包括工作定義、流程管理、電子郵件、信息傳送自動化等。

 

三、R/3系統(tǒng)實施的主要過程

    一汽大眾在構(gòu)建ERP系統(tǒng)過程中，并沒有采取一下子就解決公司所有信息化的問題，而是通過三期工程逐步來完成。

1、一期工程

    一期工程包括采購和物料管理(MM)、財務(wù)管理(FI)兩個模塊。之所以選擇這兩個模塊，主要原因是這兩個模塊已經(jīng)有其他企業(yè)的實際運(yùn)行經(jīng)驗，并且這兩個模塊也確實是一汽一大眾所急需的。一汽大眾從成立至1993年初，由于生產(chǎn)能力較少，公司對信息化的需求并不強(qiáng)烈。在IT方面，公司僅僅使用了Windows平臺上的Excel、Word等軟件進(jìn)行日常辦公數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析，并使用Foxpro開發(fā)了考勤、工資、備件管理等應(yīng)用系統(tǒng)。

    但到1993年2月，一汽大眾最早車型一捷達(dá)的生產(chǎn)達(dá)到1萬臺的時候，一汽大眾管理上的問題也逐漸凸現(xiàn)出來。隨著公司生產(chǎn)能力的提高和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，必須使用ERP等管理軟件來支持企業(yè)的管理，在對SSA、QAD、SAP等廠商充分論證和選型的基礎(chǔ)上，一汽大眾最終在德國大眾的幫助下以大眾集團(tuán)的名義花40萬馬克從GEDAS購買了SAP公司的R/3系統(tǒng)。

    在一期建設(shè)過程中，公司選擇了GEDAS進(jìn)駐長春協(xié)助實施ERP。首先在采購、物料和財務(wù)三個部門進(jìn)行剛3中MM(物料管理)、FI(財務(wù)會計)模塊的實施，并在1995年正式運(yùn)行。這是在中國第一家運(yùn)行起來的SAP R/3系統(tǒng)。通過這次合作，一汽大眾的應(yīng)用開發(fā)人員逐步掌握和了解了R/3 系統(tǒng)開發(fā)及實施方法，為一汽大眾未來其它模塊系統(tǒng)開發(fā)、實施打下了堅實基礎(chǔ)。而且也通過一期對MM、Fl兩個模塊的開發(fā)，公司的需求、合同、訂單等采購管理，庫房、CKD物料、集裝箱等物料管理和總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、成本核算等財務(wù)管理都達(dá)到先進(jìn)水平。它的成功運(yùn)行使得相應(yīng)使用部門的業(yè)務(wù)人員扔掉了各種賬本，真正達(dá)到了信息共享，為加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，提高決策水平帶來了很好的效果，也讓其它部門看到了使用計算機(jī)管理信息系統(tǒng)的好處，同時為公司后期信息化建設(shè)打下了很好的基礎(chǔ)。

    但是，與GEDAS的合作只維持了不到1年，主要原因是當(dāng)時一汽大眾的業(yè)務(wù)人員大部分還是中國人，存在一些交流上、理解上的困難。并且請一個專家一天得1000多美元，從承受能力上來說也不適宜。另外，GEDAS搭建的平臺并沒有獲得預(yù)期的結(jié)果一不少用戶拒絕使用這套系統(tǒng)。用戶拒絕使用是因為系統(tǒng)沒有帶來收益，系統(tǒng)應(yīng)用不理想的原岡很多，GEDAS對需求的把握不到位是一方面，我們自己也有問題，比如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善、不規(guī)范。GEDAS走后，一汽大眾的IT技術(shù)人員需要對該系統(tǒng)進(jìn)行大量后續(xù)收尾工作。

    雖然GEDAS的離開為一汽大眾帶來了一定損失，但與此同時，也為一汽大眾培養(yǎng)、鍛煉IT技術(shù)人才提供了很好的空間，并為ERP二期建設(shè)在不借助外力情況下，自身IT技術(shù)人員僅通過10天培訓(xùn)就使掌握并造就了一汽大眾生產(chǎn)、銷售兩大核心系統(tǒng)成為可能。

2、二期工程

    1997年，鑒于捷達(dá)產(chǎn)品越來越多的選裝銷售和服務(wù)的重要性，一汽大眾選擇了R/3中的SD(銷售與分銷)和PP(生產(chǎn)計劃與控制)模塊作為公司二期ERP系統(tǒng)開發(fā)實施的重點(diǎn)。其實早在一汽大眾1996年7月全面建成時，一汽大眾就已開始考慮生產(chǎn)管理和銷售管理的問題。當(dāng)時公司有兩種意見，一種建議找外面的開發(fā)人員幫助實施，另一種是自己做。但這兩個模塊對于去德國參加培訓(xùn)的人來說都是全新的東西，對于其他人員就更不用說了，自己開發(fā)的難度可想而知。

    由于有了GEDAS所賜的對R/3系統(tǒng)的了解，以及為期10天的培訓(xùn)，信息系統(tǒng)開發(fā)人員對R/3的生產(chǎn)和銷售模塊已經(jīng)不再陌生，但是10天的培訓(xùn)畢竟短暫，不可能把所有的細(xì)節(jié)全部搞清，系統(tǒng)開發(fā)人員就通過SAP提供的練習(xí)幫助、資料以及各種相關(guān)文件在系統(tǒng)里面做各種測試，為最終上線做準(zhǔn)備。

    當(dāng)時，一汽大眾整車銷售還是由一汽集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)，一汽大眾只有銷售備件的權(quán)利，所以一汽大眾最先實施的是備件銷售管理和生產(chǎn)管理。在生產(chǎn)管理方面，由于SAP R/3中的PP模塊僅停留在生產(chǎn)計劃層面，整車零部件裝配表(BOM)無法滿足一汽大眾的要求。而在此時，德國大眾也有一套生產(chǎn)控制系統(tǒng)要求一汽大眾使用，經(jīng)過中德雙方及公司間的多次磋商研究，雙方認(rèn)為，從實施時間和功能上看德國大眾的系統(tǒng)滿足不了一汽大眾的要求(主要是涂裝線無法進(jìn)行捷達(dá)和奧迪兩種車型的管理)。因此，最后一汽大眾決定利用自己的開發(fā)人員在R/3平臺上使用ABAP/4語言開發(fā)生產(chǎn)控制系統(tǒng)。

經(jīng)過幾年系統(tǒng)實際運(yùn)行，一汽大眾系統(tǒng)開發(fā)人員開發(fā)的這套生產(chǎn)控制系統(tǒng)已完全達(dá)到中德雙方對生產(chǎn)管理的要求，目前正在進(jìn)行系統(tǒng)的通用化工作，以便適應(yīng)一汽大眾生產(chǎn)越來越多新車型的需求。他們所開發(fā)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)通過計劃、車序、分裝、控制點(diǎn)管理，將各分廠、庫房、供應(yīng)商都緊緊圍繞著計劃有條不紊地工作，在選裝越來越多的今天，生產(chǎn)一時也離不開這個控制系統(tǒng)。

    同時，這套系統(tǒng)也為一汽大眾節(jié)省了800萬馬克的德國大眾軟件投資。另外，圍繞生產(chǎn)控制這個項目，一汽一大眾還自行開發(fā)了整車檔案、生產(chǎn)質(zhì)量數(shù)據(jù)采集、技術(shù)文件管理等系統(tǒng)。

    在生產(chǎn)控制系統(tǒng)開發(fā)實施的同時，一汽大眾信息系統(tǒng)室還使用R/3的標(biāo)準(zhǔn)模塊對整車備件的銷售管理進(jìn)行了相應(yīng)開發(fā)，主要包括備件采購、庫存管理、銷售及相應(yīng)財務(wù)管理，備件中轉(zhuǎn)庫管理等。它的成功開發(fā)使得幾個車型，上萬種備件都使用R/3管理，為減少庫存，保障供貨率，提高工作效率發(fā)揮了很大作用。
備件銷售系統(tǒng)上線運(yùn)行后，開發(fā)人員又將售后服務(wù)系統(tǒng)中的索賠、首保、培訓(xùn)、工具、相應(yīng)財務(wù)結(jié)算等管理用ABAP/4語言在剛3平臺上開發(fā)出來，大大提高了索賠確認(rèn)結(jié)算的速度，使得索賠單從申報到確認(rèn)結(jié)算從半年時間壓縮到1個月內(nèi)。

    由于以前一汽大眾的整車銷售一直由一汽集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營、管理，直到1998年才獨(dú)立出來成為單獨(dú)的銷售公司，所以一汽大眾的整車銷售模塊直到1998年下半年才進(jìn)行立項開發(fā)。

    在整車銷售模塊開發(fā)過程中，一汽大眾信息系統(tǒng)室經(jīng)過反復(fù)認(rèn)真考慮，拿出了一個比較合理的解決方案：實現(xiàn)一組工作人員對兩個公司進(jìn)行管理的模式，完成整車下線入庫、一汽大眾銷售給銷售公司、銷售公司采購、整車儲運(yùn)、整車銷售及兩個公司相應(yīng)財務(wù)管理等業(yè)務(wù)處理，并相應(yīng)地將銷售公司商務(wù)代表處和中轉(zhuǎn)庫使用點(diǎn)對點(diǎn)撥號上網(wǎng)方式與長春本部進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)。這個網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使得全國70多家商務(wù)代表處和中轉(zhuǎn)庫實時聯(lián)到一起。

    另外，一汽大眾系統(tǒng)開發(fā)人員還為與其有業(yè)務(wù)往來的供應(yīng)商，經(jīng)銷商和服務(wù)站在R/3平臺上開發(fā)了一系列應(yīng)用系統(tǒng)，并將110多家供應(yīng)商、300多家服務(wù)站和經(jīng)銷商利用因特網(wǎng)技術(shù)和一汽大眾本部聯(lián)網(wǎng)。通過這些應(yīng)用系統(tǒng)，合作伙伴能夠進(jìn)行訂貨、查庫存、往來賬查詢、訂單執(zhí)行情況了解以及根據(jù)生產(chǎn)計劃和庫存排定的電子看板以及準(zhǔn)時化供貨要求，其為一汽大眾公司電子商務(wù)及電子協(xié)同業(yè)務(wù)的發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。

3 三期工程

    在經(jīng)歷前兩期ERP建設(shè)之后，一汽大眾的系統(tǒng)開發(fā)人員對R/3系統(tǒng)已經(jīng)了如指掌，三期的ERP建設(shè)可以說是在按部就班的進(jìn)行。2000年，一汽大眾為了更好地為客戶提供服務(wù)，協(xié)同市場、銷售、服務(wù)各部門，提高客戶的滿意度和忠誠度，決定實施CRM系統(tǒng)。一汽大眾希望通過系統(tǒng)的實施使得來自與市場、售后服務(wù)等部門的市場活動、回訪等業(yè)務(wù)，客戶的咨詢業(yè)務(wù)，索取資料等各種呼入業(yè)務(wù)，客戶對質(zhì)量等問題進(jìn)行投訴的呼入處理業(yè)務(wù)，客戶通過各種渠道提交的意向訂單的處理業(yè)務(wù)，專家處理咨詢和投訴的業(yè)務(wù)，售后咨詢業(yè)務(wù)，售后投訴業(yè)務(wù)，電子郵件的處理業(yè)務(wù)，傳真的收發(fā)處理業(yè)務(wù)等在統(tǒng)一的信息平臺上工作。最終，CRM的實施完善了一汽大眾對客戶渠道整合、信息獲取、決策支持和業(yè)務(wù)活動的緊密結(jié)合，幫助其提高了客戶忠程度。

    以前，一汽大眾的設(shè)備管理在行政上沒有主管部門，在業(yè)務(wù)活動的開展上各自為政，所有與維修相關(guān)的數(shù)據(jù)都是手工進(jìn)行管理。甚至?xí)霈F(xiàn)作為維護(hù)管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同一臺設(shè)備成本科的固定資產(chǎn)，規(guī)劃部的設(shè)備臺帳和維修的設(shè)備本身之間會各不相同。而且由于沒有系統(tǒng)的支持，設(shè)備維修的歷史記錄無法保存，因此也就無法通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)對設(shè)備狀態(tài)進(jìn)行分析。后來，設(shè)備備件管理雖己納入R/3的MM的物料管理模塊，但由于沒有PM(工廠維護(hù))模塊支持，因此無法做到維修費(fèi)用分析統(tǒng)計，使得R/3的潛在功能發(fā)揮不出來。鑒于這些問題，信息系統(tǒng)室開發(fā)實施了工廠維護(hù)系統(tǒng)，為保障式維修打下堅實基礎(chǔ)。

    另外，通過HR模塊的開發(fā)，一汽大眾的人事管理從根本上解決了公司相應(yīng)科室人事數(shù)據(jù)無法共享的問題。人力資源系統(tǒng)的建設(shè)使得一汽大眾的人事、工資、財務(wù)、工會、勞動保護(hù)等部門能夠在一個統(tǒng)一的平臺上工作，減少了相關(guān)部門業(yè)務(wù)人員的無效勞動并提高了工作效率。

    14年ERP歷程不僅使一汽大眾的管理更加穩(wěn)健和成熟，同時也使一汽大眾的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、銷售和決策更加透明和數(shù)字化，更使一汽大眾自身的競爭能力進(jìn)一步提高，在如此激烈的市場競爭環(huán)境下，處于優(yōu)勝位置。

四、R/3系統(tǒng)部分模塊解決方案

1、成本核算

    成本核算對每一個企業(yè)都十分重要，尤其在制造業(yè)更是如此，根據(jù)轎車生產(chǎn)的多步驟、多品種特點(diǎn)，結(jié)合SAP R/3系統(tǒng)，一汽大眾采用平行結(jié)轉(zhuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本法進(jìn)行成本核算。成本核算對象包括產(chǎn)成品(整車)、自制半成品(沖壓件)、自制備件(備品)、來料加工(出口零部件)和商品車。具體核算流程見圖2。

圖2 成本核算流程

    從成本核算流程中可以看到，SAP R/3充分發(fā)揮其系統(tǒng)集成、資源共享的優(yōu)勢，所有數(shù)據(jù)均一次輸入，即保證數(shù)據(jù)的完整，又避免數(shù)據(jù)冗余。PP模塊提供生產(chǎn)信息，包括生產(chǎn)信息、庫存信息、銷售信息以及工時信息；MM模塊提供材料信息，包括材料價格、材料入出庫信息；HR模塊提供人員信息，包括人員數(shù)量、人員類別、人員工資信息。所有信息整和在一起，最終通過FI模塊輸出成本信息，這種核算系統(tǒng)，極大地提高成本核算的準(zhǔn)確率，提高成本核算效率。

    一汽大眾在設(shè)計成本核算系統(tǒng)的過程中，就充分考慮信息資源的共享，為提高成本核算效率提供必要的保證。明確成本數(shù)據(jù)錄入的職責(zé)和權(quán)限。成本數(shù)據(jù)并不是財務(wù)人員的專利，換句話說，成本不僅僅是財務(wù)人員的數(shù)據(jù)，是公司每個相關(guān)部門的數(shù)據(jù)，因此，對成本數(shù)據(jù)及其來源進(jìn)行充分的分解，相關(guān)部門承擔(dān)成本核算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作，保證數(shù)據(jù)一次錄入，相應(yīng)有權(quán)限的部分充分共享。

    既然是標(biāo)準(zhǔn)成本法，那么標(biāo)準(zhǔn)的制定就尤其重要。一汽大眾成本核算標(biāo)準(zhǔn)包括材料費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、折舊費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、人工費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、動能費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、開發(fā)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、包裝費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)輸費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)稅費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、其他費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

    （1）材料費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)

    根據(jù)材料獲取方式不同，進(jìn)口零件和國產(chǎn)零件的材料費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)采用不同辦法計算。進(jìn)口零件的采購價格為外幣，每月月初，根據(jù)月初匯率對進(jìn)口零件的價格進(jìn)行重新評估，評估后的價格作為單個進(jìn)口件的成本計算價格，評估差異記入材料成本差異科目，通過差異分?jǐn)傆浫胝嚦杀?。由于國產(chǎn)零件的價格不受匯率因素的影響。因此，當(dāng)進(jìn)口零件價格評估完畢后，構(gòu)成整車裝配的零件價格就全部準(zhǔn)備齊全了。確認(rèn)完零件價格，只需要再確認(rèn)構(gòu)成整車材料的零件清單就可以計算出單車成本了。整車裝配清單(BOM)根據(jù)PP模塊的生產(chǎn)信息，經(jīng)系統(tǒng)拆分，可以生成初級的零件裝配表，初級的零件裝配表經(jīng)調(diào)整維護(hù)后，生成正式的BOM，每一個18位碼車(一汽大眾整車代碼為18位，一個18位代碼代表一種類型的車，同一個月份，同一18位碼的車輛成本相同)生成一個BOM，經(jīng)BOM及MM模塊中的價格進(jìn)行計算，得出每一個18位碼得材料費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，由于每個月的BOM不同，匯率不同，因此，不同月份同一18位碼的整車其材料費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。

    一汽大眾的成本可以核算到單車，是因為有完善的18位碼單車標(biāo)識系統(tǒng)(見圖3)和PR組號，以及統(tǒng)一規(guī)則的零件號編碼。有了18位碼，就有了最小單位的BOM，這樣即使是一個最小的零件變化，也會生成一個不同的18位車碼，產(chǎn)生一個新的BOM清單。18位碼代表一輛整車的裝配狀態(tài)，由一組PR號決定，每一個零件又對應(yīng)若干個PR號碼，凡18位碼中包含的PR對應(yīng)的零件從TS表(零件技術(shù)清單，這個表由產(chǎn)品部、生產(chǎn)部、規(guī)劃部等相關(guān)部門按照各自權(quán)限維護(hù)，然后由有相關(guān)信息需求的部門按權(quán)限共享) 中選出，就組成這個18位碼的BOM。

圖3 18位碼單車標(biāo)識系統(tǒng)

在制定標(biāo)準(zhǔn)材料核算系統(tǒng)的過程中，遇到的最大問題是材料主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一及代碼規(guī)范問題，要保證成本核算的準(zhǔn)確及時，一汽大眾首先建立零件編碼規(guī)范及整車代碼規(guī)范，零件代碼不僅代表零件的技術(shù)狀態(tài)，還可以代表廠家狀態(tài)，以零件的主代碼代表其技術(shù)狀態(tài)，以附加碼代表廠家信息及獲取方式。通過這種設(shè)置，可以很容易獲取零件的價格信息。

    （2）折舊費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)

    年初，根據(jù)AM模塊，可以測算出本年度的各種車型折舊總額，根據(jù)各車型的工時計劃及年度生產(chǎn)計劃，可以計算出各種車型的單車折舊額即單車折舊費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。由于折舊預(yù)測、生產(chǎn)計劃的變更，會導(dǎo)致折舊計劃與實際折舊之間出現(xiàn)差異，當(dāng)差異在認(rèn)可的范圍內(nèi)，不做折舊費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，當(dāng)這種差異大到影響以后成本核算精度后，應(yīng)調(diào)整折舊費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

    折舊費(fèi)用核算的最大問題在于折舊的準(zhǔn)確預(yù)測及在車型中的合理分?jǐn)偅黄蟊娫诮鉀Q折舊預(yù)測的問題時，既考慮現(xiàn)有資產(chǎn)的折舊，也考慮未來投資結(jié)轉(zhuǎn)資產(chǎn)的折舊，對于現(xiàn)有資產(chǎn)很容易預(yù)測其折舊，對于未來結(jié)轉(zhuǎn)的資產(chǎn)，折舊預(yù)測出入很大，為解決這個問題，投資項目在投入的時候就明確其預(yù)計投產(chǎn)時間并寫到系統(tǒng)中，根據(jù)這個預(yù)計的結(jié)轉(zhuǎn)時問，就可以相對準(zhǔn)確地測算其折舊了。

    （3）人工費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)

    年初，根據(jù)董事會給定的工資浮動額度，由控制部下達(dá)人均工資費(fèi)用，根據(jù)人力資源部給出的人員計劃，計算出全年人工費(fèi)用總額，再根據(jù)生產(chǎn)計劃及車型工時定額，計算出每種車型的人工費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

    （4）動能費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)

    CO模塊可以提供全年動能費(fèi)用預(yù)算，根據(jù)PP系統(tǒng)提供的標(biāo)準(zhǔn)工時及產(chǎn)量計劃，制定單車動能費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

    （5）開發(fā)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)

    CO模塊可以提供全年開發(fā)費(fèi)用預(yù)算，根據(jù)PP系統(tǒng)提供的標(biāo)準(zhǔn)工時及產(chǎn)量計劃，制定單車開發(fā)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

    （9）包裝費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)

    由于一汽大眾有國外采購，因此包裝費(fèi)用及關(guān)稅是構(gòu)成整車生產(chǎn)成本的重要組成部分。在MM模塊中，各種車型的單位包裝體積都有數(shù)據(jù)，因此，包裝費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)制定的因素是單車包裝體積，因為單位包裝體積最能代表包裝費(fèi)用的多少。系統(tǒng)通過FI模塊歸集包裝費(fèi)用，以包裝體積作為分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，制定單車包裝費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

    （7）運(yùn)輸費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)

    由于運(yùn)輸費(fèi)用性質(zhì)與包裝費(fèi)用性質(zhì)相似，因此運(yùn)輸費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)制定同包裝費(fèi)用，依舊采用體積作為分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)。

    （8）關(guān)稅費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)

    SAP R/3的MM模塊可以輸入不同車型的關(guān)稅稅率，而稅率與關(guān)稅稅額最具相關(guān)性，因此，選用關(guān)稅稅率作為關(guān)稅標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)。系統(tǒng)通過FI模塊歸集關(guān)稅費(fèi)用，以包裝體積作為分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，制定單車關(guān)稅費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

    （9）其他費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)

    所有制造費(fèi)用剔除以上部分后，剩余部分費(fèi)用以工時作為分?jǐn)傄蛩?，制定其他費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

2、BM單管理

    BM單管理模塊主要是結(jié)合SAP R/3中項目管理(Project Management)、物料管理(Material Management)、基金管理(Fund Management)、成本中心會計(Cost Center Accounting)等模塊的功能，同時根據(jù)一汽大眾投資/費(fèi)用控制的需求，對一汽大眾的按項目發(fā)生的費(fèi)用、福利等物資需求單進(jìn)行統(tǒng)一管理。其管理流程包括：

    （1）每年年初，控制部根據(jù)各個部f-j(成本中心)提出的項目計劃，制定各成本中心下一年度的年度費(fèi)用預(yù)算，分配資金。

    （2）正常生產(chǎn)經(jīng)營中，各個成本中心在各自的預(yù)算范圍內(nèi)根據(jù)項目計劃和實際需要填寫B(tài)M單，再根據(jù)不同審批策略進(jìn)行逐級審批。

    （3）采購部依據(jù)審批后的BM單、詢價結(jié)果建立采購訂單，并進(jìn)行采購。

    （4）成本中心接受采購到的商品或勞務(wù)并做到貨驗收，并同時在系統(tǒng)中
確認(rèn)。

    （5）財務(wù)部接收合同及發(fā)票，根據(jù)到貨情況做發(fā)票認(rèn)證，認(rèn)證相符，則記賬付款。BM單系統(tǒng)的主要功能是將投資和費(fèi)用的全過程納入系統(tǒng)，從預(yù)算制定到需求提出、審批、采購、到貨接受、最后到財務(wù)發(fā)票認(rèn)證記賬等各階段形成了完整的閉環(huán)控制的業(yè)務(wù)流程(流程見圖4)，業(yè)務(wù)時時受預(yù)算控制，受流程中上一級動作的實施控制。并且各部門信息共享，口徑一致。

 

 

圖4  BM單流程

    通過BM單管理模塊的使用，一汽大眾在投資、費(fèi)用的控制和管理方面取得了以下的成效：

    （1）在控制方面，BM單系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)相連，所有費(fèi)用控制都由系統(tǒng)自動進(jìn)行，提高風(fēng)險控制力度。

    （2）在審批方面，在系統(tǒng)中錄入BM單，取消了原來紙面單據(jù)的傳遞，同時取消了各級審批的紙面簽字過程，所有BM單的審批都根據(jù)權(quán)限的設(shè)定在系統(tǒng)中進(jìn)行。在提高了審批效率的同時，審批環(huán)節(jié)也更加透明。

    （3）在到貨驗收方面，在實施BM單管理模塊之前，貨物的驗收都是由接受人在紙面簽字即可。但財務(wù)部門對驗收單上的簽字的真實性就無法判斷，具有一定風(fēng)險。實施BM單模塊后，到貨接受是在系統(tǒng)中進(jìn)行的，需要設(shè)定權(quán)限才能進(jìn)行操作，而且操作人的用戶名及操作時間等信息都會在R/3中留有記錄，避免了風(fēng)險。

    （4）在財務(wù)方面，由于原來采用一式幾份的紙質(zhì)BM單，財務(wù)人員對沒有付款的BM單需單獨(dú)保管，付款時還要將對應(yīng)的BM單找出作為原始憑證，無形中增加了大量的工作量。另外對于一張BM單分次付款的情況，容易出錯，造成重復(fù)付款，存在很大的財務(wù)風(fēng)險。BM單模塊的實施不但解決了這些問題，還節(jié)約資源，真正做到無紙化辦公。