致訂單銳減，產業(yè)界裁員風潮彌漫。連一直堅持不裁員的京瓷也不得不減薪和換崗。 一部分從一線撤下來的員工在晨會之后就負責在園區(qū)內除草、整理花壇，看著曾經在生產一線干得熱火朝天的同事如今成了閑人，銷售部門的同事路過時非常尷尬。他們在大會小會上強調，一定要把訂單帶回來，請大家忍耐一下。 看到這里或許你會驚訝，一家公司員工間的相互關系真能如此和諧？稻盛和夫在管理人心上的武功確實不是蓋的，換一種更文藝的說法，稻盛管理哲學的核心不過是遵從了人類社會最簡單的基本價值觀，比如誠信，比如彼此關愛，只不過他是一直在這樣做，而其他人或許只是嘴邊上說說，又或許心血來潮時偶爾做做。 那么，稻盛是怎么具體構建公司統(tǒng)一意志和整體合力的呢？ 2010年，他曾經對中國的管理學者王育琨說，一種思想要想貫穿到每個人心里去，還真得學習《圣經》的做法。通過每日早課的形式，京瓷重復地向員工傳遞稻盛哲學。別小看這些重復，這是把頭腦的指示轉化成你身體智慧很重要的手段。沒有重復，就無法跨越人與人之間的萬丈鴻溝。 創(chuàng)業(yè)以來，京瓷一直堅持搞聯(lián)誼會。員工們定期喝酒聊天，酒喝多了就容易說真話，真話說出來了，關系就近了。1969年京瓷員工已近1000人，當年稻盛參加了20次聯(lián)誼會，1973年京瓷搞了45次聯(lián)誼會，1976年56次，1978年60次…… 1971年，京瓷在大阪證交所和京都證交所上市。稻盛履行了當初的大家庭主義，推出員工入股的政策，當時京瓷超過百分之八十的員工都是股東。 ——回到稻盛和夫人生中的第三個關鍵時刻。1974年石油危機期間，確實是稻盛這一生企業(yè)經營中最困難的時刻。這一點他自己也有類似的表述。 那么，稻盛是如何做的，又從中汲取了哪些讓他能夠經受未來一次次蕭條期的經驗？ 應對蕭條，稻盛一直堅持五大對策：全員營銷；開發(fā)新產品；徹底降低成本(蕭條期也是降低成本增強體質的最關鍵時刻)；保持高生產率；經營者必須與員工形成生死相依的關系。 “蕭條期費用與以前一樣，公司就經營不下去，既然沒有退路，只好大家一起降低費用，所以蕭條期是企業(yè)降低成本的唯一機會。而蕭條期一旦過去，經過歷練的公司必然會超速反彈?！?/P> 這里還有必要提及京瓷在此階段的產品矩陣。在此階段，其開發(fā)出再結晶寶石；將陶瓷技術應用到車床等金屬加工工具以及機械刀片上；京瓷甚至還躋身醫(yī)療領域，開發(fā)出人工牙根和人工骨……這些靠技術創(chuàng)新帶來的產品，并不亞于今天iPhone對手機領域的改變。 關鍵時刻4 該不該多元化 該不該多元化的問題是今天中國企業(yè)界經久不衰的爭論焦點。一會兒是鼓吹多元化的號角，一會是特勞特的定位理論。任何一位經營者都清楚多元化對于企業(yè)的發(fā)展穩(wěn)定不可或缺，但是因多元化而暴斃的例子，也屢見不鮮。 究竟向左還是向右，或許用一句四川話可以解答，“殺豬殺屁股，各有各的殺法”。環(huán)境不同，因時因勢，再經典的理論或者武功都不能將實際情況一刀切。 那么，稻盛和夫是怎么做的呢？ 自1975年研發(fā)出可結晶綠寶石開始，京瓷就已經開始多元化。此前，京瓷的產品可以說都是圍繞陶瓷的優(yōu)良特性尋找新的用途，開發(fā)新的產品。 寶石和陶瓷屬于同一礦物結晶，聽說綠寶石的上等原石正日益稀少，稻盛便認定了人工綠寶石的研發(fā)之路。具體的研發(fā)過程不用贅述，有趣的是怎樣改變消費者對人工寶石的天然排斥，進而把東西賣出去。 起初，稻盛在京都的銀座和京東的四條開設直營店，以CRESCENT VERT(綠色的月牙)命名。無論怎樣解釋，消費者都不能接受人工寶石的身份，盡管其價格比天然寶石低一半。接著經銷商們開始抵制，不愿意經銷這種產品。 稻盛不信邪，1977年CRESCENT VERT株式會社成立，他親自擔任社長，任命京瓷創(chuàng)業(yè)元老岡川健一為專務。殊不知，從未涉足過珠寶行業(yè)的岡川因壓力過大時不時揪扯頭發(fā)，最后竟導致斑禿?？粗鴮ㄟ@樣，稻盛索性把自己頭發(fā)也剃光了，說“我陪你?！?/P> 珠寶行業(yè)抵制，稻盛開始從其他行業(yè)選擇代理商，頻繁舉辦促銷會。與之同時京瓷的技術人員還先后開發(fā)出變色寶石、紅寶石等再結晶寶石，稻盛的珠寶事業(yè)逐步走向正軌。1978年，稻盛珠寶(INAMORI JEWELRY)進入美國市場，由高打低，從此順風順水。 誰都沒想到，緊接著稻盛又成立了日本太陽能株式會社，生產太陽能電池；更大的轉折來自于京瓷成立20年的1979年，京瓷并購了莎益博工業(yè)和Trident，正式進軍信息通信產業(yè)。再后來，52歲的稻盛迎來了創(chuàng)辦人生中除京瓷外第二家世界500強企業(yè)的機會。 彼時日本的通信費用高出國際平均水平很多，經常在國外出差的稻盛感觸很深。1985年稻盛創(chuàng)辦的第二電電獲得了日本電氣通信事業(yè)許可，一時間，在此前一直為國有壟斷的日本通訊行業(yè)，第二電電被視作了自由競爭的尖兵。 這里有必要提及稻盛和夫的市場眼光。作為一名學化學出身的商人，敢于一腳踏進燒錢不斷的通訊行業(yè)，一是因為稻盛認為手機通訊時代必然來臨，二則源于彼時日本國民的通訊費用實在太高，很不符合規(guī)律。 在創(chuàng)立第二電電這場豪賭開始前，他還曾向摯友西片擔雪禪師尋求指引，禪師說，“人的一生都有一股勢頭，稻盛你現在正在勢頭上，有可以幫助別人的機會，為什么不去做呢？” 對此，稻盛和夫的父母表示反對，僅僅京瓷就已經讓稻盛和夫身心很疲憊了。 但他心意已決。 關鍵時刻5 舉頭三尺有神明 稻盛和夫人生中第五個關鍵時刻，出現在他六十五歲的時候。 1997年，按中國人的傳統(tǒng)視角，此時做完胃癌手術僅兩月已從京瓷名譽董事長職位上退下來的稻盛，完全可以過過含飴弄孫的生活。但就在這一年，稻盛和夫決定出家。 幾十年來，稻盛和夫不斷在哲學基座上汲取商業(yè)智慧，出家修行似乎是命運軌跡里一件水到渠成的事。稻盛和夫反復強調商業(yè)的利他之心，但商場畢竟也必然是一個利己主義昌盛的地方，不然哪里會有需求，哪里會有供給？于是，兩種邏輯在起點上的相互對抗，必然導致一種終極疑惑的產生。 ——他需要去解決精神世界更深處的問題。 于是，他向摯友西片禪師提出希望更深入地學習佛學。西片擔雪說那你就到圓福寺來出家吧。當時稻盛感到很意外，他說像我這樣的生意人，也可以進寺廟修行嗎？法師說行，只要你有這個志向。 這里還有必要做一做喬布斯和稻盛和夫的比較。兩人都曾經身患絕癥，兩人也都學禪，禪坐讓他們躲開塵世的喧囂，更能回歸到人性和人生的問題本質。商業(yè)畢竟不是冰冷的游戲，退后三步看，都與人性相關。 至于七個月出家經歷的收獲，應該是很多利他的做法已經成為了自然而然的、完全自覺的行為。他過去還要靠理性分析才能理解的一些事情，現在很快就能抓住本質。稻盛和夫講他出家后的一個最重要的體驗，是他出去化緣的時候—— “在初冬的寒風中，我光頭戴著斗笠，挨家挨戶誦經懇求施舍。伸出草鞋的腳趾，讓柏油馬路摩擦滲出了血，盡管如此，我還是與比我早出家的修行僧一起，連續(xù)數小時化緣。這時一位正在打掃公園、身穿工作服的老婦人看見了我們，很自然地將500日元的硬幣放進我的化緣袋中，說拿去買個面包吃吧。 那一瞬間，一種未曾經驗過的感動貫穿全身，我心中充滿了難以名狀的幸福感。這種自然的德行，教我大悟了‘利他之心’的真髓。” 關鍵時刻6 畢其功于半年 2010年2月，在日本政府的懇請之下，稻盛和夫以78歲高齡零薪水出任破產重建的日本航空公司董事長。 此時稻盛和夫已經享譽日本企業(yè)界，他創(chuàng)建的盛和塾擁有7000名塾生，其中大部分是企業(yè)主和中高級管理人員。在世俗的眼光里，沒有人是永遠的贏家。稻盛從未涉足航空業(yè)，一旦挽救日航失敗，很可能砸了自己的招牌，“晚節(jié)不?！薄?/P> 殊不知，在上任數個月后，日航就開始扭虧為盈，2010年財年(2010年4月1日~2011年3月31日)日航盈利1844億日元，利潤率接近14%，雙雙創(chuàng)下日航最高的歷史紀錄，這一年日航還做到了三個世界第一：利潤世界第一，準點率世界第一，服務水平世界第一。 他是怎么做的？ 1.砍掉百分之五十的航線。虧本的航線從經營的角度肯定要砍掉，但砍掉航線必然會裁員，稻盛和夫只身進入日航沒帶一個子弟兵，一上來就要裁掉17000人，如何服眾？更何況他多年來一直以不裁員的大家庭主義著稱。解決方案是，發(fā)動盛和塾6000家公司積極安排日航下崗人員工作，最后這17000人只有170人沒工作； 2.高管不換思維就換人。稻盛和夫當年年近八十，每周五天去公司四天，挨個找高管談話，晚上再花錢請他們喝酒。最后日航的高管也被他換掉一半，而在這個過程中竟然沒人對公司感到怨恨； 3.維護和灌輸正氣；4.將重建日航拔高到提振民族精神的高度，刺激員工榮辱心；5.引入阿米巴經營成本控制到人頭；6.回歸服務業(yè)的本質；7.將準點率細化到秒…… 當然，為了幫助日航人重塑信心，稻盛也費了很多心思。例如，盛和塾印了55萬張“日航后援團”卡片，號召盛和塾的會員們以及他們的家屬、朋友都選乘日本航空，并在機場將寫有鼓勵話語的卡片送給日航員工。在稻盛的感召下，日航員工們開始改進服務。例如，對于那些在日航宣布破產后，仍能選乘日航的乘客，員工們決定在乘務長致歡迎詞時站在前面鞠躬行禮，以表達歉疚和感激。 那么，稻盛和夫在的時候日航可以枯木抽芽，稻盛和夫走了之后呢？2012年6月，當我們向稻盛和夫提出這一問題時，他說，這是他目前最擔心的事，但他同時也相信日航已經種下改變的基因…… 企業(yè)家眼中的稻盛和夫 在重慶嘉陵江上的一艘游輪上，我們問一名日本企業(yè)家，為什么會尊敬稻盛和夫。這位在日本國內從事建筑業(yè)的企業(yè)家說，他多年前生意失敗，和稻盛和夫長談了幾個小時，他哭了。后來企業(yè)又起來了，我們問為什么會起來，他說是自己的觀念改變了。
這種觀念是指的企業(yè)究竟是為誰而做，究竟是為了自己還是包含了員工在內的自己？同樣是這個問題，一個有趣的細節(jié)是，稻盛和夫講究每日禪坐的習慣也影響了一些中國老板。有人開始禪坐并追問自己到底想要什么，但是這樣試了幾天后，這位老板也哭了：我坐在那里想了半天，腦子里還是跑車和美女，他問我們自己是不是沒救了？ 采訪中，研究稻盛和夫的白立新博士告訴我們，今天中國人的精神匱乏與三十年前的物質匱乏一樣令人心痛，在品格高尚的人永遠是少數的人類社會，稻盛在做著一項點燃他人心中一盞燈的工作。 他是這么看的。那么，企業(yè)家們怎么看呢？ 鄉(xiāng)村基快餐連鎖有限公司董事長兼CEO 李 紅 鄉(xiāng)村基的管理架構越來越龐大，一層又一層匯報，然后一級又一級反饋，流程和表格多了不少，問題卻得不到解決，因為大家都覺得“這不是我的責任”。我覺得這不是某個人的問題，而是機制的問題——官僚化影響了企業(yè)的效率，影響了企業(yè)的競爭力。 針對組織架構的調整，我的思想源自稻盛的《創(chuàng)造高收益2》：“經營者若不親臨基層，就不可能塑造出良好的企業(yè)”，稻盛先生認為利潤出自于實際生產的一線。我想，如果要想鄉(xiāng)村基靈活、快速地解決經營上的瓶頸，管理者必須到第一線去！ 管理者到第一線，能夠發(fā)現問題的本質。比如親自服務顧客，觀察員工如何接待顧客，觀察顧客吃飯的表情，顧客剩下的食物，你就能準確找出顧客不來光顧的真正原因。 管理者到第一線，能夠激發(fā)員工士氣。當我們管理者與一線伙伴并肩作戰(zhàn)時，在行動上你已經讓下屬產生信賴感，哪怕是你什么都不做只是聽，他們都能心滿意足。這無形中縮短了管理者與一線伙伴的距離，喚醒了他們的激情，讓他們情緒飽滿地工作。 職能部門不了解一線，卻擁有太多的權力與資源。為了控制運營的風險，自然而然地設置了許多管理環(huán)節(jié)，控制點過多，就會降低運行效率，增加運作成本，滋生官僚主義及教條主義。 青島全家福文化傳播有限公司 錢興海 我們摸索了一套在企業(yè)內部把稻盛和夫哲學落地的方法——我們讓每位員工每天做一件善事，踐行稻盛哲學，我們稱之為：日行一善。 我們推崇不花錢的日行一善，人人都能參與，分享一句話、節(jié)約一張紙、節(jié)約一粒米，開車少按一聲喇叭等都是日行一善。我們公司的司機已經做到不輕易按喇叭了，而且我每次坐出租車的時候都告訴司機少按喇叭心情會更好。 我想，企業(yè)家?guī)ьI員工一起日行一善，企業(yè)內部充滿善念，輔助企業(yè)文化發(fā)展，員工之間人際關系會更加融洽，生產的產品也會充滿善念。 陽光100集團 易小迪 前兩年房地產發(fā)展比較快，我們公司人才流失也快。不得已我去挖其他公司的人，過兩天自己的墻腳又被別人挖了。我不得不思考，引進的人才留不住，我是不是已經陷入了某些誤區(qū)？我開始懷疑我們推崇的“能人導向”用人原則。 我其實是把員工視為實踐利潤的工具，當我們把人才視為“人力資源”時，潛意識就是想在人力上投入產出最大化，用最合適的成本聘到一流人才，創(chuàng)造出一流價值。 我的疑惑在稻盛先生那里找到了答案。稻盛先生把企業(yè)員工地位放在了客戶、股東之前，“員工第一”這一點不僅是重視與提升員工利益，更是從根本上調整了企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)目的是為了實現員工身心的物質與精神幸福，也就是說，“人”不是企業(yè)實現目標的手段，而是企業(yè)本身終極目的。 稻盛先生有一個人才公式：業(yè)績=能力×努力×態(tài)度。依據這一公式，我們的人才視野，由過去“能人導向”向“品德導向”轉變。我著重從企業(yè)內部員工中提拔，結果干部隊伍反而穩(wěn)定了。因為“能人”該走的都走了，新提拔的干部也不是過去那樣愛跳槽的“能人”了。 四川伊誠房地產經紀有限公司董事長 徐萬剛 2012年3月，盛和塾本部諸橋先生講解“追求全體員工物質與精神兩方面幸福”的經營理念，給我很深的觸動。 他舉了兩個例子來形容公司與員工之間的關系：“如果你有兩個孩子上學都很努力，一個成績好，另一個成績差，那么你給成績好的孩子零花錢就多些，給差的零花錢就少些嗎？”他繼續(xù)說：“如果你的孩子身體殘疾，不能為家庭創(chuàng)造價值，難道你會把他拋棄嗎？所以，只要員工在努力工作，哪怕他的能力差些、績效不好，也請你一定要支持他?！?/P> 那一刻，我真的在內心深處有一種罪惡感！過去我們借鑒西方的末位淘汰制度，還自認為是公司高速發(fā)展的法寶之一。本部諸橋先生說的“大家族主義”，“沒有血緣關系的家族企業(yè)”，才是我內心渴望的東西。 去年，在調控政策的影響下，房地產經紀行業(yè)處于最艱難的時期，但公司的人員流動率卻創(chuàng)造了公司創(chuàng)立七年多來的歷史最低紀錄！之后，大家更是斗志昂揚，連續(xù)兩個月打破公司歷史最高業(yè)績紀錄！
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