創(chuàng)新工場董事長兼CEO

主要觀點：

某種程度上公司的基因來自創(chuàng)始人。創(chuàng)始人應(yīng)有很強的自我認(rèn)知，能不能擔(dān)任CEO,暫時不行的話可以有一個過渡期，或是搭配一位有能力的COO。

創(chuàng)始人團(tuán)隊背景應(yīng)該多元，或者學(xué)習(xí)一些其他方面知識，并愿意承認(rèn)自己的不足。

一般來說，創(chuàng)始人都會把公司當(dāng)作自己孩子，只要沒有離開公司，無論做不做CEO，他們對公司的影響都會很強勢。而這種影響，正面例子居多。

我在蘋果時就深有感觸。那時，Steve Jobs被逐出，蘋果在商業(yè)運營上就像失去了靈魂，完全找不到方向。因為某種程度上公司的基因來自創(chuàng)始人。一個公司的打造是圍繞其創(chuàng)始人的，如果創(chuàng)始人離開了，沒有釀成災(zāi)難的話，也很可能會帶來很大挑戰(zhàn)。

創(chuàng)始人應(yīng)不應(yīng)該擔(dān)任CEO?我認(rèn)為首先，創(chuàng)始人要有很強的自我認(rèn)知：自己行不行，永遠(yuǎn)不行還是暫時不行。如果創(chuàng)始人自己有正確判斷，就應(yīng)該按他的認(rèn)知來做。比較糟的情況是，創(chuàng)始人沒有這種自覺。

比如谷歌，快速增長時期建立商業(yè)模式，不是兩位年輕創(chuàng)始人所擅長的，于是找來了Eric Schmidt，等到創(chuàng)始人經(jīng)過十多年學(xué)習(xí)，再將公司交其打理，這是一個平滑的交接。楊致遠(yuǎn)初期同樣因為太年輕沒有經(jīng)驗，于是外聘CEO。經(jīng)過兩輪學(xué)習(xí)后，他才自己擔(dān)任。當(dāng)然，更多的情況是創(chuàng)始人一直擔(dān)任CEO。

我覺得最好是創(chuàng)始人自己有很強的自覺，并能夠承擔(dān)CEO的角色——無論是一直承擔(dān)，還是中間需要一個過渡期。另一種方式是搭配一位有能力的 COO，F(xiàn)acebook就是一個典型案例。Mark Zuckerberg沒有辦法掌控一切，于是將部分CEO工作分出來，由Sheryl Sandberg承擔(dān)。成熟的COO能夠與年輕創(chuàng)始人互補。

早期我們做投資的時候就發(fā)現(xiàn)，中國的創(chuàng)始人更不愿意讓出CEO一職。所以我們會盡量挑選有潛力成為CEO的創(chuàng)始人。我們不會投資一個并不勝任但一定要做CEO的創(chuàng)業(yè)者。

這還牽扯到什么是偉大企業(yè)的問題。傳統(tǒng)思維是要做“百年老店”，可以一代代傳下去，企業(yè)文化永遠(yuǎn)不變。但這種思維在高科技領(lǐng)域受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。在該領(lǐng)域，每一個偉大公司都有一段改變世界的階段，但此后，不可避免地會出現(xiàn)新公司。即使在搜索領(lǐng)域一直占據(jù)領(lǐng)先，但搜索有可能不再是互聯(lián)網(wǎng)的核心，取而代之為社交、移動。所以，創(chuàng)業(yè)者能把握住公司改變世界的那一刻就好。

當(dāng)初外聘CEO時，雅虎應(yīng)選擇與創(chuàng)始人背景相似的CEO，這樣容易形成默契。外聘CEO的不當(dāng)，也導(dǎo)致雅虎在不斷改變中分裂出兩種性格：既要做內(nèi)容，又要做技術(shù)。楊致遠(yuǎn)擔(dān)任CEO后，市場不會給他那么多調(diào)整時間，在公司轉(zhuǎn)型期，他很難大刀闊斧改革，又不幸遇上微軟(微博)事件。我個人認(rèn)為，他可能是一個好CEO，但一直沒有得到機(jī)會證明。

對于希望成為CEO的創(chuàng)始人，要抱著初學(xué)者心態(tài)，愿意承認(rèn)自己的不足。這很重要，因為如此才能雇傭到和自己互補的人。最完美的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，應(yīng)有懂市場的，懂技術(shù)的，以及懂產(chǎn)品的。

但目前許多創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊比較單一。對于技術(shù)背景很強的團(tuán)隊，應(yīng)該再學(xué)習(xí)一些商業(yè)、法務(wù)、財務(wù)等方面知識。