集團(tuán)化管理的定義

要了解集團(tuán)化管理，首先要清楚集團(tuán)的定義。所謂集團(tuán)即是以母公司為基礎(chǔ)，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過合資、合作或股權(quán)投資等方式把三個(gè)及三個(gè)以上的獨(dú)立企業(yè)法 人聯(lián)系在一起就形成了集團(tuán)。什么是集團(tuán)化管理？集團(tuán)成員企業(yè)之間在研發(fā)、采購、制造、銷售、管理等環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起，協(xié)同運(yùn)作的方式叫集團(tuán)化運(yùn)作。像聯(lián) 想、TCL、中石油、中石化等幾乎所有大企業(yè)無不采用集團(tuán)化管理。

集團(tuán)化管理的特點(diǎn)

1、資源共享，節(jié)省成本和費(fèi)用。統(tǒng)一采購可以降低采購成本、集團(tuán)大制造可以利用制造資源、統(tǒng)一技術(shù)和研發(fā)平臺(tái)以研發(fā)高難度的課題、統(tǒng)一銷售可以節(jié)約營銷費(fèi)用、統(tǒng)一結(jié)算可以節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用和解決融資的難題等。

2、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升了企業(yè)的運(yùn)作和管理效率。集團(tuán)化運(yùn)作可以將某一企業(yè)的“長板”彌補(bǔ)其它企業(yè)的“短板”，使這一長項(xiàng)得到充分發(fā)揮，從而帶動(dòng)其它成員企業(yè)提高了運(yùn)作和管理的效率。比如銷售渠道的融通、人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的借鑒等等。

3、提高了企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新以及成本和費(fèi)用的降低等，使企業(yè)及集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力得到提升。

集團(tuán)化管理的理論基礎(chǔ)

1、企業(yè)邊界理論。企業(yè)都有邊界，企業(yè)與企業(yè)以外的主體進(jìn)行交易就形成了市場(chǎng)交易，同時(shí)產(chǎn)生交易費(fèi)用和稅收。而企業(yè)內(nèi)部的交易則費(fèi)用最低，因?yàn)樗苊饬硕愂蘸徒灰壮杀?，集團(tuán)化運(yùn)作的實(shí)質(zhì)是擴(kuò)大了企業(yè)的邊界。

2、規(guī)模效益理論。比如統(tǒng)一采購、結(jié)算、制造、營銷等。

3、協(xié)同效益理論。企業(yè)集團(tuán)都是由若干相互聯(lián)系、相互作用的子公司組成的復(fù)雜系統(tǒng)，在這個(gè)大系統(tǒng)內(nèi)各要素間的互動(dòng)和協(xié)同，使系統(tǒng)產(chǎn)生了創(chuàng)新和發(fā)展的推動(dòng)力量，即協(xié)同效應(yīng)，也就是1＋1＞2。

     集團(tuán)化是通往企業(yè)帝國路上的一個(gè)咽喉要道，集團(tuán)化，必須研究一個(gè)根本的問題：集團(tuán)化的主要優(yōu)勢(shì)是什么？如果終極答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難。

     企業(yè)集團(tuán)既有規(guī)模性的優(yōu)勢(shì)，又具有組織結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢(shì)，它保留著單一法人企業(yè)內(nèi)部管理的“權(quán)威性 ” ，可以用 “ 看得見的手 ” 進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的資源配置，把單一法人企業(yè)無法避免的、受“ 看不見的手 ” 所左右的部分所謂 “ 市場(chǎng)公平交易 ” 轉(zhuǎn)移到集團(tuán)內(nèi)部來進(jìn)行，從而避免過多交易費(fèi)用的支出。這是集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢(shì)。
任何集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個(gè)層面，一是管控層面，一是整合層面。

     管控層面：集團(tuán)總部好比人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為所屬公司強(qiáng)有力的指揮部，給予所屬公司在戰(zhàn)略決策方面的正確引導(dǎo)，必要時(shí)給它一些實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指 導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略高度，研究國內(nèi)外整體市場(chǎng)要素和動(dòng)向，塑造最具價(jià)值的集團(tuán)整體企業(yè)形象、打造最具價(jià)值的統(tǒng)一品牌；制定和優(yōu)化集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集 團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。

     整合層面：當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。對(duì)集團(tuán)帶全局性的課題和基層中需要總部層面解 決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢(shì)，整合全集團(tuán)的一切資源，其中包括人力資源、文化資源、金融資源、信息資源、客戶資源等等，本著經(jīng)濟(jì)、高效、有利的原則， 統(tǒng)籌運(yùn)用協(xié)同機(jī)制，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享，以達(dá)到減少重復(fù)、內(nèi)耗、低效和浪費(fèi)的目的。

     這樣集團(tuán)就像一個(gè)車輪，所屬公司就像車輪的輻條，車輪的整體性和輻條的剛性、柔性有機(jī)結(jié)合起來，車輪就能更好的前進(jìn)?？偛亢退鶎俟靖饔衅鋬?yōu)點(diǎn)，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，各司其職，才能取得整體的發(fā)展，集團(tuán)這個(gè)輪子才能更加穩(wěn)定、快速地前進(jìn)。

     前些年講“共建共享”、“戰(zhàn)略協(xié)同”好像還只是停留在口號(hào)，競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)同是一對(duì)矛盾，誰都清楚協(xié)同是集團(tuán)化的主要優(yōu)勢(shì)。但是在具體的運(yùn)作過程中，我們卻不能回避業(yè)績與協(xié)同之間的矛盾。各單元僅僅站在自己局部的利益，出現(xiàn)各自為政的情況。

      因此，“戰(zhàn)略協(xié)同”，既要集團(tuán)的機(jī)制設(shè)計(jì)，并大力推動(dòng)，也要塑造企業(yè)自身戰(zhàn)略協(xié)同的文化和提高組織智商，特別是管理者的組織管理智慧。

      集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制是顯性的，集團(tuán)的管控由董事會(huì)治理、專業(yè)委員會(huì)、責(zé)任中心組成，主要表現(xiàn)為一堵墻，一個(gè)網(wǎng)，四條線，四個(gè)組織，兩個(gè)管理，兩個(gè)價(jià)值：
拆開一堵墻：子公司的法人資格不能成為一堵母子公司管理模式接軌、信息通暢、權(quán)限－決策、匯報(bào)－報(bào)告的墻；
織成一個(gè)網(wǎng)：設(shè)計(jì)集團(tuán)內(nèi)部管理及風(fēng)險(xiǎn)控制體系，織成一道風(fēng)險(xiǎn)防范之網(wǎng)，來全面減少集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；
畫好四條線：公司內(nèi)外部治理線、職能線、總裁議事規(guī)則線、監(jiān)控線；
形成四個(gè)組織：管理中心、推模小組、審計(jì)和稽核小組、職能派駐；
做好兩個(gè)管理：共享資源管理、預(yù)警管理；
實(shí)現(xiàn)兩個(gè)價(jià)值：價(jià)值創(chuàng)新、價(jià)值管理。
協(xié)同問題的推進(jìn)，從總部來看，需要加強(qiáng)總部的執(zhí)行力，及時(shí)處理下屬公司提交的問題，總部各個(gè)部門間也要協(xié)同。

      我們主張集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同不僅從機(jī)制人手，也要著力塑造戰(zhàn)略協(xié)同文化和盡力提高組織智商，特別是管理者的組織管理智慧。集團(tuán)可以多建立一些互動(dòng)的機(jī)制，促進(jìn)相 互溝通和協(xié)同氛圍的營造。同時(shí)集團(tuán)需要不斷搭建和深化資源共享的平臺(tái)，我們也要學(xué)會(huì)并善于利用好這個(gè)平臺(tái)，提高學(xué)習(xí)能力并吸收轉(zhuǎn)化為自己的東西。

      我們把自己的集團(tuán)性戰(zhàn)略協(xié)同主張歸納為：在建立集團(tuán)的機(jī)制設(shè)計(jì)的同時(shí)，相應(yīng)的塑造集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同文化和提高組織智商，這一點(diǎn)是集團(tuán)管控成功與否的關(guān)鍵之處。