|
大家可以從我說的項目經(jīng)歷中總結(jié)經(jīng)驗項目負(fù)責(zé)人到底該如何把握甲方、乙方的利益權(quán)衡，因為項目利益平衡是根本出發(fā)點的問題，我作為乙方的項目負(fù)責(zé)人，在重大決策方面想要維護雙方的利益有多么的不易，尤其是項目干系人關(guān)系又極端復(fù)雜的情況下就更加不易。以至于當(dāng)最終項目建設(shè)效果出來的時候，我百感交集感慨萬分，都快哭出來了，深耕半夜爬起來寫心得體會。（為了避嫌，請各位不要無端猜測對號入座，目的是經(jīng)驗分享和指正，不是八卦。） 一、先把背景交代清楚吧。 我講的這個項目是個國家系統(tǒng)工程項目，幾千萬元的資金規(guī)模，資金來源要向國家有關(guān)部門申請，因此從建設(shè)方案的可行性分析、論證、招標(biāo)投標(biāo)直到實施驗收花了整整兩年時間。項目中有個關(guān)鍵時間點，就是最終項目上線是為了一個國家級別行業(yè)展會，其他國家同行業(yè)機構(gòu)都會參加這個展會，展會是由甲方承辦這個行業(yè)展會，項目建設(shè)的最終內(nèi)容要在這個展會上作為一個重要的展示內(nèi)容。但是項目可行性論證就花了好幾個月，再扣除招標(biāo)投標(biāo)時間，最終實施到驗收的時間只剩下了一年半。 甲方為了規(guī)避風(fēng)險和責(zé)任，請了業(yè)內(nèi)比較有名的監(jiān)理機構(gòu)做項目的全過程監(jiān)控。最終證明自己的事情真的還是要自己來監(jiān)控，否則只能買個心理安慰。監(jiān)理公司在這個項目中只起到了和稀泥的作用，并沒有起到監(jiān)控和把控的作用。 項目建設(shè)內(nèi)容比較多，其中的一個核心系統(tǒng)就是是針對特定行業(yè)的專業(yè)系統(tǒng)，涉及專業(yè)處理性技術(shù)，對項目的成敗至關(guān)重要。我說的重大決策以及利益權(quán)衡就是指的這個核心系統(tǒng)該自己建設(shè)還是分包給市面已經(jīng)存在多年的供應(yīng)商。雖然我是乙方項目負(fù)責(zé)人，但是我還是服從我上層領(lǐng)導(dǎo)的決策。甲方的項目負(fù)責(zé)人（我們暫且稱為張三吧）也是技術(shù)人員出身，可以說對供應(yīng)商這個圈子也非常熟悉。但是張三也要服從他的領(lǐng)導(dǎo)意見。說到底在這個組織結(jié)構(gòu)中，雙方的項目負(fù)責(zé)人都沒有決策權(quán)，只有建議權(quán)和執(zhí)行權(quán)，于是就出現(xiàn)了悲劇性的結(jié)果。 最初，對于XX系統(tǒng)承建方的選擇意見張三和我意見一致，由于XX系統(tǒng)又應(yīng)用在國家級項目上，因此我和張三的選擇范圍是國內(nèi)的一流或者二流的供應(yīng)商，因為他們已經(jīng)在這塊積累了很多年的經(jīng)驗。甲方的領(lǐng)導(dǎo)和張三的意見一致，所以從開始我們項目組和甲方的關(guān)系相處的非常和諧。期間，對分包商的篩選過程中，我們沒少折騰這些可憐的供應(yīng)商們，這些供應(yīng)商們從聽到消息就開始跟蹤，從參觀考察、到報技術(shù)方案、報價、到答疑解釋，幾經(jīng)折騰，拿個項目是多么的不容易。 二、在這個項目中我都采取了什么措施來試圖扭轉(zhuǎn)管理層的錯誤決策。 但是，我的直接領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)總監(jiān)（我方公司的二把手）的選擇和我并不一致，我和我的直接領(lǐng)導(dǎo)在選擇方面發(fā)生了矛盾沖突。他選擇我方自己建設(shè)，從利益的角度考慮能夠為公司多賺錢，而且以后我方公司也可以殺入這個行業(yè)。而且他也不認(rèn)為XX系統(tǒng)是個專業(yè)性的系統(tǒng)，他忽略了隊伍的經(jīng)驗是多么重要，覺得我方完全有能力建設(shè)，（背景還要補充一下，我方這個項目組完全是為了承建這個項目而現(xiàn)招來的，包括我自己，而且項目組成員剛開始連什么叫做"幀"都不知道。也就是先拿項目，再組建隊伍）。 我從項目對甲乙雙方的重要性（這是我公司從其他業(yè)務(wù)向信息化工程轉(zhuǎn)型的第一單業(yè)務(wù)）、項目的建設(shè)周期緊迫性以及團隊剛組建客觀事實等各方面給領(lǐng)導(dǎo)擺事實講道理，也包括跟我方負(fù)責(zé)做項目市場關(guān)系的市場總監(jiān)溝通，希望能夠扭轉(zhuǎn)我方領(lǐng)導(dǎo)的意見。同時，甲方張三也知道XX系統(tǒng)在項目中的厲害關(guān)系，也強烈反對我方自建。還得提一句，不得不說市場關(guān)系也在項目中發(fā)揮了重要作用，最終不知道我的領(lǐng)導(dǎo)層給甲方的領(lǐng)導(dǎo)層做了什么工作，試圖說服甲方領(lǐng)導(dǎo)同意我方自建。期間我能感覺到甲方領(lǐng)導(dǎo)也在猶豫徘徊。甲方領(lǐng)導(dǎo)在一個沒人的場合問的意見。我當(dāng)時沒法回答啊。但是后來我給甲方領(lǐng)導(dǎo)發(fā)了短信告訴她我的意見。后果可想而知，我被出賣了，我的領(lǐng)導(dǎo)對我提出了嚴(yán)重警告。以后我和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系也可想而知。 但是最終都沒能扭轉(zhuǎn)領(lǐng)導(dǎo)的決策。甲方的領(lǐng)導(dǎo)層最終同意了我方自建的決定。作為補償性安慰，甲方領(lǐng)導(dǎo)讓他公差出了趟美國，其實就是旅游。而那些可憐的供應(yīng)商們，折騰了一大氣最后一個都沒用，說實話我都沒勇氣再見他們。 三、結(jié)果 我也不得不屈服于現(xiàn)實，公司選擇了與一個三流的供應(yīng)商（其實就是二流廠商里的幾個核心技術(shù)人員跳出來自己開了個小公司，團隊也是現(xiàn)招聘的）共同開發(fā)XX系統(tǒng)。作為執(zhí)行層，我只有全力執(zhí)行，硬著頭皮干吧。但是國家工程沒那么簡單，還要對這個供應(yīng)商進行論證，于是請專家、開論證討論會、已有系統(tǒng)演示等等，又耗費了一個多月。 然后就是需求了，甲方提出了很多需求，已經(jīng)快收不住了。于是乎，快刀斬亂麻，我給我方領(lǐng)導(dǎo)和甲方領(lǐng)導(dǎo)擺事實講道理，從領(lǐng)導(dǎo)層入手要求堅決關(guān)閉需求無限蔓延。這次我起作用了，需求如期通過審核進入設(shè)計階段。但是我和甲方項目負(fù)責(zé)人張三的關(guān)系也出現(xiàn)了裂痕。 這個項目做的實在太累了，并不是累在技術(shù)開發(fā)上面，而是這些關(guān)系的處理和利益的平衡?？梢孕稳葑约涸谶@個項目上撞的頭破血流也不為過。加上在職研究生的畢業(yè)論文在即，還有項目經(jīng)理資質(zhì)考試，壓的我快喘不過氣了，論文答辯也往后延期了半年。有的項目組成員說我就是個傻子。這期間我?guī)锥仁?，期間我不斷的問自己為項目付出的這些辛苦值不值得，我也希望能夠爭取些時間準(zhǔn)備論文，但是項目情況不允許，我也不愿意承擔(dān)一個我不能控制結(jié)果的項目，于是權(quán)衡利弊，我又一次作出了決定：辭職專心準(zhǔn)備自己的論文答辯了。走之前也沒忘記提醒甲方領(lǐng)導(dǎo)一定要多跟蹤項目進度。 如果你直接問甲方：你是要選擇做個完美而趕不上那個展會的系統(tǒng)？還是要做個能趕上展會但是還湊合能用的系統(tǒng)？他肯定會選擇后者，但是在項目執(zhí)行過程中，甲方會不斷的提出需求變更，而我方接替我的那個項目負(fù)責(zé)人又沒能控制這些變更，監(jiān)理方又沒有定期監(jiān)控進度，最終導(dǎo)致了代碼完全跟不上了變更的需求，XX系統(tǒng)組的開發(fā)人員幾次重新寫代碼，已經(jīng)亂套了。于是當(dāng)XX系統(tǒng)的開發(fā)結(jié)果在展會前兩個月交給甲方負(fù)責(zé)人得時候，甲方已經(jīng)很抓狂了，甲方負(fù)責(zé)人指著我方后來接替我的那個項目負(fù)責(zé)人和下面的開發(fā)人員的鼻子吼和不得不苦笑的問：“你們這樣還能趕上展會嗎”。于是XX系統(tǒng)組的開發(fā)人員歷經(jīng)磨難忍耐力達到了極限，工作辛苦又沒有得到認(rèn)可，終于也爆發(fā)了，據(jù)說已經(jīng)集體辭職了，留給了公司和客戶一堆爛攤子。我不知道此時公司管理層能有什么辦法扭轉(zhuǎn)乾坤。當(dāng)然這都是在我走后1年后發(fā)生的。 四、我方項目技術(shù)負(fù)責(zé)人的失職對項目的失敗負(fù)有重大責(zé)任。 都說先做人再做事，真的是這樣的，為人不咋樣的，千萬不能擔(dān)任重要職務(wù)。還有個關(guān)鍵性的人物沒有提到，就是我方項目的技術(shù)負(fù)責(zé)人李四，是個老江湖。她作為項目技術(shù)負(fù)責(zé)人在這項決策中沒有給出客觀的技術(shù)意見，而是看領(lǐng)導(dǎo)的臉色行事，順從領(lǐng)導(dǎo)的意見，雖然在項目初期她獲得了領(lǐng)導(dǎo)的歡心，期間給我的工作設(shè)置了很多障礙和陷阱，玩心計我的確玩不過她。但是日久見人心，她在工作中功勞都往自己身上攬，責(zé)任都推給屬下的做法讓項目組的風(fēng)氣受到了很大的影響，最終沒有獲得領(lǐng)導(dǎo)、團隊成員、客戶任何一方的認(rèn)可。如今，我到了新公司，原來的項目快結(jié)束了，對于原來的團隊中表現(xiàn)出色的人，我也在拉他們到我在的新公司。但是我絕對不會找我方的這個技術(shù)負(fù)責(zé)人了，盡管她項目經(jīng)驗非常豐富。 五、后話 最后要說的是，團隊的組建是需要周期的，什么人適合什么位置、能否配合默契需要了解后才能做人事安排。這就是為什么很多領(lǐng)導(dǎo)寧愿選擇自己信任的能力不咋樣的熟人，也不會選擇新人，因為后者風(fēng)險遠遠高于前者。以上種種，也是因為我方領(lǐng)導(dǎo)人太輕視了團隊建立的過程了，以為現(xiàn)拉隊伍就能做好工作。其實過程決定了結(jié)果，這樣的結(jié)果在項目執(zhí)行中間的過程中早就注定了。我現(xiàn)在并不后悔我在項目中做的決定，包括辭職。但是項目真的很鍛煉人，期間我不斷的反思不斷的總結(jié)，也學(xué)到了很多很多，包括如何保持良好的心態(tài)，如何緩解壓力。在項目中實踐、成長。還有，在做項目的過程中個人也是需要樹立品牌的，因為你可能會換公司，但是你的個人品牌不會換的。 |
|
|
