采購決定利潤,而不是銷售
銷售對(duì)于企業(yè)的重要性不言而喻,沒有銷售,就沒有業(yè)務(wù)。然而要想讓企業(yè)利潤增加,只關(guān)注銷售是不夠的。在這方面供應(yīng)鏈以及物流,特別是采購,能夠發(fā)揮非常重要的作用,這也是利潤最主要的來源。因此,關(guān)注采購,關(guān)注供應(yīng)鏈管理,會(huì)給企業(yè)帶來意想不到的收獲。 在所有的企業(yè)中,銷售都是非常重要的,沒有銷售,就沒有業(yè)務(wù)。銷售往往被看作是企業(yè)最重要的職能之一,在世界上所有地方都是如此。只要銷售能完成,企業(yè)會(huì)覺得所有問題都解決了。但是企業(yè)遲早會(huì)面臨這樣的情況,就是雖然銷售增加了,利潤卻沒有實(shí)現(xiàn)。因?yàn)橹挥袖N售是不夠的,必須在為顧客提供服務(wù)和產(chǎn)品的同時(shí)真正能夠?yàn)槠髽I(yè)賺錢。絕大多數(shù)銷售人員并不清楚自己到底是否能給企業(yè)帶來盈利,在這個(gè)方面供應(yīng)鏈以及物流,特別是采購,能夠發(fā)揮非常重要的作用,這也是利潤最主要的來源。
采購在組織中的作用
我們可以看到,銷售和采購之間的作用是有很大的差別的。銷售部門認(rèn)為自己很獨(dú)特,能夠創(chuàng)造收入,推動(dòng)新產(chǎn)品和服務(wù),因而對(duì)成本并不關(guān)心。而采購部門作為供應(yīng)鏈的一部分,總是希望實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和運(yùn)作的合理化,只有這樣才能夠降低成本,帶來利潤。 長久以來,我們看到有這樣一個(gè)趨勢,企業(yè)中產(chǎn)品和服務(wù)的采購在銷售額中所占的比例在發(fā)生變化,可能幾十年前只占到20%左右,現(xiàn)在最高可以達(dá)到85%。我曾經(jīng)合作過的一個(gè)企業(yè),99%的銷售額都是由產(chǎn)品和服務(wù)的采購構(gòu)成的。當(dāng)然這是一個(gè)特例,但也說明了采購的重要性。 在不同的企業(yè)中,供應(yīng)鏈的影響是不一樣的,供應(yīng)鏈的定位取決于對(duì)企業(yè)的影響。對(duì)于一些服務(wù)型企業(yè)和麥肯錫這樣的咨詢公司,供應(yīng)鏈的管理者會(huì)發(fā)現(xiàn),其對(duì)利潤率的影響并不是很高。而在沃爾瑪這樣的企業(yè)中,供應(yīng)鏈以及人力資源,都是非常重要的,而這些企業(yè)中最重要的功能就是供應(yīng)鏈管理。 因此,我們可以看到,供應(yīng)鏈管理的重要性是體現(xiàn)在供應(yīng)鏈對(duì)于利潤的影響上,而我們需要知道自己在哪個(gè)位置,到底是像麥肯錫這樣的咨詢公司,還是像沃爾瑪一樣在很大程度上進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的公司,還是在中間。 我剛開始做采購行業(yè)的時(shí)候,大概在35年前,這個(gè)行業(yè)非常簡單,就是下一個(gè)訂單,然后找到供應(yīng)商就可以了,這個(gè)時(shí)候就是一個(gè)行業(yè)一個(gè)作用。而我們發(fā)現(xiàn)如今情況發(fā)生了變化,并且流程也變得非常復(fù)雜。在流程的不同步驟中,都要有不同的責(zé)任和不同的作用,而一些職責(zé)并不是由企業(yè)的物流部或者采購部來做,需要團(tuán)隊(duì)配合,如同一個(gè)交響樂團(tuán),應(yīng)該是一種互相協(xié)作的狀況。你如果要演奏交響樂,就必須知道自己什么時(shí)候發(fā)出什么樣的聲音,大家都要有一個(gè)統(tǒng)一的調(diào)式,每個(gè)人要各盡其職,如果這個(gè)交響樂團(tuán)中所有的人同時(shí)都去演奏所有樂器的話將是一團(tuán)糟??傄腥巳ダ筇崆?,有人去彈鋼琴。大家要知道自己的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域在哪里,自己的責(zé)任在哪里,供應(yīng)鏈同樣也是這樣。
采購能給企業(yè)經(jīng)營帶來什么 剛才提到銷售很重要,但采購卻有著能夠給企業(yè)帶來利潤的職責(zé)。因?yàn)椴少徱约肮?yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化或者精簡化,能夠直接降低成本,在供應(yīng)鏈上節(jié)約的成本就是100%利潤的增加,一般來說銷售額的增加只能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生10%的盈利影響。采購對(duì)于企業(yè)成本的影響,突顯出供應(yīng)鏈管理的巨大潛力,而我們的重點(diǎn)就是從職能完善轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)流程完善,包括供應(yīng)商整合。供應(yīng)商對(duì)于公司業(yè)務(wù)的增長是非常重要的。而現(xiàn)在供應(yīng)商越來越復(fù)雜,和他們打交道也是越來越難,這也是為什么我們現(xiàn)在需要改進(jìn)采購的原因。 同時(shí),好的采購也會(huì)對(duì)企業(yè)的形象產(chǎn)生很大的影響。如果一家公司要是使用那些有社會(huì)責(zé)任的供應(yīng)商的話,將有助于企業(yè)的形象,因?yàn)槠髽I(yè)的形象和供應(yīng)商的形象是相互聯(lián)系的,而且采購也把控著與供應(yīng)商關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇。 我們應(yīng)該看到,供應(yīng)鏈的改變?cè)诼l(fā)生著。以前我們只關(guān)注于成本,我們總是把成本的降低作為惟一的目標(biāo)。而風(fēng)險(xiǎn)管理是10~15年前才引入的一個(gè)概念,風(fēng)險(xiǎn)管理是很重要的。在過去的幾年,價(jià)值改進(jìn)的重要性越來越被人們所認(rèn)識(shí),采購不僅僅創(chuàng)造價(jià)值,還會(huì)帶來一些機(jī)會(huì)。
如何展示采購整合的效果 我們?nèi)绾蜗蛉藗兘忉屪约核龅氖虑槟兀咳绾稳y量我們的績效呢?有些時(shí)候沒有測量就沒有改進(jìn),我們必須了解目標(biāo)和指標(biāo)之間的關(guān)系。確定這些指標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo),假如為了證明自己實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)而去修改這些指標(biāo)的話,那就是一種操縱。 我們必須對(duì)需求進(jìn)行分析,必須對(duì)市場進(jìn)行分析,如果不對(duì)市場進(jìn)行分析的話,那么我們就不能夠創(chuàng)造好的或者是正確的供應(yīng)鏈管理。下面一個(gè)流程是簽約的流程,簽約流程接下來就是交付的流程,包括像IT信息技術(shù)的使用。最后一個(gè)流程是跟蹤流程,通過跟蹤分析來做得更好。一些成功的公司,他們是很重視跟蹤的流程,對(duì)他們所做的工作進(jìn)行分析,他們總是問自己如何做得更好?如果某個(gè)公司開始自滿,認(rèn)為自己已經(jīng)做得充分好的話,那么就會(huì)出現(xiàn)問題。 我們?cè)賮砜匆幌拢@些采購整合的效果是如何向人們展示的。對(duì)于不同的人群,我們要提供的信息是不一樣的,比如對(duì)于最高領(lǐng)導(dǎo)層,他們感興趣的是采購對(duì)于利潤的影響。而不同的部門想要了解的信息也是不一樣的,比如對(duì)研發(fā)部門,應(yīng)該告訴他們采購對(duì)于研發(fā)的影響;對(duì)于生產(chǎn)部門,應(yīng)該告訴他們供應(yīng)商是如何作出貢獻(xiàn)的;對(duì)于銷售部門,可以告訴他們?nèi)绾瓮ㄟ^采購來實(shí)現(xiàn)節(jié)省的;而對(duì)于其他部門,可以告訴他們?nèi)绾瓮ㄟ^供應(yīng)鏈來促進(jìn)供應(yīng)的合作;而對(duì)于采購部門,可以告訴他們?nèi)绾螏椭麄儗?shí)現(xiàn)目標(biāo)。 采購對(duì)于企業(yè)有哪些好處呢?從管理層面上講,采購對(duì)于現(xiàn)金管理,對(duì)于更好的財(cái)務(wù)結(jié)果,對(duì)安全性還有風(fēng)險(xiǎn)的處理,都是很重要的。對(duì)大學(xué)來講,他們要了解的是采購的高效管理,采購方面的一些商務(wù)的法律以及如何控制經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn),還有一些所有權(quán)和壽命周期成本。 沒有銷售就沒有業(yè)務(wù),采購是業(yè)務(wù)的組成部分,并影響著業(yè)務(wù)的方方面面,很多的管理層并沒有認(rèn)識(shí)到采購的重要性,有很多的采購人員也不知道如何地與管理層進(jìn)行溝通。有很多時(shí)候高層管理不理解采購的重要性,一個(gè)很關(guān)鍵的原因就是我們作為采購經(jīng)理或采購人員,不知道如何與他們溝通。如果我們不建立自己的專業(yè)性的話,如果我們不能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)專業(yè)的采購的話,就會(huì)導(dǎo)致低利潤或者無利潤。 我們知道我們面臨著變革,我們需要適應(yīng)這些變革,有一些人還沒有意識(shí)到正在經(jīng)歷的變革。
來源:國家采購職業(yè)資格認(rèn)證培訓(xùn)中心
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