企業(yè)僅靠品牌知名度和企業(yè)實力無濟于事，如可口可樂推出的嵐風茶飲料都以失敗告終。所以，企業(yè)決策層應(yīng)該從戰(zhàn)略層面重思，改變企業(yè)命運，轉(zhuǎn)變營銷思維。

　　戰(zhàn)略創(chuàng)新

　　面對成熟如斯的酒水飲料市場，要想創(chuàng)新營銷，首先要在理論上創(chuàng)新，在戰(zhàn)略上創(chuàng)新。這其中包括兩個方面：第一是從思想上進行自我突破，只有思想上有飛躍，行動上才會有突破；第二是從營銷創(chuàng)新上進行突破，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要敢于突破政治、認知、動力、資源四大障礙做變革的引導(dǎo)者，才能引領(lǐng)企業(yè)走向卓越。

　　但是巧媳婦難為無米之炊，如果沒有營銷費用支持，一切營銷創(chuàng)新只能是"美好的愿望"。尤其對于競爭激烈的酒水飲料行業(yè)來說，在戰(zhàn)略上更不能局限于眼前的競爭而不考慮未來的風險，從戰(zhàn)略上考慮最重要的是要有"第二套預(yù)算"。

　　德魯克《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中有精彩的觀點："變革的引導(dǎo)者要做兩套預(yù)算?！　〉谝惶最A(yù)算是營業(yè)收支預(yù)算，它顯示出維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)所需要的費用，一般大約占全部費用的80%～90%。同時變革的引導(dǎo)者需要為未來制定第二套獨立的預(yù)算。不管是繁榮期和蕭條期，這整套預(yù)算都應(yīng)保持穩(wěn)定，一般在10%～12%。"

　　但是沒有第二套營銷預(yù)算，恰恰是中國企業(yè)的通病。所以，變革的引導(dǎo)者應(yīng)排除各種不正確的意見，要極其重視未來的這筆預(yù)算，因為它是企業(yè)決心創(chuàng)造未來和走在變革者前面的承諾。

　　產(chǎn)品創(chuàng)新

　　產(chǎn)品是貫穿酒水、飲料企業(yè)一切經(jīng)營活動的核心，也是一切營銷的出發(fā)點。不管是娃哈哈還是可口可樂，它的產(chǎn)品創(chuàng)新必然帶動其產(chǎn)品策略、渠道規(guī)劃、品牌傳播、終端變革等一系列的創(chuàng)新探索，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你是否了解你的產(chǎn)品？是否了解你的消費者？是否反思過你的產(chǎn)品存在什么問題：

　　比如，你的產(chǎn)品在市場上與競爭產(chǎn)品是否同質(zhì)化？你的產(chǎn)品是否有明顯的質(zhì)量、價格、個性上的差異？你的產(chǎn)品是否有獨特的優(yōu)勢和賣點等。

　　如果沒有，可以根據(jù)同品類產(chǎn)品的特點、根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的特點和弱勢、根據(jù)目標消費群體的需求分析，進一步進行消費者心理探測?；蛘吒鶕?jù)企業(yè)可用資源的分析，打開思維空間，運用逆向產(chǎn)品創(chuàng)新法、價值創(chuàng)新、解疑導(dǎo)維工具等方法，進行深入研究，整合現(xiàn)有社會科技成果，一定能夠找到新的市場空間。
如娃哈哈在推出冰紅茶、冰綠茶之后，不斷地進行產(chǎn)品改進和創(chuàng)新，對市場和產(chǎn)品進一步細分，陸續(xù)推出綠茶（天堂水龍井茶）、有機綠茶、花草茶等，進一步打開了市場空間。

　　所以，企業(yè)要基業(yè)長青，制定或重審符合企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品戰(zhàn)略是產(chǎn)品創(chuàng)新的基點。產(chǎn)品戰(zhàn)略一般可分為四步曲：

　　第一步，點上突破，高端制勝。企業(yè)要集中有限的資源，聚焦到最能成功且有發(fā)展前景的一個主導(dǎo)產(chǎn)品上，采取點上縱深突破戰(zhàn)略，實現(xiàn)單一產(chǎn)品多元化，做深做透，點上突破，高端制勝。如娃哈哈的純凈水。

　　第二步，單點帶線，橫向集群，多元擴展，延伸品牌內(nèi)涵。企業(yè)在實現(xiàn)"點上突破，高端致勝"后，要乘勝追擊，順勢而上，延展"點上突破"所帶來的品牌效應(yīng)，向具有類同功能內(nèi)涵的產(chǎn)品延展，形成同一系列產(chǎn)品群，在提升品牌內(nèi)涵的基礎(chǔ)上形成一條產(chǎn)品線，提高產(chǎn)品擴張力。如娃哈哈的飲用水系列。

　　第三步，結(jié)構(gòu)調(diào)整，多點突破，培育幾個明星產(chǎn)品。企業(yè)對其所有產(chǎn)品從訴求、消費群體、市場領(lǐng)域進行歸類，調(diào)整結(jié)構(gòu)，合理組合，理出多個產(chǎn)品系列，在每個系列內(nèi)選擇一到二個重點產(chǎn)品進行運作，培育出幾個明星產(chǎn)品。如娃哈哈的綠茶、營養(yǎng)快線等。

　　第四步，多點引線，多線發(fā)展，形成強勢品牌。以若干個點（明星產(chǎn)品）為核心，發(fā)揮明星產(chǎn)品的"明顯效應(yīng)"，多點引線，多線發(fā)展，點線結(jié)合，分層主次，共同推進，形成在細分領(lǐng)域的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。如娃哈哈雖然沒有完成第四步的發(fā)展，但是已經(jīng)形成了純凈水系列、茶飲料系列、功能飲料系列的強勢飲料集團。

　　產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品策略、產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品群定位、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品專業(yè)渠道的設(shè)計、產(chǎn)品傳播的策劃等，每一個都是創(chuàng)新的思考點，每一個點都能打開一個嶄新的市場。

　　試點市場

　　筆者認為：得戰(zhàn)略區(qū)域市場者得天下。集中企業(yè)的優(yōu)勢資源，通過一個階段的努力，建立戰(zhàn)略性的區(qū)域市場壁壘，是走出同質(zhì)化陷阱，擺脫上下游擠壓的有效方法。

　　因此，建議企業(yè)采用2：8原理，將市場分成二類：

　　一類維護正常銷售政策和市場秩序，采用常規(guī)手段，解決企業(yè)生存問題的市場，一般控制在80%～90%；

　　第二類戰(zhàn)略性區(qū)域（變革試點）市場，采用非常規(guī)的創(chuàng)新手段，配合重點資源的投入，一般控制在10%～20%，此類市場的建設(shè)對企業(yè)來講具有十分重要的意義。

　　第二類市場又分為兩種。一種是戰(zhàn)略性的區(qū)域市場，企業(yè)的戰(zhàn)略根據(jù)地、重點突破的市場、個性化的區(qū)域市場等；另一種是以企業(yè)變革、營銷戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)聯(lián)的試點市場，它必須與產(chǎn)品戰(zhàn)略、銷售精英團隊的打造、營銷管理和渠道運作模式的創(chuàng)新結(jié)合起來。

　　想要異軍突起的食品飲料企業(yè)，應(yīng)尤其重視區(qū)域市場和試點市場，以時間換空間，走"曲線救國"的路線，在強敵無暇顧及或競爭較弱的地域采用各種營銷模式的組合套路，先在一定的區(qū)域市場經(jīng)營一段時間，力爭壟斷當?shù)氐氖袌?，既能鍛煉隊伍又能獲得當?shù)厥袌鲳B(yǎng)分，壯大實力后再考慮下一步擴張藍圖。這樣的成功實例也不勝枚舉，包括王老吉、露露、水井坊等在內(nèi)的品牌無不先以時間的積累，一旦成長為區(qū)域市場的龍頭企業(yè)，也就獲得了馳騁全國市場的資格和實力。

　　對于弱勢品牌或者新進入酒水、飲料行業(yè)的企業(yè)來說，試點市場和區(qū)域市場顯得更加重要，如華龍集團就除了可以利用方便面的銷售渠道全國鋪開銷售之外，還有戰(zhàn)略性的區(qū)域和試點市場，只有集中優(yōu)勢資源重點投入，在局部地區(qū)取得成功經(jīng)驗后進一步推廣，才能奠定基礎(chǔ)。雖然有些品牌看起來很強勢，但是在某個區(qū)域市場只要你的力量聚焦了，對手是無法與你抗衡的，因為他的戰(zhàn)線太長、力量過散。

　　凡事思則通，悟則達，行則至。企業(yè)的創(chuàng)新應(yīng)堅持從營銷的出發(fā)點--產(chǎn)品，到營銷的策略，再到策略的執(zhí)行和系統(tǒng)保證，在這條簡潔而明晰的主線上去思考創(chuàng)新點，去重新組織、整合營銷元素，從而達到產(chǎn)品突圍、市場突圍、企業(yè)突圍的目的，增強企業(yè)的市場競爭力和獲利能力。這也是筆者新近提出的"營銷創(chuàng)新三點論"的精髓所在。對于酒水飲料企業(yè)而言，戰(zhàn)略創(chuàng)新是必須的，產(chǎn)品創(chuàng)新是核心，而試點市場則是關(guān)鍵之所在。