管理智謀：不為人知的科學(xué)管理模式（三）

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第三部分       無論什么樣的信息，一旦進(jìn)入腦海，就一定會對思考方式和行動造成影響。所以，我們自己要對每天吸收的各種信息做篩選再進(jìn)入我們的大腦中儲存起來！     01、開發(fā)你的能量 尋找更多機(jī)會（1） 02、開發(fā)你的能量 尋找更多機(jī)會（2） 03、開發(fā)你的能量 尋找更多機(jī)會（3） 04、開發(fā)你的能量 尋找更多機(jī)會（4） 05、開發(fā)你的能量 尋找更多機(jī)會（5） 06、開發(fā)你的能量 尋找更多機(jī)會（6） 07、開發(fā)你的能量 尋找更多機(jī)會（7） 08、正確認(rèn)識下屬們（1） 09、正確認(rèn)識下屬們（2） 10、正確認(rèn)識下屬們（3） 11、正確認(rèn)識下屬們（4） 12、正確認(rèn)識下屬們（5） 13、正確認(rèn)識下屬們（6） 14、正確認(rèn)識下屬們（7） 15、正確認(rèn)識下屬們（8） 16、正確認(rèn)識下屬們（9） 17、和你的下屬們共同面對挑戰(zhàn)（1） 18、和你的下屬們共同面對挑戰(zhàn)（2） 19、和你的下屬們共同面對挑戰(zhàn)（3） 20、和你的下屬們共同面對挑戰(zhàn)（4）

 第三部分 
 
    無論什么樣的信息，一旦進(jìn)入腦海，就一定會對思考方式和行動造成影響。所以，我們自己要對每天吸收的各種信息做篩選再進(jìn)入我們的大腦中儲存起來！

 

（一）有效閱讀才能吸收知識

    無論什么樣的信息，一旦進(jìn)入腦海，就一定會對思考方式和行動造成影響。所以，我們自己要對每天吸收的各種信息做篩選再進(jìn)入我們的大腦中儲存起來！一位年長的朋友結(jié)束六年多的海外派駐生活回到紐約，當(dāng)時他才三十多歲?；孛乐螅袛?shù)年間除了報紙之外，集中全力閱讀商業(yè)相關(guān)書籍。他從不看小說、散文等感性書籍，只是不斷買進(jìn)經(jīng)營管理、市場行銷的專門書籍，單單商業(yè)雜志就訂閱了五、六本之多。在某種意義上，他因為怕自己已經(jīng)對美國的商業(yè)模式陌生，所以對其他書籍完全沒有興趣。身為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)權(quán)的美國，講究的是效率與利益。在紐約，我們眼睛所看到的、耳朵所聽到的，全都是一種商業(yè)性的學(xué)習(xí)。商場的往來、交易方式極為有效率、絲毫不浪費(fèi)，相對的，娛樂世界也非常的豪華，越是努力工作的人越是盡情玩樂，大家都試圖過著工作與娛樂均衡的生活。不想忘記美國式商業(yè)生意的看法、商業(yè)往來交易的方法，且想更進(jìn)一步磨練自己，所以他想讓自己的頭腦吸收更多。這個方法相當(dāng)有效果，因為保有自己獨(dú)特的看法，他可以從客觀的角度來觀察現(xiàn)況。

    在這個資訊泛濫的時代，每天都有驚人的大量情報如潮水般涌向個人，如果自己沒有判斷的標(biāo)準(zhǔn)的話，就無法進(jìn)行整理和思考。信息不是越多越好，在處理上，一定是要自己能力所及的數(shù)量才行。至少對自己想積極收集的信息，必須事先建立正確穩(wěn)固的方針，然后再按照類別限定信息的來源。雖然有人不管信息涌進(jìn)多少，都能夠做適當(dāng)?shù)暮Y選取舍，但信息一旦進(jìn)入腦海，就一定會對思考方式和行動造成某種程度的影響。所以，還是在信息進(jìn)入腦海之前做篩選會比較安全。

    前述那位朋友現(xiàn)在對書籍，雖然不再像以前那樣嚴(yán)格，但所閱讀的還是以商業(yè)出版品為主。雖然一般認(rèn)為美國的商業(yè)不再像以前那樣風(fēng)光，但在商業(yè)方法論上，仍是居于領(lǐng)先的地位。因為深具傳統(tǒng)，所以值得仔細(xì)思索的理論、想法很多，不應(yīng)該等閑視之。朋友總是隨身攜帶一本商業(yè)雜志，在等巴士、地鐵時閱讀。在空閑時候，或是與人相約而等待對方的時間里，有一本雜志在手的話，就可以不浪費(fèi)時間。雖然在車上也可以閱讀相關(guān)的工作文件，但因為很多是公司機(jī)密文件，所以如果是在巴士、地鐵上就不太適宜。這時不看雜志的話，不妨看看車廂內(nèi)的廣告。其實，廣告值得參考的地方很多，仔細(xì)觀察廣告的傾向，在某種程度上可以掌握這個社會的脈動。還有，即使不再買雜志閱讀，光看報紙和張貼在車廂內(nèi)的廣告，幾乎就可以推測出大部分的內(nèi)容。實際上，購買閱讀了周刊，我們也會發(fā)現(xiàn)其內(nèi)容并沒有超出所寫的標(biāo)題。閱讀內(nèi)容深奧的文章，在快速的長途列車上是最有效率的。只要四周沒有大聲說話的人，是最適合讀書的。在車廂內(nèi)閱讀工作文件，會有無意中泄漏機(jī)密的可能性，所以最好不要，最有效的打發(fā)時間的方式是看書或是補(bǔ)充睡眠。還有出差在飯店住宿時，也是絕佳的閱讀機(jī)會。與家人一起旅行時，通常無法隨自己高興做事，但出差時，做什么都可以。這時，不要看電視，應(yīng)該舒舒服服的享受文字世界的樂趣。

    現(xiàn)代社會雖然影像文化很盛行，但被動參與的感覺卻很強(qiáng)，打開電視之后，即使有點(diǎn)心不在焉，也可以參與。但對于文字，如果沒有積極參與，就無法達(dá)到效果。人唯有在文字文化中努力，才能產(chǎn)生偉大的“見解”。

 

 

（二）注重細(xì)節(jié)—工作環(huán)境的改善是創(chuàng)造好心情的動力。

    人造環(huán)境，環(huán)境育人。沒有一個好的工作環(huán)境，企業(yè)就無法造就人才，更無法留住人才。更重要的是通過推行環(huán)境的改善進(jìn)而改善員工精神面貌，培養(yǎng)和吸引一流的人才，締造一流的企業(yè)。

    我們可以感受到，在這最近幾年里，辦公室的環(huán)境改變非常大，也明顯改善很多。隨著現(xiàn)代化辦公場所的增多，以及辦公室管理理念的發(fā)達(dá)，建立舒適職場的工作正不斷地進(jìn)行著。

    辦公室雖然是工作的場所，但對上班族來說，是一天度過大半時間，或是幾乎所有時間的生活空間，當(dāng)然希望環(huán)境是舒適的。因為溫度、濕度、適中的空調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)著，所以一年四季不分冬夏都可以集中精神工作。這一點(diǎn)，想必曾經(jīng)體驗辦公室空調(diào)因故障停止的人，一定深有同感才對。想像一下盛夏暑熱的天氣，工作完成日期臨近，空調(diào)停止時的情形。即使只是想像，估計也會讓人感到汗流浹背吧!在這樣酷熱、情緒不愉快的時候，不愉快的氣氛也會影響到周圍的人際關(guān)系，這時，建議最好不要與工作伙伴或客戶見面較好。因為情緒也與人際關(guān)系的好惡一樣，是屬于感情的領(lǐng)域，情緒不愉快的話，也就容易對對方產(chǎn)生負(fù)面的情感或嫌惡的感覺。就心理學(xué)來說，這就是所謂“連結(jié)法則”活動的結(jié)果。即不愉快的情緒與對當(dāng)時所見到的人的感情相互結(jié)合、連結(jié)的意思。

    心理學(xué)的實驗證明了這種連結(jié)的產(chǎn)生。在實驗中，心理學(xué)家利用人的照片，調(diào)查人們對照片中人物的印象、對該人的好惡感覺。心理學(xué)家事先準(zhǔn)備二個房間，一個是有空調(diào)、舒適干凈的房間，一個是故意設(shè)定為高溫悶濕，條件極差的房間。照片中拍攝了各種不同人物的影像，所以印象也各有不同，而且因為個人的感覺、喜惡也各有不同，結(jié)果當(dāng)然也就各有不同?？墒牵跉w納整理結(jié)果時發(fā)現(xiàn)，雖然每個人的喜惡各有不同，但是平均來說，在有空調(diào)、舒適干凈房間的人們，比在高溫悶濕、條件極差房間的人們，在整理上對照片中人物的評價較為正面。這個實驗說明，高溫悶濕的惡劣條件，讓人情緒不佳，所以在不知不覺中，降低對人的評價和對人的好感。

    改善工作環(huán)境就能改變工作心情，因此，奉勸企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者努力保持工作場所的舒適。提高辦公室一些便利的設(shè)備，不單單可以讓情緒愉快，提高工作效率。具體說來，硬環(huán)境的改善，一方面可以宣傳企業(yè)文化，加深員工對文化的理解，使之深入人心；另一方面，優(yōu)越的環(huán)境為員工提供了良好的工作氛圍，使員工在工作中保持愉悅的心情，從而提高工作效率。改善硬環(huán)境，應(yīng)從下列兩方面入手：一方面注重工作環(huán)境的色彩調(diào)節(jié)，總體設(shè)計上能給人以藝術(shù)享受；保持工作環(huán)境新鮮；辦公家具應(yīng)符合美的要求；工作環(huán)境的音樂調(diào)節(jié)。另一方面是配備充足的硬件資源。如果員工沒有必備的工作設(shè)備如電腦、打印機(jī)等，工作效率會打折扣。同時，好的情緒也可以讓辦公室內(nèi)的人際關(guān)系變得和諧，這也是令工作事半功倍的決定性因素之一。

（三）相信自己，開發(fā)你的能力！

    相信自己就能開發(fā)能力—能力開發(fā)是精神上的東西，最重要的是不輸給自己，要對自己有自信，相信自己一定能夠做到。

 

    一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要高度懷抱問題意識，才能有所謂的能力開發(fā)。誰都希望自己活得更好，能更直接表達(dá)自己，而且更受歡迎，有人選擇去上相關(guān)的課程或去請教、參考他人。當(dāng)我們對某事物感到興趣，無論如何都想學(xué)會時，對有關(guān)該事物的情報觸角就會變得很敏感，不想讓情報漏失。在這之前，即使接觸到相同的事情，也會視而不見，現(xiàn)在則會牢牢盯住這個讓我們重新感興趣的事情，然后再不斷思考這些事情。這就是所謂的“問題意識”。有關(guān)問題意識，雖然研究學(xué)者做過很多討論，但在這里，我想以開發(fā)能力的觀點(diǎn)來思考。

    所謂問題意識，就是看透事態(tài)、事物的問題核心，并積極追究的想法。至于“看透問題的核心”、“積極的追究”，可以理解為對我們能力的開發(fā)問題。想要看透問題核心，就得要收集各種的情報，因為情報越多，就越接近真正的價值，然后越積極追究，就會思考的越多。但這并不是單單只懷抱問題意識就可以的，如果沒有高度熱忱的話，是很難有所謂的開發(fā)能力的。那么，要如何做才能擁有高度的問題意識呢?必須注意以下發(fā)點(diǎn)：

1。確認(rèn)自己的目的、目標(biāo)。擁有明確的目標(biāo)、目的，就可以讓自己所擁有的能力集中，發(fā)揮到積極限度。

    很多人雖然擁有優(yōu)秀的能力，卻無法做有效的活學(xué)活用，因為他的能力是分散而沒有集中的。目標(biāo)與目的就象凸透鏡一樣，可以聚集人的能力。太陽光直接照射是無法燃燒紙張的，但如果使用凸透鏡凝聚焦點(diǎn)，就可以使紙張瞬間燃燒。我們個人的能力也是如此，唯有集中才能發(fā)揮到極限，而主要擔(dān)任這個凸透鏡功能的就是目的、目標(biāo)。

2.將問題意識輸入自己的“潛在意識”。

    不斷思考保持問題意識，且片刻不忘，甚至思考到連做夢都會夢到，更有甚者，是思考到不能再思考的程度。如果思考到這種程度，問題意識就會固定在自己的潛在意識里。所謂問題意識，就是讓心里集中為一。

    任何人對于未來都會有不安的感覺，尤其對于看不見的或是無法描繪出輸廓形象的事物，更因為不明其究竟，而感到更加不安。在思考開發(fā)能力時，這一點(diǎn)就成為極大的問題。因為，當(dāng)要開始從事某事的時候，心理就會為了自己是否能做好而感到不安。例如，學(xué)習(xí)說話技巧的時候，很多人會去請教專家的種種說話技巧，但即使是說同樣的事情，彼此能力也沒有太大的落差，也仍會產(chǎn)生說得很好的人與說得很差的人。為什么會有這樣的落差呢?說得很好的人，大部分都擁有近似于“堅信自己一定可以說得很好的自信”。即使心中一時浮現(xiàn)也許會說得不好的念頭，也會立刻將該念頭打消，立刻轉(zhuǎn)變情緒，告訴自己一定可以。相反的，說得不好的人，因為缺乏自信，所以會擔(dān)心說得不好，懷疑自己的能力，因此不斷感到不安，而妨礙了自己的學(xué)習(xí)與能力的發(fā)揮。

    在能力開發(fā)上，相信自己一定可以的心理是很重要的。這種心理可以讓人不會想太多，而能夠集中思緒，將能力發(fā)揮到極限。但在這里，或許有人會說：“這個道理我當(dāng)然懂，但就是因為做不到，所以感到很困擾?！?那么，要怎樣才能讓自己擁有“堅信自己一定可以的心理”呢?其方法是必須做到以下幾點(diǎn)：

1.傾全力專注于眼前的事情。

2.明白負(fù)面的思考是開發(fā)能力的敵人。

3.如果心中浮現(xiàn)自己做不到的念頭，要立刻打消。

4.告訴自己“自己一定可以的”。

5.不斷持續(xù)描繪成功的輪廓印象。

6.只要比現(xiàn)狀進(jìn)步，即使一點(diǎn)點(diǎn)也值得獎勵。

 

    因此，能力開發(fā)是精神上的東西，最重要的是不輸給自己，要對自己有自信，相信自己一定能夠做到。

（四）吸引對方的竅門

    [即使說出有點(diǎn)刺耳的話，只要讓對方同時感受到自己的誠意，那么對方也一定會感到很高興的。接受你是說出你的借口的前提]

    交談的時候，如果光是一直稱贊的話，對方是會逐漸感到無聊的。這時，必須提出自己的意見加以詢問。

    一位朋友因為職業(yè)的關(guān)系，與企業(yè)董事長見面的機(jī)會很多。交談時，他心理最注意的是如何讓董事長愉快，或是讓他有滿足的感覺。例如，有次他為了聽聞經(jīng)營戰(zhàn)略而前往企業(yè)拜訪?！按蠹以绨?”他大聲打招呼地進(jìn)入辦公室。結(jié)果員工們也充滿朝氣活力的回應(yīng)說：“早安!”朋友在這個時候感覺到該企業(yè)的業(yè)績應(yīng)該是不錯的，然后與董事長見面之后說：“董事長，我感受到貴公司非常有朝氣，所有員工都很有禮貌的和我打招呼。這應(yīng)該歸功于董事長您領(lǐng)導(dǎo)有方。我參觀拜訪過很多家企業(yè)，但能夠這樣確實做到打招呼的公司，并不多見。當(dāng)然，想必貴公司的業(yè)績也一定很好吧!“真的嗎?我想并不是我教導(dǎo)有方，是從業(yè)人員們自己率先做起的。至于業(yè)績方面，我想并沒有什么，只是其他公司沒有成長，而我們公司似乎有成長而已。”這位董事長雖然努力地想隱藏心中的喜悅，但仍是喜形于色。情緒變得很愉快的董事長，不待朋友提出問題，就主動說了很多話，甚至其他約會的時間到了，秘書進(jìn)來提醒他，他都出乎朋友意外地回答說：“將接下來的約會時間延后，告訴對方詳細(xì)情形會在電話中做說明。你時間還可以吧，我想再跟你聊一下?！迸笥岩馔獾芈牭蕉麻L這樣對自己說，既是訝異又是欣喜，心中的感受簡直是受寵若驚。這說明了，如果詢問的方式能讓地方感到愉快、有益的話，就可能會發(fā)生上述這樣的事。

    那么，什么才是讓對方感到愉快的詢問方式呢?其重點(diǎn)如下：

1.首先，感動且同時稱贊具體的事情。

2.其次，稱贊讓該事情發(fā)生的人的人格、人品、想法。

3.組合第一點(diǎn)與第二點(diǎn)，再稱贊其他的事情，對方就會心情愉快的開始說很多事情。然后，

還要讓對方感覺到自己很高興與他說話。

4.趁對方心情愉快的時候，提出各種詢問。當(dāng)然，接著也要一邊回應(yīng)一邊提出詢問。

5.聽對方說完話之后，接下來要針對對方的課題、今后的做法等，提出自己的意見 。

    因為對方只是一直說話、一直被稱贊的話，會逐漸感到無聊，這時，對方會希望交談對象有所回應(yīng)。所以，即使說出有點(diǎn)刺耳的話，只要讓對方同時感受到自己的誠意，那么對方也一定會感到很高興時。要引導(dǎo)出對方的優(yōu)點(diǎn)，就要以這樣的方式詢問。

 

（五）麻煩別人是正面的逆向思考

    “要怎樣才能受他人歡迎?”

    “我不善于交際，總是沒有自信，有什么好方法可以幫助我呢?”

    我們常會聽到這樣的質(zhì)疑。其實，答案很簡單，想要被人喜歡，自己要先嘗試著喜歡他人。這樣的話，他人也會變得喜歡自己。這樣的答案，大部分出該問題的人都會感到很訝異。

    或許，提出此一問題的人所期待聽到的，可能是如何建立讓他人喜歡的語言用詞、禮貌舉止、服裝儀容、表情……等方法。確實，一個一個學(xué)會個別的具體方法，也是一種讓人喜歡的重要方式之一，但與其這樣，“喜歡對方”會是讓對方喜歡自己的更佳捷徑。雖然有人說學(xué)問沒有技巧與捷徑，但在讓人喜歡自己的方法上，卻有這樣“善意互惠性”的捷徑。

    所謂善意互惠性，是指“人會喜愛喜歡自己的人”的法則。我們當(dāng)然喜歡自己喜歡的人，但也喜愛喜歡自己、對自己懷有善意的人，所以想讓對方喜歡自己，只要讓自己喜歡對方即可。順著該法則，只要設(shè)法將善意傳達(dá)給對方，對方就會喜歡對他懷有善意的我們。正因為人很容易順從自己喜歡的人所說的話，所以我們就可以輕易的借此驅(qū)使對方。男女之間的戀愛也適用該互惠法則。例如，成為男女朋友的理由大多是“因為他(她)向我告白”，就是該互惠法則活動的證據(jù)。雖然在戀愛上，也有像演藝明星那樣緋聞不斷的人，但大部分的男女朋友心中都只愛一個對象。

    然而，同性間的關(guān)系、工作場所的人際關(guān)系卻不限于一個對象。因為朋友、知己是越多越好的。所以善意的互惠法則，在工作場所上、在朋友之間，是更為適用的。或許有人會反對說：“但實際上，不是說喜歡就能夠喜歡的?！比绻约簾o法嘗試去喜歡對方，自然就不會喜歡對方?？傊?，如果想驅(qū)使一個人朝自己的意志，就請對該人抱持善意，或是讓自己喜歡對方，嘗試表現(xiàn)出善意來。接受到誠意的對方一定會相對還以善意的，這樣一來，自己就更可以真心的表示善意了。

    此外，麻煩—被麻煩的關(guān)系，可以說是工作場所中的重要人際關(guān)系。它超越了組織里指示工作、遵從指示行動的正式關(guān)系。麻煩別人是件花時間的事，對個人來說是件討厭的事。另一方面，麻煩別人的人心中即使對援助感到非常感謝，但在心里會覺得欠對方人情，所以也并不愉快。麻煩—被麻煩的關(guān)系對雙方個人來說，都是不愉快的經(jīng)驗。但就如前述，這種關(guān)系在人際關(guān)系上，會產(chǎn)生強(qiáng)大而肯定的連結(jié)。就心理學(xué)的角度來思考的話，每個人明知不愉快仍然去做，是因為持續(xù)該人際關(guān)系，遠(yuǎn)比雙方的不愉快心情要來得重要。

    但是，事實上，麻煩的行為，反而會激起對對方懷抱更善意的心理。這不是“想讓人喜歡，就不要去麻煩他人”，相反的是麻煩他人是一種正面的逆向思考。雖然拖別人下水的方式，會引起憎惡，但適當(dāng)?shù)穆闊宦闊┑年P(guān)系，卻可以加深彼此的善意。這個“麻煩別人” 的理論告訴我們：善意可以驅(qū)使人行動，且善意是可以產(chǎn)生和培養(yǎng)的。

 

（六）成功的會議可以凝聚向心力

    一個人的力量是渺小的，工作是整個團(tuán)隊共同努力完成的結(jié)果，所以，當(dāng)你想成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就不可以忽視那些鼓勵自己、溫暖體貼并支持自己的人。不管在工作或在生活上，人是無法忍受孤獨(dú)的。雖然一個人生活可以很輕松，但還是需要朋友，沒有傾訴的對象是會很寂寞的。在工作中，如何巧妙的驅(qū)動身邊的這一群人，無疑是一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必須思考的重點(diǎn)。不管是在商場上、工作中，或是其他關(guān)系的團(tuán)體里，如何率領(lǐng)團(tuán)隊工作，是相當(dāng)重要的課題。

    團(tuán)隊工作的最基本原則是全體參與，建立有效率的組織與決策機(jī)制，決定各個成員的工作分擔(dān)。當(dāng)組織逐漸擴(kuò)大時，大家不知不覺中會過度熱衷于自己所負(fù)責(zé)的部門，而忘記全體參與的原則。如果變成只由少數(shù)干部們來決定基本方針等的話，團(tuán)隊工作就會混亂起來，因此，應(yīng)該盡可能從在設(shè)定目標(biāo)、計劃階段時就讓全體人員參與。在參與重要決策的過程是很重要的，可以借此強(qiáng)化他們對團(tuán)隊的歸屬意識。如果部屬們沒有參加決策計劃，一旦有情況發(fā)生時，就會對該計劃說出不滿或挑毛病，這是人之常情。但如果他們自己從一開始就參與的話，即使執(zhí)行起來的成效不如預(yù)期，也會因為是自己決定的事，而不好意思表達(dá)不滿。

    全體參與決策，最常利用的手段就是會議。雖然管理學(xué)者對會議的好壞雖有正反不同的意見，但是當(dāng)組織達(dá)到一定規(guī)模之時，會議就無可避免地成了必要的機(jī)制。一個領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)劣，關(guān)鍵就在于是否可以巧妙地利用會議，達(dá)到全員決策。

    會議是一個集合的載體。通過會議使不同的人、不同的想法匯聚一堂，相互碰撞，從而產(chǎn)生“金點(diǎn)子”。許多高水準(zhǔn)的創(chuàng)意就是開會期間不同觀念相互碰撞的產(chǎn)物。會議總是在大于一人的情況下發(fā)生的，即使是只有兩個人的會議，這兩個人也是一種小型組織。沒有不開會的組織或部門，一個組織或部門不召開會議，它的存在價值就會受到質(zhì)疑。因此，會議能夠充分顯示一個組織或部門的存在價值。另外，會議不只是為了做決策，更是傳達(dá)、交換情報的場所，應(yīng)該經(jīng)常利用會議來檢討組織的流程是否順暢，并進(jìn)行意見的交流。隨著科技的迅猛發(fā)展，人們的溝通方式越來越多，現(xiàn)在人們可以通過Ｅ-mail、多媒體等種種形式進(jìn)行溝通，但是，群體溝通，即會議這種方式，是任何其他溝通方式都無法替代的。因為這種方式最直接、最直觀，這種方式最符合人類原本的溝通習(xí)慣。

 

    但會議的效率又是最重要的。很多公司往往由于以下原因，開會效率低下：公司的主管都不知道何時是開會的最好時機(jī)。許多重要的會都安排在周五下午開，或非要安排在事務(wù)繁忙的周一開。

◆許多主管對于何時開會幾乎都不征詢員工的意見。這使得員工疲于奔命，甚至得延后或放棄參加其他會議。

◆有些“必須到會”的員工，因為已經(jīng)與重要客戶或政府官員有約在先，根本不能出席，這使得會議討論很難進(jìn)行。而到場的人往往并非與議題關(guān)系最密切的人，所以準(zhǔn)備不充分或者根本來不及準(zhǔn)備。

    時下有一句很流行的話——“最近比較煩”，對太多的職場人士來說，這句話可以改為“開會比較煩”。開會之所以煩，就是“會議常在毫無章法的狀況下進(jìn)行，甚至毫無意義地延長時間，即使有決議，質(zhì)量也很低”，簡而言之，會議效率不高。

    所以，科學(xué)的利用會議，要了解以上致使會議效率不高的原因，才能有意避免以上情況出現(xiàn)。

    另外，會議不是形式上的敷衍。要利用會議加強(qiáng)大家的向心力。

    隨同質(zhì)性會議次數(shù)的增加，出席率就會逐漸下降。這是因為大家都有自己的行程計劃要執(zhí)行，再加上會議的內(nèi)容流于慣性的關(guān)系。當(dāng)情況變成與其出席會議，不如優(yōu)先拜訪重要客戶、與業(yè)界開會或出差考察時，就是會議已經(jīng)流于形式的證明。這時，必須重新檢討該會議的進(jìn)行方式，并思考是否要停止會議。不管是會議，或只是單純?yōu)榱擞瓮娴木蹠绻皇欠浅Ｓ幸饬x、非常有趣，出席率通常都會很差，如果不想出席，再多的理由都想得出來，所以一定要想出讓大家都愿意出席的內(nèi)容，且要運(yùn)用會議來凝聚大家的向心力。

    有個文化研究團(tuán)體，該團(tuán)體的規(guī)則只有一項，那就是一定要出席定期的會議，因為他們認(rèn)為，就像奧林匹克運(yùn)動會一樣，參加本身就是有意義的。在定期的聚會當(dāng)中，不同部門的人共同，在工作、娛樂、人生等各種話題上，交換意見，促進(jìn)對彼此的了解。在集會上感情較好的伙伴，平日自然而然會聚在一起，形成幾個小的次集團(tuán)，但只要沒有脫離主要團(tuán)體，是不會變成負(fù)面因素的。相反的，如果巧妙活用小團(tuán)的力量，整個團(tuán)體也可以發(fā)揮巨大的團(tuán)隊工作力量。

    會議開展有效的溝通，其傳達(dá)資訊、監(jiān)督員工、協(xié)調(diào)矛盾、達(dá)成協(xié)議與解決問題、資源共享、開發(fā)創(chuàng)意、激勵士氣并鞏固主管地位的目的就都能達(dá)到。

 

    正確認(rèn)識下屬們，試著換位思考

（一）多聆聽下屬，這是進(jìn)行交涉的最高準(zhǔn)則

    [在人際溝通上，聽比說要求得更重要。如果能提升聆聽的能力，就可以更增加個人的自我表現(xiàn)威力。專心聆聽他人說話，是一種很好的自我表現(xiàn)。]

    美國的“本福爾德號”在邁克爾.阿伯拉肖夫艦長的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)生了神奇的轉(zhuǎn)變，成為太平洋艦隊最優(yōu)秀的艦艇。

    而艦長本人在回憶從前時說道：事實上，我學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)技巧開始于在華盛頓的時候，是從觀察威廉·佩里的一言一行中學(xué)來的。他是一位很受歡迎的人，各國元首、外交官、國防部長、還有美國軍隊和兄弟盟軍的人都很喜歡他。他之所以能夠做到這一點(diǎn)，其中一個很重要的原因就是他非常注重聆聽的技巧。無論談話對象是誰，他都會把全部注意力放在對方身上，絕不會左顧右盼。由于他非常注重尊重別人，所以人們都喜歡跟他在一起，這使我意識到：我也應(yīng)該用同樣的方式來影響別人。就這樣，佩里成了我的榜樣。但是真正徹底地改變了我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的，還是后來發(fā)生的一件事情。這是一次讓人感到痛苦的經(jīng)歷，可對我卻非常關(guān)鍵，它使我真正意識到了聆聽別人的重要性。佩里使我意識到了自己在聆聽方面做得并不夠。我不止一次地問自己："當(dāng)一位下屬走進(jìn)辦公室的時候，我是否真正地給予了對方應(yīng)有的重視？"我只是在等待著對方講完，然后發(fā)布命令-事實上，可能我并沒有真正地聽到他到底在講些什么。

    慢慢地，我開始為自己確立一個新的目標(biāo)。就在接管"本福爾德號"之后不久，我暗暗發(fā)誓：要把自己與船上每個人的每次碰面當(dāng)做當(dāng)時最重要的事情來處理。這對我來說并不容易，而且我做得也并不是很好，可水兵們的熱情還是促 使我堅持了下來。之后，我們才取得了那么多的成功。

    我每次思考溝通的問題時，總會想到棒球。棒球是以反復(fù)交叉守備與攻擊來決勝負(fù)的運(yùn)動勝敗取決于包括投手能力與守備能力。有防守能力的話，就可以將對方的得分降到最低。在這之間，如果能掌握一點(diǎn)點(diǎn)的機(jī)會，比對方多獲得一分的話，就可以獲得勝利。至于防守能力是可以借由練習(xí)來提高。所以，相信大家都了解，提高防守能力有多么重要。人與人之間的溝通也是一樣。聆聽能力就是防守能力，說話能力就是攻擊能力。有了防守和攻擊，任何借口都可以說出來而不用怕別人不接受。

    我們都想提高自己的說話能力，但卻很少思考培養(yǎng)聆聽能力。但實際上，聆聽能力是比較重要的，且只要我們多用心一點(diǎn)，每天不斷在生活中訓(xùn)練，就可以提高聆聽能力。我認(rèn)為對很多人來說，與其將目標(biāo)設(shè)為一個很會說話的人，不如將目標(biāo)設(shè)為一個很會聆聽的人，人生會變得更豐富。因為不管是工作或是人際關(guān)系上，其根本基礎(chǔ)是人際溝通，而溝通是借由所謂聆聽的行為而成立的。通常，我們在所謂“說”、“聽”、“讀”、“寫”的語言行動中，“說”、“聽”所占的比例超過七成，其中“聽”的比例又超過四成。提高聆聽能力，溝通能力可以變好，必然的，人際關(guān)系也會變好，當(dāng)然工作也會做得很好。自我表現(xiàn)是傳達(dá)自己，其基本是說話，說話是屬于“攻擊性的自我表現(xiàn)”，而人際溝通也是自我表現(xiàn)的一部分。在人際溝通上，聽比說要求得更重要，是屬于“防守性的自我表現(xiàn)”。

 

    所以，如果能提升聆聽的能力，就可以更增加自己個人的自我表現(xiàn)威力。一味滔滔不絕的說話，并不是真正的自我表現(xiàn)，專心聆聽他人說話才是最好的自我表現(xiàn)。讓說話者心情愉快的聽話方式有哪幾種呢?不管任何事情都有其原則原理，能根據(jù)該原則原理行動的人才會是強(qiáng)人。能在該原則原理上，巧妙加上自己獨(dú)立思考的人，可以獲得極大的成就及成功。只要堅持該原則原理，就可以避免重大的錯誤，也可以專心磨練自己的才能。有關(guān)聆聽方式也有其原理原則，只要遵守這些原理原則，就不用煩惱說不會交談溝通。然后再思考自己的個性，制造屬于自己的交談溝通方式。

    另外，善于傾聽在搞好人際關(guān)系中具有十分重要的意義。心理學(xué)研究表明，越是善于傾聽他人意見的人，人際關(guān)系就越融洽，因為傾聽本身就是褒獎對方談話的一種方式，你能耐心傾聽對方的談話，等于告訴對方“你是一個值得我傾聽你講話的人?！边@在無形中就能提高對方的自尊心，加深彼此的感情，有利于人際交往。同時，善于聽取別人的意見，可以彌補(bǔ)自己的不足，不斷發(fā)展自己，完善自己。在順境中，聽取別人的意見可以使自己保持冷靜的頭腦，無往不勝；在逆境中，善聽別人的意見可以使自己鼓起奮進(jìn)的勇氣，知難而進(jìn)。所以，要學(xué)會傾聽，不僅對他人而且對自己都是有積極意義的。

（二） 試著去做下屬，嘗試和下屬職位互換

    [嘗試交換上司與部下的職務(wù)會在已經(jīng)老套的系統(tǒng)中增添新思維和獨(dú)創(chuàng)性，讓系統(tǒng)變得更有效率、更人性化。]

    和你的下屬互換職位給我們的啟發(fā)是，如果可以將這個方法巧妙運(yùn)用在商業(yè)社會和企業(yè)內(nèi)的話，就可以謀求企業(yè)的活潑化。例如，嘗試逆轉(zhuǎn)政府機(jī)關(guān)和大企業(yè)做決策時的工作流程。亦即，高層管理人員在制作完成計劃方案后，不是將方案往上呈報，而是往下傳閱尋求認(rèn)同。這樣一來，他們一定可以發(fā)現(xiàn)自己先前完全沒注意到的問題。在這種模式下，上司對部下、部下對上司的了解也會與日俱增，更會在已經(jīng)老套的作業(yè)系統(tǒng)中增添新思維和獨(dú)創(chuàng)性，讓系統(tǒng)的運(yùn)作模式變得更有效率、更人性化。

    嘗試交換上司與部下的職務(wù)一天，相信也會是件很有趣的事。部下可以知道，上司的工作是經(jīng)常必須在短時間件內(nèi)決定風(fēng)險很多的決策，其實并不輕松，上司也可以知道，部下的工作看起來簡單，但卻比自己想像的要花時間。雖然在交換職務(wù)的一天里，工作的流程會很混亂，但如果把它想成是對系統(tǒng)的精密檢查，那就是有價值的混亂。

    系統(tǒng)是否有效率的運(yùn)轉(zhuǎn)，必須要定期檢查。系統(tǒng)與人的身體一樣會生病，要治好必須花大量的時間與金錢。所以，在系統(tǒng)仍正常運(yùn)作的時候，應(yīng)該要定期花少許的時間與金錢，從各種角度進(jìn)行檢查。檢查之前，要了解以下的問題：

1、 誰將要做些什么？

2、 誰將要向誰匯報工作？

3、 如何使人們和各項活動聯(lián)系起來？如何歸類分組？

4、 雖然在系統(tǒng)建立如何通過任務(wù)分配和職權(quán)委派來確定上級與下屬的關(guān)系(正規(guī)的溝通和匯報關(guān)系)?

 

    熟知了以上原則，各層次的管理人員都要不同程度地實施組織的過程。當(dāng)然，組織職責(zé)的范圍將隨著管理層次的不同而變化。雖然在系統(tǒng)建立之初，可能是完美無缺的，但因為周圍的情況、現(xiàn)實環(huán)境的價值觀，會隨著時間的流逝，時時刻刻在變化，所以必須修正系統(tǒng)，讓它符合社會潮流。一味怠惰于老舊的系統(tǒng)中，就會被時代潮流所淘汰。

    此外，身為領(lǐng)導(dǎo)者，千萬不可以忘記，所謂新系統(tǒng)在建立完成的時候，就已經(jīng)是落后時代的過時法則。如果沒時間做定期檢查，而放任不管的話，那最后將會變成不可收拾的問題。

    采用新系統(tǒng)的時候，如果采用的理由是現(xiàn)在很流行，其他地方都在使用的話，那是很危險的。即使是相同規(guī)模的同行企業(yè)采用，也應(yīng)該要充分調(diào)查這套運(yùn)作系統(tǒng)是否適合自己的公司。如果不是適合自己企業(yè)獨(dú)特背景、運(yùn)作環(huán)境的系統(tǒng)，就算它再怎么好，也無法充分發(fā)揮功能所以，有時候長時間使用習(xí)慣的系統(tǒng)，雖然效率較差，但因為員工在使用上壓力較小，反而會產(chǎn)生效果良好的結(jié)果。雖然導(dǎo)入新系統(tǒng)時的暫時壓力，必須要努力克服，但也應(yīng)該要排除給予員工慢性壓力的系統(tǒng)。

    因此，在熟知工作系統(tǒng)中的人員分工及職責(zé)后，應(yīng)多嘗試試著和下屬交換職務(wù)，這樣和下屬就做到了互相了解，知己知彼，試著去做下屬，避免了因下屬反對意見而出現(xiàn)的措手不及。

（三） 升職意味著壓力的增大

    最讓在職場打拼的男女們興奮和欣慰的事情，莫過于職位的升遷了，勤奮辛苦的付出終于得到回報，如履薄冰的日子又多了一份保障，事業(yè)的發(fā)展有了奔頭和方向?？墒?，就在你摩拳擦掌、躍躍欲試之際，你就會發(fā)現(xiàn)各種各樣意想不到的問題，連數(shù)日前還得心應(yīng)手的工作，現(xiàn)在也不那么好開展了。

    慧女士從升職到跳槽僅僅就是3個月的時間。是在一個服裝銷售公司的一次人才招聘上脫穎而出的，由于積累了很多銷售方面的經(jīng)驗，并有大量的客戶資源，所以很快就被任命為該服飾公司駐東北地區(qū)的市場總監(jiān)?；叟康弥@個消息的時候，很是高興，躊躇滿懷。但在此后的一個月時間里，慧感覺到被一種無形的東西壓抑著，新的公司、新的老板、新的同事、新的客戶，都要從頭去熟悉和適應(yīng)。好強(qiáng)的她越是想在短時間里弄好這些，就越是弄不好，總是出岔。所以，她對下屬抑制不住地大發(fā)雷霆，周圍的人也不敢同她接近和溝通，她成了名副其實的“孤家寡人”。3個月以后，不得不選擇了黯然離開。

    這個例子我們看到，不急不躁，提高心理承受能力。要給自己一段時間去接納新的環(huán)境，要知道并不是每個人生來就會做領(lǐng)導(dǎo)的，迅速適應(yīng)新角色才是當(dāng)務(wù)之急。這時的你不要急功近利，要注意適時地請教同級，關(guān)心下屬，不恥下問，沒有誰會拒絕你的。你可以從容地理清工作的頭緒，分出輕重緩急，有計劃有步驟地完成部門的工作。

    每個人總是從各種不同的角度比較自己與周圍的人。請不要忘記，職場壓力的最大原因之一是，同是好朋友的晉升。當(dāng)在公司獲得升遷之時，不管是部門內(nèi)或好朋友之間，都會舉辦升遷慶祝會以示慶祝。上班族自己在工作上位于組織的哪個位置，是非常重要的一件事，因而在組織上爬升到高位，無疑是件值得祝福的事情。隨著地位的上升，薪水也會水漲船高，但比這個更重要的是，隨著地位的上升，權(quán)限也會變大，在工作上更能按照自己的思考行事。

    總之，升職是一件讓人覺得很激動又很有挑戰(zhàn)的事，你的努力工作得到了回報，但壓力也會隨之增大了，若想在公司有個很好的發(fā)展，不斷得到提升，充滿自信、不斷努力工作是重要的，但是對重要的事情有清醒的認(rèn)識，又能夠在事情成為問題之前采取行動是必要的，在許多的管理培訓(xùn)里，經(jīng)常會講這方面的事情，目的也是幫助你學(xué)會在商業(yè)的環(huán)境中如何管人、如何成功。

 

（四）如果下屬變成了你

    [從“同事”變成“上下級”，困難的是雙方角色的轉(zhuǎn)化不容易適應(yīng)。但從另一個角度來說，這也完全可以成為你的優(yōu)勢：“因為你一直都屬于這個團(tuán)隊，所以你完全熟悉這個公司、這個部門的運(yùn)作方式和習(xí)慣，了解這個團(tuán)隊各個成員的具體實力和相互關(guān)系]

    “后來我才了解到，下屬們覺得我被提拔后好像變了個人，太嚴(yán)肅，所以產(chǎn)生了隔膜?！边@是一個剛升職不久的經(jīng)理發(fā)出的感嘆。

    新官上任要馬上管理舊同事，不少人有類似這樣的經(jīng)歷。在同一個團(tuán)隊里工作的人，本來大家地位各方面都是平等的，突然其中的一個人被提升，團(tuán)隊本身的平衡狀態(tài)被打破，不管是新上司還是新下屬，要適應(yīng)角色都需要一段時間。

    如何對待以前的同事，現(xiàn)在的下屬？讓我們先來看看下屬需要什么樣的上司吧。

１下屬努力工作，上司要支持。成功的時候不要把成績?nèi)繐?jù)為己有。失敗或沒有達(dá)到預(yù)料的成果，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該找出解決的方法。不要一味的埋怨下屬，把責(zé)任全推到下屬身上。

２下屬希望有發(fā)揮的空間，要有一定的權(quán)限，不用事事請示。

３領(lǐng)導(dǎo)一定要有威信，表率作用，堅持原則、一視同仁是領(lǐng)導(dǎo)威信所在。

４善于與下屬溝通，私下交流時，通情達(dá)理，實事求是。

５每個員工都有目標(biāo)要求希望通過努力工作來實現(xiàn)。工作達(dá)到要求后，上司能夠給予方便和兌現(xiàn)。

    以上這些“好上司”的特質(zhì)，是下屬普遍比較認(rèn)同的，從同事轉(zhuǎn)化成上級，開始大家會有一些尷尬，但經(jīng)過磨合期，習(xí)慣了也就好了。所以說，從“同事”變成“上下級”，困難的是雙方角色的轉(zhuǎn)化不容易適應(yīng)。但從另一個角度來說，這也完全可以成為你的優(yōu)勢：“因為你一直都屬于這個團(tuán)隊，所以你完全熟悉這個公司、這個部門的運(yùn)作方式和習(xí)慣，了解這個團(tuán)隊各個成員的具體實力和相互關(guān)系。

（五）升職后以什么樣的行動管理下屬？

    升職后，如何面對新的團(tuán)隊管理，這樣的問題并不少見，若干晉升之后應(yīng)該感到高興，更努力工作的人，卻在晉升的同時顯得落落寡歡，變得憂郁。對上班族來說，部門經(jīng)理是一個向上晉升的起點(diǎn)，成為部門經(jīng)理的喜悅雖然很大，但這個頭銜卻也是職務(wù)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在大部分的公司里，部門可以說是相當(dāng)獨(dú)立的組織，以部門為單位的任務(wù)與行動也很多，部門經(jīng)理是實際執(zhí)行部隊的指揮官。所以，成為部門經(jīng)理之后，就變成指示與命令部門內(nèi)員工的領(lǐng)導(dǎo)，地位職責(zé)與原來便完全相反了。

    如果無法順利更換職責(zé)的話，在自己的心理就會無法適當(dāng)應(yīng)對下屬，部門內(nèi)的運(yùn)作會變得不順，而加深自己的憂郁。之前第一重要的事是做好上司所交代的工作，但今后最重要的職責(zé)是自己布置工作和指示、命令部下，讓部下工作。因此，升職之后，首先頭腦必須做一百八十度的旋轉(zhuǎn)。那么，成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，要做出怎樣的行動才好呢?

 

    在心理學(xué)上，領(lǐng)導(dǎo)者的行動有如下幾項。不管是部長、部門經(jīng)理或是團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人等，成為領(lǐng)導(dǎo)者時，要將以下的行動放入自己的腦海，才能推進(jìn)工作、應(yīng)付下屬。

1.率先的行動：率先帶頭做。

2.親密化行動：與部下親近。

3.承擔(dān)成敗的行動：擁有責(zé)任感。

4.掌握人心的行動：整合部下。

5.組織化行動：明白確定各自的分擔(dān)工作。

6.支配的行動：明確的指示。

7.傳達(dá)情報的行動：正確的傳達(dá)。

8.賞罰的行動：徹底信賞必罰。

9.獎勵業(yè)績的行動：建立目標(biāo)，給予獎勵。

    以上是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須付諸行動的九大項目。

    領(lǐng)導(dǎo)者的決策如果不清楚不明確，下屬便沒了行動的動力。如果表現(xiàn)得優(yōu)柔寡斷，會給部下沒有領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)的印象。成為管理階層，或是成為部門領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該要改變先前的行動模式，積極采取如下所述的九項領(lǐng)導(dǎo)者行動準(zhǔn)則，學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)部屬和與部屬進(jìn)行良性互動的技巧。下面，將對于以上提出的九個行動項目一一作出細(xì)致的說明，遵循這幾個準(zhǔn)則，會為決策提供良好的借鑒和幫助。

1.率先的行動。

    在當(dāng)部下的時候，遵從上司的指示，付諸實行是最優(yōu)先的事，但相反的，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的是提出新企劃、新點(diǎn)子等創(chuàng)造性工作?？傊?，自己要設(shè)法主動成為佼佼者。晉升為領(lǐng)導(dǎo)者，情緒穩(wěn)定下來之后，首先應(yīng)該要以領(lǐng)導(dǎo)者的身份，向部下指示新的行動計劃。如果你的企劃方案獲得好評，那部下就會將你視為真正的領(lǐng)導(dǎo)人物。

2.親密化行動。

    與部下積極接觸，不只是所謂上司與部屬的組織上關(guān)系，而是要建立與部下心連心的關(guān)系。如果沒有心理上的溝通，就會顯得非常脆弱。即使形式上是發(fā)號施令的人，但如果大家都沒有打從心中承認(rèn)的話，就不能算是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

3.承擔(dān)成敗的行動。

    明確自己是部門的代表，親身面對外來的責(zé)難、攻擊，為團(tuán)體的利益積極行動。先不論事情的對與錯，即使被上面的人批評、指責(zé)，也要支持部下，為自己的部門負(fù)全責(zé)。因為自己是部門員工的代表，所以身為領(lǐng)導(dǎo)者，必須要有承擔(dān)成敗的行動。

4.掌握人心的行動。

    為了讓部門員工團(tuán)結(jié)一條心，讓氣氛開朗愉快，要立即仲裁部門員工的對立事件，讓整個部門順利運(yùn)作。如果部門無法整合，領(lǐng)導(dǎo)者的指示就無法有效的運(yùn)作，好不容易推出的好計劃，也會因為部門員工的對立而在執(zhí)行上遭致失敗。所以，建立部門員工團(tuán)結(jié)一心是必要的。

 

5.組織化行動。

    為了讓工作流暢進(jìn)行，部門內(nèi)組織化是必要的。領(lǐng)導(dǎo)者必須思考工作上的職責(zé)分配，指示每一位部屬在部門內(nèi)應(yīng)該盡到怎樣的工作責(zé)任，還有明白界定每位部下之間的關(guān)系。

6.支配的行動。

    領(lǐng)導(dǎo)者要毫不猶豫的明確做出指示，命令必要的事項，還要明確表明自己的判斷、意見、想法和決定。因為，下屬大都在等待領(lǐng)導(dǎo)者的決策，領(lǐng)導(dǎo)者如果不明確的話，部下想動也動不起來。如果表現(xiàn)得優(yōu)柔寡斷，會給部下沒有領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)的印象。

7.傳達(dá)情報的行動。

    部門領(lǐng)導(dǎo)者比部屬占優(yōu)勢的地方是在公司會議時，獲知上級信息，其他的員工則透過部門領(lǐng)導(dǎo)者，了解上級的決策、意見。因此，盡可能正確且迅速的向部門員工傳達(dá)上級的情報，讓部門員工可以借此知道公司的整體走向。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有向部門員工傳達(dá)高層的情報，員工就會變成活在情報孤島上的人，如果領(lǐng)導(dǎo)者傳達(dá)了錯誤的情報，那部下就會沉浮于公司之中，不只如何是好。在情報傳達(dá)上，也有逆向傳達(dá)的情形。高層的人很難知悉每一位一般員工的想法、意見，也無法直接聽到工作現(xiàn)場的意見。這時，將下屬信息傳達(dá)給高層，就是部門領(lǐng)導(dǎo)者傳達(dá)信息行動的另一個職責(zé)。

8.賞罰的行動。

    領(lǐng)導(dǎo)者是站在評價部門員工的立場，因此必須要根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，采取信賞必罰的行動。

    部下獲得適當(dāng)?shù)膱蟪?、受到贊美的話，一定會感到很高興，更加努力工作，也會肯定、尊敬領(lǐng)導(dǎo)者。另一方面，當(dāng)部下有違反規(guī)則的情形時，就必須要適時適度加以處罰。如果不給予處罰，不只是部下的行為舉止會更加離譜，領(lǐng)導(dǎo)者也容易被輕視。而且，不只是行為離譜的部下會如此，就連其他部下也會降低對領(lǐng)導(dǎo)者的評價，逐漸不承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。

9.獎勵業(yè)績的行動。

    領(lǐng)導(dǎo)者為了提升部門的業(yè)績，從平常就要不斷督促部下，讓部下努力工作，達(dá)成目標(biāo)。

    以上是九個領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該有的行動，想成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須確認(rèn)這九個項目，對部下做出適當(dāng)?shù)男袆印Ｖ灰右粤粢?，就可以以領(lǐng)導(dǎo)者的身份來掌握下屬的心，驅(qū)使下屬行動。

 

（六）對待“個別下屬”的辦法——把他們的個性都發(fā)揮出來

    [他們總是那么的與眾不同，他們卻不喜歡按照公司所希望的模式來塑造自己的行為。但是對于各家公司來說，為這些‘個別分子’作出一些適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，對他們采取更為靈活的政策是應(yīng)當(dāng)?shù)模驗檫@些人有時能夠為公司提供很多有益的想法和建議，為公司作出重大的貢獻(xiàn)。]

    大多數(shù)部門當(dāng)中都存在著至少一名“個別”的下屬——這樣個別的下屬總是活潑過頭，有時會給你造成很大的麻煩。這就使你對他們的管理工作成了一項非同尋常的任務(wù)。但是，如果管理方法得當(dāng)?shù)脑?，將有助于使這些下屬身上的天分和潛力得到最大限度的發(fā)揮。

    好的領(lǐng)導(dǎo)者會花一定的時間去了解自己手下的員工，并且在此基礎(chǔ)之上找到一種強(qiáng)有力的管理方法。但是，正如曾經(jīng)為數(shù)家位于財富五百強(qiáng)之列的公司工作過的、自稱為技術(shù)“個別分子”的ＩＴ咨詢顧問Ｔｏｍ Ｂ所說，在遇到他這種類型的“個別分子”時，很多上司所采取的做法都是迅速的解雇他們，而解雇的原因就是出于錯誤的第一印象。Ｔｏｍ Ｂ說：“我不喜歡‘個別分子’這個詞，因為人們一提到‘個別分子’就會想到是異類的分子”。他把這種“個別”行為形容為：不喜歡和不信任所有級別的管理人員，與同僚不能很好的相處，不穿制服、不打領(lǐng)帶、也不佩帶公司的徽章（盡管公司要求這樣做），擁有自己獨(dú)立的時間。

    其實，用‘個別分子’一詞來形容這種類型的員工非常合適。他們總是那么的與眾不同。管理人員總是會遇到很多這樣的“個別分子”，而這些個別分子又總是會表現(xiàn)出與眾不同的行為，這種現(xiàn)象在那些規(guī)章制度起著重要作用的公司里顯得尤為突出。從技術(shù)層面上來看，這些“個別分子”是非常聰明的，但是他們卻不喜歡按照公司所希望的模式來塑造自己的行為。不過，只要這些‘個別分子’還在工作中發(fā)揮著自己的作用，發(fā)揮著某項特殊的才能，對于他們的行為，人們通常還是能夠容忍的。有些時候，在經(jīng)濟(jì)不景氣的時期，他們可能會由于自己的行為而遭到解雇。但是對于各家公司來說，為這些‘個別分子’作出一些適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，對他們采取更為靈活的政策是應(yīng)當(dāng)?shù)?，因為這些人有時能夠為公司提供很多有益的想法和建議，為公司作出重大的貢獻(xiàn)?！?

    不過，各家公司的管理人員與其千方百計的尋找機(jī)會將‘個別分子’掃地出門，不如制定一個包含幾個具體步驟的特殊的管理計劃，對他們進(jìn)行有效的管理。下面，筆者提供了幾條管理方案：

    給“個別分子”一定的自由空間。要給“個別分子”留出一定的空間，這樣他們才能夠自由的呼吸。如果對他們進(jìn)行微觀管理的話，結(jié)果只能是適得其反。

    為“個別分子”提供明確的指導(dǎo)與反饋。要告訴他們，他們的行為會給自己的結(jié)果帶來怎樣的損害，告訴他們其他人對他們的看法——不管是對的還是錯的——都是他們必須要克服的障礙——如果他們真的想要使自己的才能得到最大限度的發(fā)揮話。

 

    為“個別分子”提供方向和保護(hù)。這樣才能夠在公司各項規(guī)章制度的面前為他們提供保護(hù)。

    把握適當(dāng)?shù)某叨取?“員工戴著耳機(jī)工作真的是什么大問題嗎？”“如果員工喜歡上班晚來晚走，喜歡熬夜工作，而在這種情況下能夠有驚人的工作產(chǎn)出，那么他們的這種工作習(xí)慣是什么大問題嗎？”對于管理人員來說，在對待“個別分子”時，最重要的是要把握好尺度——不能太松，也不能太緊。

    另外，作為上司，要理解并能證明這些“個別分子”的作用。

    對于那些能夠理解“個別分子”行為的領(lǐng)導(dǎo)者來說，如果他們想要讓“個別分子”在未來免遭解雇、降級的厄運(yùn)，他們就必須在公司政策框架的范圍內(nèi)為這些“個別分子”提供保護(hù)。

    對這一點(diǎn)，‘個別分子’自己也應(yīng)該有清醒的認(rèn)識。如果他們不能夠證明自己存在的價值，那么公司又為什么要容忍他們的‘個別’行為呢？管理那些愿意服從公司的規(guī)章制度的員工不是要容易的多嗎？

    不管對“個別分子”的管理多么有效，在處理“個別分子”同其他員工的關(guān)系時，困難總是會出現(xiàn)。事實上，很多“個別分子”所擁有的技能和豐富的經(jīng)驗?zāi)軌蚪o公司帶來巨大的價值，而管理層對這一點(diǎn)也有所了解。所以他們會去適應(yīng)這些“個別分子”，不管他們是好的、壞的還是平庸的。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠在對“個別分子”進(jìn)行管理的過程當(dāng)中運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄?，不管是“個別分子”本人還是整個公司都將從中受益。

（七）如何管理和對待出類拔萃的下屬

    [“明星下屬”的出現(xiàn)，既是公司的需要，也是下屬本身的需要。對待“明星員工”要讓他們適應(yīng)企業(yè)的情況，同時，作為領(lǐng)導(dǎo)者，也應(yīng)對他們一視同仁。]

    在大部分企業(yè)中，都有一些“明星員工”。他(她)們可能是那些有希望進(jìn)入管理層的年輕管理者，或者是那些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)能手。一般來說，他們是那些對業(yè)績貢獻(xiàn)最大的人，公司的未來也常常掌握在他們手中。

    “明星下屬”的出現(xiàn)，既是公司的需要，也是下屬本身的需要。在個人的社會，下屬們都希望能通過自己的努力得到獎賞，對公司來說，以提供專業(yè)服務(wù)的組織如咨詢公司為例，員工不論是在外部、內(nèi)部管理或者業(yè)務(wù)方面的    聲譽(yù)都有助于提升業(yè)績，那些聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的咨詢顧問能吸引客戶，在內(nèi)部有口碑的項目經(jīng)理可以組建優(yōu)秀的團(tuán)隊，而某個業(yè)務(wù)方面出眾的員工自然對更好地完成項目有幫助。
 
    許多公司以錯誤的方式管理明星員工，要么完全忽視明星員工，要么過分看重第一種“超級明星員工”， 這都是不科學(xué)的管理方式。

    對于有超級明星員工的組織，管理學(xué)能給它的建議相當(dāng)有限。這個議題也不太重要，因為大多數(shù)人并不需要面對這種管理困境。通常情形下，超級明星一般也已經(jīng)是核心管理層的一員。我們可以認(rèn)為，超級明星員工有著很強(qiáng)的個人魅力與影響力，也有著很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和自我管理能力。超級明星員工的形成有各種各樣的歷史原因，他也必然會對團(tuán)隊產(chǎn)生極大的正面或負(fù)面影響，我們無法忽視他們的存在。

 

    管理這些超級明星員工，關(guān)鍵是為他們創(chuàng)造一個好的團(tuán)隊環(huán)境，團(tuán)隊成功的價值遠(yuǎn)超過個人明星，并且不能讓團(tuán)隊成員等待他有奇跡般的演出。以剛剛來過北京的“飛人”邁克爾·喬丹的經(jīng)歷為例，在1995年復(fù)出時，喬丹神話處在最頂峰，當(dāng)時的論調(diào)是，他是最偉大的運(yùn)動員，所以芝加哥公牛隊自然可以贏得冠軍。結(jié)果是怎樣的情形？球員為他的球技所迷，打起球來反而像是看戲的觀眾。這是因為那些曾經(jīng)和他熟識的隊員大多不在，他復(fù)出后引起的騷動使他很少能和隊員們在一起訓(xùn)練，并且時刻被大批保鏢和私人隨從環(huán)繞，這些都使得他和隊員產(chǎn)生了疏離感。

    因此，管理超級明星員工，首先就是管理他的隊友、“追隨者”，讓他們知道自己是團(tuán)隊平等的一員，要調(diào)節(jié)好他們對超級明星的心理預(yù)期；其次是管理他的上司、領(lǐng)導(dǎo)者。正如一個球隊的教練一樣，領(lǐng)導(dǎo)者絕對不能期望在超級巨星離場后，會有新的巨星到來(這可能發(fā)生，但把全部希望寄托于這一可能)，他需要建立一個基于新的團(tuán)隊。

如何管理這些“明星員工”

    實際上，管理“明星員工”，最重要的任務(wù)是幫助那些年輕管理者和業(yè)務(wù)能手成長，或者說完成角色轉(zhuǎn)變。以學(xué)術(shù)界為例，一個拿到博士學(xué)位、以博士后身份在頂級科研機(jī)構(gòu)開始職業(yè)生涯的科研人員來說，能在最好的科研機(jī)構(gòu)工作已說明他是業(yè)務(wù)能手，但現(xiàn)在他要面對一個角色轉(zhuǎn)變：技能被認(rèn)為理應(yīng)具有的東西，僅僅像過去還是做研究生時做好常規(guī)工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；閱讀教科書和相關(guān)文獻(xiàn)變得相對次要，關(guān)鍵是知道自己要和什么人交談；他需要有一些“特殊的魅力”，譬如自信、鋒芒畢露的交談風(fēng)格等等。

    過去，不論在學(xué)術(shù)界還是服務(wù)組織，奉行的大多是“適者生存”的自然選擇觀念：那些有潛質(zhì)的員工自會脫穎而出，那些成功的年輕管理者會成長為合伙人。他們可能會得到培訓(xùn)機(jī)會，會得到發(fā)揮才干的舞臺，會獲得職位提升等等，但他們通常不得不獨(dú)自艱難地完成這種轉(zhuǎn)變過程，而不能從那些對這一轉(zhuǎn)變過程有著深刻理解的前輩那里得到指導(dǎo)。現(xiàn)在，激烈的市場競爭更使得這些前輩們根本無暇去承擔(dān)指導(dǎo)的任務(wù)變得難以完成。

    因此，對待“明星員工”要讓他們適應(yīng)企業(yè)的情況，同時，作為領(lǐng)導(dǎo)者，也應(yīng)對他們一視同仁。

 

（一） 與下屬們緊密相連，共同解決困難

    企業(yè)所面臨的情況和環(huán)境極其復(fù)雜，在很多情況下，單靠個人能力已很難完全處理各種錯綜復(fù)雜的信息并采取切實高效的行動，所有這些都要求組織成員之間進(jìn)一步相互依賴、相互關(guān)聯(lián)、共同合作。而合作團(tuán)隊-在這里簡稱為“團(tuán)隊”.的建立正是旨在解決錯綜復(fù)雜的問題，并進(jìn)行必要的行動協(xié)調(diào)，保持組織應(yīng)變能力和持續(xù)的創(chuàng)新能力。

    挑戰(zhàn)是存在很多困難的，但大家一起忍耐過來的共同經(jīng)驗，反而讓彼此互相產(chǎn)生親近感，緊固了彼此之間的連系，就是加深了彼此之間的善意情感。心理學(xué)家曾經(jīng)指出，如果曾經(jīng)一起體驗痛苦的事或恐怖的事，彼此之間的好感就會提高，這是社會性的一般法則。這是因為痛苦或恐怖的事會提高每個人的害怕心理，害怕心理提高的話，人就會希望與他人在一起，希望借由與他人在一起，消除害怕的心理，求得內(nèi)心的穩(wěn)定與平靜。

    才能互補(bǔ)、團(tuán)結(jié)和諧并為負(fù)有共同責(zé)任的統(tǒng)一目標(biāo)的一群人，這是最佳狀態(tài)的團(tuán)隊，只有可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)，才能激發(fā)團(tuán)隊的工作動力和奉獻(xiàn)精神，為工作注入無窮無盡的能量。團(tuán)隊的精髓是共同承諾。共同承諾就是共同承擔(dān)集體責(zé)任。沒有這一承諾，團(tuán)隊如同一盤散沙。作出這一承諾，團(tuán)隊就會齊心協(xié)力，成為一個強(qiáng)有力的集體。很多人經(jīng)常把團(tuán)隊和工作團(tuán)體混為一談，其實兩者之間存在本質(zhì)上的區(qū)別。優(yōu)秀的工作團(tuán)體與團(tuán)隊一樣，具有能夠一起分享信息、觀點(diǎn)和創(chuàng)意，共同決策以幫助每個成員能夠更好地工作，同時強(qiáng)化個人工作標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)。但工作團(tuán)體主要是把工作目標(biāo)分解到個人，其本質(zhì)上是注重個人目標(biāo)和責(zé)任，工作團(tuán)體目標(biāo)只是個人目標(biāo)的簡單總和，工作團(tuán)體的成員不會為超出自己義務(wù)范圍的結(jié)果負(fù)責(zé)，也不會嘗試那種因為多名成員共同工作而帶來的增值效應(yīng)。有了共同的目標(biāo)，面對挑戰(zhàn)，會比你一個人孤身奮戰(zhàn)強(qiáng)百倍，團(tuán)隊的利用是可以使下屬們更加團(tuán)結(jié)。

    在工作場所上，可能成為朋友的同事非常多，但如果沒有共同的體驗，尤其是共同的痛苦經(jīng)驗的話，彼此之間是很難敞開心房的。陷入絕境時，求人的情緒會變強(qiáng)，真實的內(nèi)心就會裸露出來，也因此，唯有在緊急的時候，同事之間才能成為真正的好朋友。雖然陷入絕境是一件很辛苦的事，但是想要當(dāng)一個值得信賴的上司，或是尋找可以依靠的部一，這無疑是大好的機(jī)會，好好奮戰(zhàn)下去吧。

（二） 讓下屬們動力十足！

    我手下有一名員工的工作表現(xiàn)不是很好。一直以來，我都想把這個問題搪塞過去，因為我想所有的問題最終都是能夠自行得到解決的。但是，現(xiàn)在的事實證明這樣做是不行的，我手下其他的員工已經(jīng)開始有憤慨和怨恨的情緒了。并且沒有了工作動力是很可怕的。請問我該如何去做呢？

    關(guān)于這樣的問題和抱怨，已經(jīng)不是特殊現(xiàn)象了。缺少工作動力的員工的存在不僅僅對管理人員來說是個問題，對所有的員工來說都是一個問題。不滿的情緒會很快的蔓延開來，對整個工作環(huán)境產(chǎn)生影響。其他的員工也有可能會受到波及，甚至是那些工作表現(xiàn)出色的員工可能也難逃此劫。

 

    基于上述原因，在發(fā)現(xiàn)問題之后立即采取建立工作動力的行動是非常重要的。要解決這個棘手的問題，還是有一些最佳途徑的。

     首先，你要確定具體的問題到底是什么，并且找到問題出現(xiàn)背后的原因。為什么要先確定問題，而不是立即就開始進(jìn)入對員工的解雇程序呢？這當(dāng)然是有很多原因的。第一個就是員工士氣方面的考慮。你當(dāng)然不希望讓自己的員工覺得只要在工作中犯了錯誤就會遭到解雇。作為一名管理人員，擁有像上帝一樣的權(quán)威可能會是你所向往的，并且憑借你手中所擁有的權(quán)力，樹立這種權(quán)威并不是一件難事。但是，一定要讓自己經(jīng)受住這種權(quán)威的誘惑。不管你怎么想，都無法否認(rèn)這樣一個事實，那就是員工們在支持型的工作環(huán)境中的表現(xiàn)要比在脅迫型的工作環(huán)境中的表現(xiàn)好。此外，如果現(xiàn)在工作表現(xiàn)不佳的員工能夠回到“正軌”上來，說不定有一天他會成為你所領(lǐng)導(dǎo)的部門中最寶貴的一筆資產(chǎn)。

    盡管實際情況并不總是如此，但是，在有些時候，員工的工作表現(xiàn)不佳可能意味著在部門當(dāng)中還隱藏著更大、更普遍、更深入的問題。也許，員工工作表現(xiàn)不佳僅僅是因為他所做的工作并不適合自己，給他換個工作崗位就可以解決所有的問題。所以，先找工作表現(xiàn)不佳的員工談?wù)?，然后問問你自己：造成問題的原因到底在哪兒？是不是在部門本身？是不是不在員工個人的能力控制范圍之內(nèi)？員工在現(xiàn)有的工作環(huán)境中是否能夠得到尊重？部門的規(guī)章制度是否同公司的總體政策相沖突？員工工作態(tài)度上的問題是否正是你本人的風(fēng)格的反映？要知道，管理人員的工作有時也會有疏忽和不足。

    然而，你可能會發(fā)現(xiàn)，自己所領(lǐng)導(dǎo)的部門從整體上看沒有什么該受到指責(zé)的地方，問題僅僅是出在員工自己的身上。如果情況真的如此，你就應(yīng)該根據(jù)具體情況采取相應(yīng)的行動了。要幫助員工來改進(jìn)自己的工作表現(xiàn)。

    Mike Malesevich在實際工作當(dāng)中采用了“六步法”，幫助員工改進(jìn)他們的工作表現(xiàn)。這“六步法”是： 1、向員工說明其工作中存在的具體問題：只談客觀存在的問題，而不談員工努力不夠 ，向員工說明其工作表現(xiàn)不佳所造成的后果。2、向員工說明他現(xiàn)有的工作表現(xiàn)。一定要說的具體。不要僅僅告訴員工他現(xiàn)在的工作態(tài)度“不夠認(rèn)真努力”，而是要通過他具體的工作表現(xiàn)來說明他工作中實際存在的問題。3、查找導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因。員工是否缺乏培訓(xùn)，缺乏必備的知識和技術(shù)技能？是否有外部因素在起作用？比如說家庭或是經(jīng)濟(jì)上的問題。是否有員工自我控制范圍之外的因素在起作用？4、征求員工的意見 ，聽聽員工的想法，看看他自己打算如何改善現(xiàn)在的局面？5、同員工一起探討各種解決問題的方案員工自己提出的方案在問題的解決上能夠發(fā)揮怎樣的作用？同員工一起探討你所提出的解決方案。將各種方案綜合到一起解決問題。6、就要采取的具體行動達(dá)成一致，并且制定出行動的具體時間框架。另外安排一個具體的時間，就解決問題的進(jìn)展情況進(jìn)行追蹤和討論。

    Malesevich說，“應(yīng)用上面所介紹的方法，我?guī)椭芏鄦T工解決了他們工作中曾經(jīng)存在的問題，改進(jìn)了他們的工作表現(xiàn)。建立了他們的工作動力。盡管這種方法并非十全十美，但是它可以讓員工知道，其他人都在關(guān)心他們的工作，并且在努力幫助他們。要想解決員工工作表現(xiàn)不佳的問題，最好的辦法就是及早處理問題，不要等問題進(jìn)一步深入，發(fā)展到難以解決的地步。”

 

    有效的處理員工工作表現(xiàn)不佳的問題可能會是一個長期的、艱苦的過程。但是，一旦問題得到了解決，你就會發(fā)現(xiàn)自己的付出是值得的。有了工作動力，就什么都好辦了！

（三）讓下屬們明了參與整個工作藍(lán)圖

    福特公司每年都要制訂一個全年的“員工參與計劃”，動員員工參與企業(yè)管理并向他們說明整體工作的計劃和概況。此舉引發(fā)了職工對企業(yè)的“知遇之恩”，員工投入感、合作性不斷提高，合理化建議越來越多，生產(chǎn)成本大大減少。管理者讓員工了解并參與工作流程，組織可以得到很多好處，但在決定把參與作為管理策略之前，必須了解有效參與的心理條件和額外條件，有效參與的心理條件主要有：1.下屬必須在心理上接受企業(yè)計劃；2.下屬必須贊成參與活動計劃；3.下屬必須看到即將參與的事件與其個人生活模式的相符之處；4.下屬必須能夠明確地表達(dá)自已對即將參與的事件的滿意程度。此外，必須滿足下列“外部”條件，員工參與才是可行的：對決策時效性的要求不能很高；經(jīng)濟(jì)上要合理；在下屬參與決策時，既讓他們有安全感，又不破壞組織管理者的正式權(quán)威；提供參與機(jī)會時要避免參加特定決策過程的下屬向競爭對手“泄漏”信息；為使參與有效，必須為員工提供有參與決策過程的渠道；進(jìn)行參與教育。

    那么，在組織下屬參與整個公司前景計劃時，就要巧妙的對下屬進(jìn)行組織，既不能毫無保留地把公司的安排全部透露，又要適當(dāng)讓員工參與進(jìn)來，所以就要合理的統(tǒng)合下屬。巧妙統(tǒng)合部下，是領(lǐng)導(dǎo)者的手腕和力量的表現(xiàn)，倘使能夠活用各自的長處，加以統(tǒng)合的話,應(yīng)該可以成就想像以上的成果。身為領(lǐng)導(dǎo)者，在整合團(tuán)隊、指揮部下行動時，最重要兩個基本原則是推動工作與建立人際關(guān)系。

    領(lǐng)導(dǎo)者在指揮部下時，明確指示應(yīng)該做的工作是很重要的，同時也應(yīng)該與部下維持良好的人際關(guān)系。組織是由人所構(gòu)成的，如果讓人際關(guān)系惡化的話，再怎樣好的企劃也無法順利推動。因此，請牢記領(lǐng)導(dǎo)者的行動，首先是建立工作的行動。

1.敞開心扉，把你的想法告訴下屬

    如果不知道領(lǐng)導(dǎo)者的想法，部下是不會有所行動的，因而應(yīng)該不斷向所有部下明確自己的想法和意見，期待與下屬進(jìn)行溝通和商量。

2.新的計劃是團(tuán)結(jié)的結(jié)果

    與下屬一同計劃新的工作，會調(diào)動他們的積極性。

3.批評不好的工作。

    為了明確傳達(dá)什么是好的工作、什么是壞的工作，對于不妥當(dāng)?shù)慕Y(jié)果，要明確的加以指責(zé)。

4.堅定自己的立場

    明確表示自己的想法是重要的，話也要說明白，不能含糊其次。

 

5.指示部下工作。

    部下一般都是等待領(lǐng)導(dǎo)者的指示，因此各個部下應(yīng)該做什么，要明確指示工作內(nèi)容、分擔(dān)與職責(zé)，具體指派工作。

6.明示工作的評價標(biāo)準(zhǔn)。

    部下有時會苦于不知以怎樣的標(biāo)準(zhǔn)和方式來進(jìn)行被指派的工作，是要慢慢花時間緊密的進(jìn)行，還是多少有點(diǎn)粗糙，快一點(diǎn)完成較好?為了不讓部下有這樣的煩惱，上司在指派工作時，必須要指示工作的完成時間或者要求。這樣清晰的要求會給雙方都帶來方便。

7.明示工作的期限。

    布置工作時要讓下屬明白工作流程的期限，這樣也有利于下屬制訂工作計劃。

8.明示部下的位置、職責(zé)。

    要仔細(xì)、清楚地向每一位部下說明自己的部門在整個組織里，是居于怎樣的位置，他們又該扮演什么角色。還有，指示工作時，要說明該工作在整體計劃上是居于怎樣的位置。組織越是底下，工人越屬于下屬部分，越是不容易了解整體工作的內(nèi)容，但如果不了解整體工作的內(nèi)容，就不會有想做的干勁。僅管實際上很單調(diào)的工作，如果明白它在整體工作中的位置的話，就會產(chǎn)生工作的干勁。

9.讓部下遵守工作的方法、規(guī)則。

    在集團(tuán)中的工作是有必要加以統(tǒng)一的。如果每個人都以各自的方法、規(guī)則來做事的話，就無法加以統(tǒng)御。對個人來說是好的東西，不見得可以提升整體的成果，所以領(lǐng)導(dǎo)者必須讓部下遵守工作的方法、規(guī)則，統(tǒng)御部下才行。

10.幫助部下提升能力。

    集團(tuán)的成果，是每一個部下個人能力的總合，所以，上司幫助每一個部下提升自己能力是很重要的。任何人都懷有上進(jìn)的心，上司應(yīng)該要讓它萌芽成長。

11.統(tǒng)合工作。

    如何巧妙統(tǒng)合部門成員之間的工作，決定全體集團(tuán)的成果。巧妙統(tǒng)合部下，是領(lǐng)導(dǎo)者的手腕和力量的表現(xiàn)，倘使能夠活用各自的長處，加以統(tǒng)合的話，應(yīng)該可以成就想像以上的成果。