|
智利礦難營救中的領(lǐng)導(dǎo)課 2010年8月5日，深夜11點，智利礦業(yè)部部長勞戈爾本（Laurence Golborne）的智能手機倏地亮了起來，是一條短信，很簡短，也沒有什么細(xì)節(jié)，卻讓人看得心驚膽顫：“科皮亞波（Copiapó）礦井塌方，33名受害者。”69天后，戈爾本站在礦井邊，和電視機前的估計約10億名觀眾一起，看著那些陷于礦井內(nèi)的受害者們毫發(fā)無傷地重見光明。為了救回這33名困于地底的礦工，救援人員幾乎是日夜不停地工作了超過兩個月的時間。然而，若要說起最直接的功勞，還是非戈爾本一人莫屬。在這次礦難期間，他和他親自挑選的團隊所做出的決定，為所有面臨著巨大風(fēng)險和災(zāi)難的人，都提供了有益的借鑒。 我們能夠通過仔細(xì)研究領(lǐng)導(dǎo)者在危機中所做決策，而了解作為個人的他們在面對以前沒有經(jīng)歷過的重大挑戰(zhàn)時，是如何應(yīng)對的。所謂領(lǐng)導(dǎo)決策，是指擔(dān)當(dāng)著組織責(zé)任的那個人，在需要謹(jǐn)慎行事的場景下，遵循企業(yè)的目標(biāo)、宗旨，將各種各樣的資源進行合理分配。能做出高質(zhì)量的決策已經(jīng)被管理學(xué)者們認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)才能的一個方面了。 然而，要想研究領(lǐng)導(dǎo)者做出決策的過程是非常困難的。因為他們往往是公開交談，私下決定。因此，用一位內(nèi)部人士的話說，就是“我們并不能直接看到大多數(shù)決策的形成過程”。 而在這次對33位礦工的救援中，戈爾本所做出的執(zhí)行決策為我們提供了一個很好的例子。他和他的團隊成員都同意在采訪中描述他們做出救援決策的過程。 考慮到此次礦難危機的規(guī)模和復(fù)雜程度，我們將他的決策過程劃分為三個階段：（1）為解決此次危機擔(dān)起全責(zé)；（2）組建一個團隊，并領(lǐng)導(dǎo)其解決此次危機中的各項難題；（3）選擇最佳解決方案。每個階段都需要不同決策技巧的組合，而每個決策都有其特殊含義。 勇?lián)刎?fù) 在看了文章開始所提到的那條令人不安的短信的幾分鐘內(nèi)，戈爾本就決定要前往災(zāi)難現(xiàn)場。這個“出發(fā)”的決定引發(fā)了一系列后續(xù)的決定，及時令他擔(dān)起了這個重?fù)?dān)。 智利的礦業(yè)部部長有監(jiān)督的權(quán)利，但是對于像圣何塞銅礦（San Jone mine）這樣的私有企業(yè)來說，并沒有實際的管理權(quán)。但當(dāng)戈爾本到達(dá)現(xiàn)場的時候，在礦工的生命和國家的榮譽都危在旦夕的時刻，他發(fā)現(xiàn)許多股東都希望他來承擔(dān)起這次救援的責(zé)任。頭銜里有個“礦業(yè)”，手中又掌握著調(diào)配資源的權(quán)利，他是最有可能影響這次救援成敗的人。 戈爾本解釋說：“我在政府里負(fù)責(zé)礦業(yè)這一塊。雖然我不是采礦出身，也常常質(zhì)疑，‘我在礦井里能做些什么—考慮到問題的嚴(yán)重性，我能怎樣為救援活動出一份力’，但我明白，我要在這里?！? 戈爾本提醒自己，要記住他不懂的，并將那些他專業(yè)知識領(lǐng)域以外的決策都委托給別的專家。同時，他也準(zhǔn)備好要施展他的行政和領(lǐng)導(dǎo)才能了。他坦白道：“我對采礦業(yè)了解不多。在這之前，我只去過兩個礦井。我沒有技術(shù)知識。但是，我知道如何管理棘手的項目，如何領(lǐng)導(dǎo)別人，如何組建團隊，還有就是如何提供必要的資源?！? 當(dāng)戈爾本到達(dá)礦井時，他組織了一次會議，召集了來自礦主、救援團隊、當(dāng)?shù)鼐旌蛧业闹匾?。大家在討論中表達(dá)了很多疑惑，包括對一些重要事實的不確定，例如陷于礦井中的人數(shù)（數(shù)據(jù)在34和37之間）到底是多少。戈爾本決定要負(fù)責(zé)開好這次會議，就在這個過程中，朝著為這整個救援擔(dān)起全責(zé)，他又邁進了一步。 就在戈爾本抵達(dá)的當(dāng)天，八月七日下午三點，當(dāng)一個救援隊發(fā)現(xiàn)救援礦工的直接通路被又一次塌方阻斷了時，想見到被困礦工的希望落空了。救援人員也報告了許多不穩(wěn)定的跡象，再進入礦井變得危機重重。一個救援人員悄悄告訴戈爾本：“他們一定死了。如果他們還沒有死，他們也快要死了?！? 盡管震驚不已，戈爾本還是馬上決定要坦誠告知礦工家屬救援人員現(xiàn)在面臨的困難。拿著一個擴音器，“我開始告訴他們這個壞消息，但我看到站在我面前的，現(xiàn)在陷在礦井里的前足球隊員羅伯斯（Franklin Lobos）的兩個女兒開始無聲地哭泣時，我崩潰了，我沒有辦法繼續(xù)說話。但是其中一名礦工家屬喊道：‘部長，你不能崩潰，你要給我們力量！’”戈爾本回憶說，這一刻，是一個“轉(zhuǎn)折點”。從那一刻起，他決心，無論情況發(fā)展成什么樣，他都要全權(quán)負(fù)責(zé)，直到最后。 戈爾本此刻的決策能給面臨著危機的經(jīng)理人很多提示。首先，這個人愿意擔(dān)起責(zé)任，需要有先前雄厚的管理經(jīng)驗做基礎(chǔ)。其次，根據(jù)一個人在組織里的位置，指派其去承擔(dān)這個責(zé)任，是不是合理，甚至是不是最好的也因情況而異。再次，即使這個領(lǐng)導(dǎo)者對他必須要監(jiān)管的技術(shù)領(lǐng)域、職能領(lǐng)域并不非常熟悉，他也需要一種建立在經(jīng)驗上的自信，相信他有能力合理分配對解決危機至關(guān)重要的各項資源。 齊心協(xié)力 因被困礦工存活的時間有限，代表國家擔(dān)起此次救援活動全責(zé)的戈爾本，現(xiàn)在面臨著如何快速執(zhí)行救援決策的挑戰(zhàn)。在不了解被困者身體狀況和礦下維持礦工生命的資源條件的情況下，甚至也不知道是否所有人都還活著，戈爾本決定要馬上組建一個緊急團隊，他們要能就“在不能使用原有的豎井和管道的條件下，該如何快速到達(dá)礦工被困處，即地下2000英尺處”迅速做出計劃并執(zhí)行。 組建頂尖的管理團隊的這個想法，直接來源于一個關(guān)于如何到達(dá)被困者處的早期討論。在得知可以鉆一個五英寸的孔來嘗試定位礦工，然后將供給傳送給他們后，戈爾本決定馬上采取下一步行動，但也總結(jié)道，他需要一個礦業(yè)專家來負(fù)責(zé)。他坦承：“我意識到，在技術(shù)問題上，我們不需要必須的領(lǐng)導(dǎo)才能。盡管我是個工程師，但我在采礦技術(shù)上一無所知?！?
許多企業(yè)都涌到了現(xiàn)場，提供了很多工程解決方案，約有20家企業(yè)很快就自告奮勇要提供設(shè)備、人力和技術(shù)支持，因此，要為這么一支隊伍找到一名專家就更迫在眉睫了。 戈爾本說：“大家七嘴八舌，眾說紛紜?！爆F(xiàn)場似乎沒有人能在這濟濟人才之中做出明智的選擇。他決定讓智利國家銅業(yè)公司（Codelco）的一名高級經(jīng)理加入進來，給團隊帶來必要的經(jīng)驗和權(quán)威。智利國家銅業(yè)公司指派了一名高級工程師索加雷（André Sougarret）負(fù)責(zé)監(jiān)管鉆井。當(dāng)他抵達(dá)圣何塞礦井時，戈爾本直接與安德烈說了眼前的工程任務(wù)：“由你負(fù)責(zé)！” 然而，這并不代表戈爾本放棄了技術(shù)上的討論，放棄了尋找最好、最快、最安全的方式，來抵達(dá)被困礦工處并把他們救出來。而是他相信他必須要謹(jǐn)慎行動，因為擔(dān)心自己會影響他們做出錯誤的技術(shù)決定，也擔(dān)心若是救援失敗，公眾會集中指責(zé)政府。 因此，根據(jù)其工作經(jīng)驗，戈爾本希望能引導(dǎo)這次對話，這樣這支頂尖團隊的成員就可以最大程度地自主做出決定。他說：“作為一名部長，我做了我一般都會做的事情，就是讓專家們發(fā)表意見?！蓖ㄟ^探尋和提問，他努力保證工程師們所做出的每一個重要決定都有完善的技術(shù)論據(jù)支持。 安撫礦工的家屬則是另一大管理挑戰(zhàn)。戈爾本回憶道：“親屬們給我們的壓力很大。他們很不安，也不相信我們告訴他們的?！? 智利國家銅業(yè)公司還派來了一位礦井安全總監(jiān)，心理學(xué)家阿吉拉爾（René Aguilar），戈爾本指派他負(fù)責(zé)與礦工家屬溝通及管理許多次承包商。至于內(nèi)政部內(nèi)閣首席巴拉（Cristián Barra），戈爾本讓他負(fù)責(zé)救援團隊和政府的聯(lián)系。這支團隊的成員不僅要在眾目睽睽下工作，還要忍受當(dāng)時的壓力。阿吉拉爾回憶起他和礦工家屬一起度過的日子時說：“和他們一起，我覺得很傷心。我要控制自己。因為不知道井下的人是否還活著，我每天晚上都覺得很悲痛?！? 盡管對結(jié)果非常憂慮，但是對最終目標(biāo)的始終關(guān)注，使得戈爾本的小團體保持了冷靜。阿吉拉爾說：“如果你不明白你為什么要承擔(dān)這種壓力，那就麻煩了。我們有一個使命：拯救井下的礦工！”這個明確的目標(biāo)在每天與礦工家屬的私下接觸中不斷被強化，戈爾本和他的團隊都發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在比以前更容易做到齊心協(xié)力、專心致志了。 他們的決策過程離不開坦誠的合作。索加雷回憶道：“這里沒有什么絕對的、無所不知的領(lǐng)導(dǎo)。我喜歡我們共事時的坦誠相待?！边@透明度和緊迫感多要歸功于那些資質(zhì)較深的團隊成員，他們愿意接受新成員，但是這也大多是從他們的領(lǐng)導(dǎo)者所設(shè)下的基調(diào)中得來的。 根據(jù)戈爾本團隊的經(jīng)驗，對于在危機時刻要如何行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，我們能得出一些顯而易見的建議。第一，要勇于承認(rèn)自己時間有限，專業(yè)知識有限，這兩樣是建構(gòu)一支優(yōu)秀管理團隊必不可少的因素；第二，要辨清所有重要的利益相關(guān)方。在這件事里，就是礦工、鉆井員、親屬、次承包商和政府，這也相當(dāng)于指出了應(yīng)被納入團隊的人選；第三，要迅速召集這支團隊，并訓(xùn)練、管理他們，使其能在壓力下工作，這點至關(guān)重要；第四，因為這不僅涉及一般性事務(wù)的管理，還需要技術(shù)上的管理，所以此次危機的主要負(fù)責(zé)有一個職責(zé)，就是引導(dǎo)團隊的決策過程，而毋需考慮具體的技術(shù)問題。 擇善而從 在決定承擔(dān)全責(zé)并且組建了頂尖團隊后，戈爾本又轉(zhuǎn)而關(guān)注最終目標(biāo)—定位并救出被困礦工。他采取的是多方案并行的方法，即同時進行兩種甚至更多的援救舉措，這樣如果其中一種效果不理想，或是失敗了，并不會浪費了開展其他方案的寶貴時間。如果身處其他變化無常的管理環(huán)境下，也可能運用這種方法。 戈爾本組織了兩個鉆探小組來對礦工進行定位。一組設(shè)法鉆一個孔，通到一個離被困礦工不遠(yuǎn)的通風(fēng)豎井。另一組則試圖鉆一個開口，直接開到礦工被陷處。盡管雙管齊下，戈爾本還是認(rèn)為任何一個成功的可能性都不大。第二種方案，舉例來說，該小組要打一個直徑5英寸的豎井，縱深超過2000英尺，只要離完美的校準(zhǔn)差之毫厘，就會和救援人員認(rèn)定的礦工所在的小洞穴失之千里。不過，他仍然將這兩個策略列為最優(yōu)選擇。 成敗難定，于是戈爾本采用了一種全公開的方式，不僅僅公布鉆探成功的好消息，對壞消息也不遮遮掩掩。這種公開必須徹底，與他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格保持一致，才能取信于各利益相關(guān)方。在這種前提下，一有鉆探問題出現(xiàn)，戈爾本總是坦誠地通知家屬和媒體。 8月22日清晨6點，當(dāng)鉆探深度達(dá)到2191尺時，救援人員聽到了鉆頭上傳來微弱的敲扣聲。當(dāng)救援人員將鉆頭拉回地面時，上面用紅字歪斜地寫著：“我們躲在這兒沒事，有33個人?！? 那條訊息讓井上所有人震驚不已，對救援隊的許多人來說，這是決定性的一刻。阿吉拉爾回憶道：“這是我生命中最快樂的一天。比快樂更快樂，簡直是狂喜！”此次救援的策劃者戈爾本則說，“我認(rèn)為那天一定是‘神仙顯靈’了，這絕對是奇跡般的一刻，是‘超乎尋常的’，是‘不可思議的’。” 在實現(xiàn)這個突破后不久，救援人員將一個攝像儀從狹窄的洞中伸入，開始向世界直播礦工們的情況，他們的現(xiàn)狀比先前大多數(shù)人擔(dān)心的好得多。地面上，大家興高采烈。戈爾本的注意力馬上轉(zhuǎn)到了下一個挑戰(zhàn)—該如何將礦工救上地面。方案很多，準(zhǔn)確地說，有十個方案，其中三個進入最優(yōu)之列，每個所采用的方法和設(shè)備都不同。 計劃一需要使用一個31噸的鉆頭鉆探一個新的豎井；計劃二需要將原有的5英寸的狹洞拓寬到27英寸，使用原有設(shè)備，因此這是最低成本的方案；計劃三需要一個石油鉆探設(shè)備，需要很大的操作面積，速度很快，但是成本最高。盡管戈爾本對這些方案的技術(shù)并不熟悉，但他仔細(xì)考慮了它們各自的技術(shù)優(yōu)勢，最終同意讓三個計劃同時進行。 10月9號，在計劃二開展33天后，剛過早晨8點，戈爾本宣布其新鉆探的救援豎井已經(jīng)到達(dá)被困礦工處，這絕對是個好消息。同時，計劃一和計劃三鉆探深度分別達(dá)1960尺和1220尺。三天后，戈爾本和他的團隊開始使用計劃二所鉆探的豎井對礦工展開救援，并使用了一種特殊設(shè)計的密封艙。 10月13號晚上8:55，最后一名被困礦工，也是他們的值班長，烏爾蘇亞（Luis Urzúa）到達(dá)地面，宣稱：“我把整班工人都帶回給你了，就像我原來跟你們保證的一樣。”在最后一名礦工被成功救出后，一組還在那個洞里的救援人員示意道：“任務(wù)完成，智利?！? 反思指導(dǎo)了這次救援的這個團隊，內(nèi)政部官員巴拉（Cristián Barra）說道：“我們四個碰面，每個人都說了自己該做什么?！比缓笤诮酉聛淼膸字芾?，他和阿吉拉爾，還有戈爾本和索加雷就按照各自所說的做。巴拉回憶說，沒有人想出風(fēng)頭，而是相互合作，盡職盡責(zé)。他總結(jié)說，他們必須要“做到最好，最快”。 戈爾本在各種方案中做出了最佳選擇，結(jié)束了這場危機，據(jù)此，關(guān)于如何在危機中領(lǐng)導(dǎo)，我們很容易便得到最后的幾點提示。第一，目標(biāo)要明確，這可以使團隊振奮，充滿動力；第二，控制住團隊的決策，不能使之偏離目標(biāo)，當(dāng)情況不容許有任何差池的時候，這點非常重要；第三，考慮到時間緊迫和后果未知，你應(yīng)尋求多種替換方案；第四，及時、完整地公開重要信息，有助于使危機中的領(lǐng)導(dǎo)者在利益相關(guān)各方心中保持合法、合理的形象。 我們看到戈爾本的一系列行動，都指向相應(yīng)的危機領(lǐng)導(dǎo)原則。而這其中每一條原則都被證明了對此次礦工的成功被救是非常重要的。我們相信，成功的結(jié)果是這大多數(shù)，或是全部原則共同作用的結(jié)果。 原文經(jīng)許可摘自《麻省理工學(xué)院斯隆管理評論》 2011年秋季刊。麻省理工學(xué)院登記版權(quán)。 |
|
|
