來源： 計(jì)世網(wǎng)

      組織學(xué)習(xí)將是下一場組織革命，而CIO在企業(yè)的這場革命中將起到支撐和倡導(dǎo)者的作用。知識管理是學(xué)習(xí)型組織中的一種機(jī)制，一種核心流程，同時(shí)知識管理的實(shí)踐過程就是在創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織的過程。

　　“學(xué)如逆水行舟，不進(jìn)則退”，對企業(yè)來說也是一樣，企業(yè)要發(fā)展，離開組織學(xué)習(xí)就很難實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的成長過程也是一個持續(xù)的學(xué)習(xí)過程。譬如開發(fā)一種新產(chǎn)品，引進(jìn)一項(xiàng)新技術(shù)、新方法，或者改造企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)，推行新的管理制度，都需要企業(yè)更新原有知識，吸收或創(chuàng)造出新知識?？梢哉f，企業(yè)的每一項(xiàng)進(jìn)步都是通過學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)的。盡管許多管理理論如“過眼云煙”般從管理者眼前飄過，但建立學(xué)習(xí)型組織的理論卻脫穎而出。也許因?yàn)橹R管理的需要，企業(yè)的CIO們也對學(xué)習(xí)型組織的作用愈加重視起來。

　　學(xué)習(xí)是團(tuán)隊(duì)競爭力的源泉

　　“對組織來說，學(xué)習(xí)障礙是致命的?！北说?圣吉認(rèn)為，真正有生命力的企業(yè)是那些善于學(xué)習(xí)的企業(yè)，作為組織的一項(xiàng)基本職能，學(xué)習(xí)是組織生存與發(fā)展的前提與基礎(chǔ)。如今，不僅越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就連CIO們也逐漸意識到建立學(xué)習(xí)型組織的重要價(jià)值。

　　“像人一樣，只有不斷增強(qiáng)自身實(shí)力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。組織學(xué)習(xí)為企業(yè)‘全面增強(qiáng)體質(zhì)’提供了一劑良藥，是全面提升企業(yè)競爭力較好的解決之道。”北京學(xué)而管理咨詢有限公司首席顧問邱昭良博士指出。從企業(yè)內(nèi)部來看，充分發(fā)揮每一位員工的積極性、創(chuàng)造性和潛能將是企業(yè)獲得生存與發(fā)展的基本前提。

　　曾經(jīng)有一項(xiàng)調(diào)查表明，1970年名列《財(cái)富》(Fortune)雜志“500家大企業(yè)”排行榜的公司，如今有1/3已經(jīng)銷聲匿跡了。依殼牌石油公司的估計(jì)，大型企業(yè)的平均壽命不及40年?？偨Y(jié)正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)，人們發(fā)現(xiàn)，大部分公司失敗的原因在于，組織學(xué)習(xí)的障礙妨礙了組織的學(xué)習(xí)及成長，使組織被一種看不見的巨大力量所侵蝕，乃至最終吞沒了。因此，90年代最成功的企業(yè)將會是“學(xué)習(xí)型組織”，因?yàn)槲磥砦ㄒ怀志玫母偁巸?yōu)勢是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快。

　　組織學(xué)習(xí)不僅是企業(yè)的一項(xiàng)重要職能，而且為全面提升企業(yè)競爭力提供了解決之道，并成為組織生存和發(fā)展的前提與基礎(chǔ)，對于企業(yè)的成敗興衰具有舉足輕重的影響。邱昭良認(rèn)為，在即將到來的信息社會和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織學(xué)習(xí)變得特別重要。展望未來，組織學(xué)習(xí)將是下一場組織革命，而CIO在企業(yè)的這場革命中將起到支撐和倡導(dǎo)者的作用。

　　學(xué)習(xí)是發(fā)展與取得構(gòu)成企業(yè)核心能力的技能與技術(shù)的基本手段，是改變企業(yè)“基因密碼”。在《基于能力的競爭》中，哈默爾與黑恩認(rèn)為，競爭優(yōu)勢是對難以模仿的知識、技能、資源與核心能力的占有。因此，長期持久的競爭優(yōu)勢需要企業(yè)比競爭對手能持久地創(chuàng)造出核心競爭能力，而開發(fā)核心能力的途徑必須通過組織學(xué)習(xí)來完成：一是開發(fā)和學(xué)習(xí)新的能力；二是強(qiáng)化現(xiàn)存的能力。因此，企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來源于組織學(xué)習(xí)。

　　CIO的視角

　　CIO應(yīng)該是CKO理想的人選，盡管現(xiàn)在的CIO還多是停留在技術(shù)IT領(lǐng)域。組織學(xué)習(xí)本身就是一個系統(tǒng)，它幾乎囊括了企業(yè)管理中所有重要的因素，如人、組織、決策、溝通、技術(shù)等。學(xué)習(xí)型組織不是一個一蹴而就的項(xiàng)目，而是一個持續(xù)的修煉過程，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。通過周密籌劃的組織學(xué)習(xí)過程，企業(yè)不僅可以提高內(nèi)部資源、知識的利用率，不斷創(chuàng)造出新知識，而且可以從各方面學(xué)習(xí)，不斷提高自身的能力，彌補(bǔ)缺陷與不足。

　　“CIO要積極引導(dǎo)，通過獎金、工資調(diào)整等鼓勵員工自我學(xué)習(xí)。”國藥控股沈陽有限公司信息技術(shù)部部長鄒國勝說。“組織學(xué)習(xí)在部門中更多地是知識共享的概念，外部、內(nèi)部協(xié)同工作，而好多協(xié)同更多地是溝通工作。對大企業(yè)來說，內(nèi)部溝通成本要大于外部溝通成本，組織學(xué)習(xí)應(yīng)該促進(jìn)成員的協(xié)同溝通能力。其中CIO應(yīng)該在其中起到支撐作用?！北逼Ｌ锕窘?jīng)理陳利認(rèn)為。

　　“作為CIO除了信息技術(shù)視角，從怎樣更好地促進(jìn)員工互動、知識型員工的知識的創(chuàng)新交流角度講，CIO有更多地事情要去做?！鼻裾蚜贾赋觥?/P>

　　在企業(yè)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)中，CIO應(yīng)該有更多的作為，首先在戰(zhàn)略層面，CIO眼光要更高更遠(yuǎn)，把知識管理系統(tǒng)規(guī)劃建設(shè)納入組織學(xué)習(xí)的范疇，現(xiàn)在大多停留在IT基礎(chǔ)設(shè)施和業(yè)務(wù)應(yīng)用層面，應(yīng)該把知識管理納入信息系統(tǒng)建設(shè)中，納入IT整體規(guī)劃中，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求，來確定IT戰(zhàn)略做什么支撐，CIO要站得更高，把知識管理納入企業(yè)戰(zhàn)略。這是CIO要做的第一件事。

　　其次在管理層面，CIO不應(yīng)該只是從技術(shù)工具角度出發(fā)，應(yīng)該從管理、IT文化角度等，更好地使知識工作者獲取信息，進(jìn)行傳播知識的共享和協(xié)作。據(jù)調(diào)查，很多企業(yè)在知識管理方面IT投資并沒有滿足知識工作者的需要。第三，從商業(yè)智能和決策支持，從市場競爭對手變化的角度來講，CIO應(yīng)該提供一些便利的支撐條件，來幫助企業(yè)了解新的創(chuàng)新。第四，在鼓勵創(chuàng)新方面，CIO應(yīng)該站在公司整體層面，對組織的學(xué)習(xí)能力（知識共享、知識創(chuàng)新、適變、人員協(xié)同）無論從組織的管理、戰(zhàn)略、運(yùn)營層面都應(yīng)該有系統(tǒng)的考慮。

　　在過去很長時(shí)間里，學(xué)習(xí)型組織是由人力資源、企業(yè)文化部門、甚至工會來倡導(dǎo)實(shí)踐的，而IT部門多是經(jīng)過做知識管理來直接促進(jìn)組織學(xué)習(xí)的。企業(yè)類似的組織學(xué)習(xí)方式，卻影響著CIO對組織學(xué)習(xí)的認(rèn)識。

　　搭建現(xiàn)狀與未來的橋梁

　　學(xué)習(xí)型組織不是某種類型的組織，也不是有某種特征的組織形式，而是讓組織持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)，做出創(chuàng)新和變革，從而適應(yīng)環(huán)境不斷地變化，促進(jìn)組織不斷地發(fā)展，這是學(xué)習(xí)型組織最根本的目的。

　　學(xué)習(xí)型組織不存在固定的模式。不同企業(yè)環(huán)境不一樣，所面對的問題不一樣，學(xué)習(xí)型組織要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部變化做出創(chuàng)新與變革。彼得·圣吉一直在強(qiáng)調(diào)：“學(xué)習(xí)型組織不存在固定的形態(tài)，也不存在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的固有模式?！痹蛟谟诿總€組織內(nèi)外部所面臨的環(huán)境不一樣，構(gòu)成的人員不一樣，所處產(chǎn)業(yè)發(fā)展的階段不一樣，企業(yè)生命周期的階段不同，其實(shí)每個企業(yè)都應(yīng)該走出自己的創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的道路來。

　　邱昭良指出，現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)對學(xué)習(xí)型組織建立有個越來越明顯的趨勢，從單純理論宣講，到與企業(yè)實(shí)際問題、組織發(fā)展相結(jié)合，從個人表面的學(xué)習(xí)發(fā)展到整個團(tuán)隊(duì)協(xié)作、組織的提升。

　　從IT主管角度，IT隊(duì)伍本身要不斷提高技術(shù)，不斷提高團(tuán)隊(duì)能力，以跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐，都要通過學(xué)習(xí)的方法、工具的使用來實(shí)現(xiàn)IT隊(duì)伍的提升來滿足業(yè)務(wù)的需求?！皬捻?xiàng)目中學(xué)、定向培訓(xùn)，制定日常學(xué)習(xí)計(jì)劃和建立公司集中組織的學(xué)習(xí)平臺。要給員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)的條件，例如測試環(huán)境，同時(shí)對于學(xué)習(xí)、測試中出現(xiàn)的成本，作為上級要敢于承擔(dān)責(zé)任?！编u國勝在工作中有許多組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，但如何打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，仍是每個CIO（或者信息主管）都面臨的困惑。

　　作為管理者要打造自己的學(xué)習(xí)型組織，首先客觀地認(rèn)識企業(yè)目前所處的階段，即組織的現(xiàn)狀，明確自己企業(yè)的優(yōu)勢和不足；其次明確目標(biāo)，從現(xiàn)狀到目標(biāo)，明確期望，明確組織發(fā)展的方向，學(xué)習(xí)型組織就是在現(xiàn)狀和未來之間搭建一個橋梁。多年來，盡管學(xué)習(xí)型組織無論是概念還是實(shí)踐方法都沒有大的變化，但企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者對它認(rèn)識還是存在不足和誤區(qū)。例如，工學(xué)矛盾，工作很忙沒有學(xué)習(xí)時(shí)間等錯誤認(rèn)識。管理者應(yīng)該讓大家理解創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織不只是獲取知識上的信息，還能提升創(chuàng)新能力，更好地做好工作。其次許多部門將學(xué)習(xí)型組織置入泛化虛化的困境之中，口號多，沒有規(guī)劃，沒有重點(diǎn)，其實(shí)學(xué)習(xí)型組織是個有效的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，能解決很多人不知從何切入的問題。

　　在具體的某個部門里，學(xué)習(xí)方法是很多的，如組織員工定期學(xué)習(xí)、請專家培訓(xùn)，學(xué)習(xí)新的技術(shù)、應(yīng)用、經(jīng)驗(yàn)，了解外部的趨勢。在IT部門內(nèi)，定期組織前瞻技術(shù)的演講，參加論壇學(xué)習(xí)，這些都是了解業(yè)內(nèi)趨勢的發(fā)展，獲取外部信息。內(nèi)部可以組織，交流經(jīng)驗(yàn)，提高學(xué)習(xí)熱情，通過合作來學(xué)習(xí)方法。在內(nèi)部，員工之間更好地溝通、協(xié)作，整理項(xiàng)目管理規(guī)范，在提高IT項(xiàng)目成功率的同時(shí)，增強(qiáng)組織凝聚力。

　　實(shí)際上，學(xué)習(xí)型組織給了企業(yè)一個學(xué)習(xí)框架、目標(biāo)，是能夠利用各種方法激發(fā)組織內(nèi)部成員提高自身的能力、激發(fā)學(xué)習(xí)熱情，提高團(tuán)隊(duì)成員相互協(xié)同的能力，從而更好地完成工作。

　　建立學(xué)習(xí)型組織的優(yōu)勢從適變角度講，企業(yè)如果不學(xué)習(xí)，就跟不上技術(shù)的發(fā)展、社會的變化、客戶的需求變化；從知識的角度，如果不學(xué)習(xí)知識可能就無法重復(fù)使用，個人的知識就會被鎖在每個人的頭腦里、抽屜里、電腦里，組織就會變得不靈敏和睿智；從社會互動角度，個人能力就無法提升，人員之間就不能很好的協(xié)同。

　　不同的部門建立學(xué)習(xí)型組織是有區(qū)別的：每個部門都可以根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需求、組織特點(diǎn)來相應(yīng)地確定自己的組織學(xué)習(xí)重點(diǎn)，IT部門要根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求來相應(yīng)地提高技術(shù)能力、項(xiàng)目管理能力等等。

　　關(guān)鍵要知識共享

　　知識管理是學(xué)習(xí)型組織中的一種機(jī)制，一種核心流程，同時(shí)知識管理的實(shí)踐過程就是在創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織的過程?！笆占ぷ髦屑值膯栴}，急需改善的知識缺陷，引進(jìn)外部培訓(xùn)；但學(xué)習(xí)型組織最關(guān)鍵的是要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源共享，工作中的典型問題要總結(jié)成文，對小組成員公開，必要時(shí)可以進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)?！闭劶敖W(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，鄒國勝指出關(guān)鍵要解決知識共享、成員協(xié)同的問題。

　　在很多公司中，由于員工不了解公司的情況和自己的工作任務(wù)，因此他們的工作就成了單純的應(yīng)付。為了充分調(diào)動每個人的積極性，很多管理者和管理學(xué)家費(fèi)盡心機(jī)，但要充分發(fā)揮員工的全部潛能，就必須借助組織學(xué)習(xí)。邱昭良說：“學(xué)習(xí)型組織的真諦在于使組織成員在組織中‘逐漸在心靈上潛移默化，而活出了生命的意義’，只有在學(xué)習(xí)型組織中，員工和組織才會真正共同發(fā)展，共同進(jìn)步?！?/P>

　　在學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建中，邱昭良總結(jié)，可以從三種機(jī)制和角度進(jìn)行考量。第一是適變機(jī)制，組織要建立起類似于情報(bào)收集系統(tǒng)，讓每個員工很靈敏地了解到客戶需求、競爭對手的狀況、新技術(shù)的發(fā)展，通過較好的機(jī)制把信息轉(zhuǎn)化為組織行為，讓組織及時(shí)地應(yīng)變，比如，在IT行業(yè)，蘋果引發(fā)了移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，如果一個善于學(xué)習(xí)型的組織就應(yīng)該很敏銳地察覺到這種變化，然后內(nèi)部作調(diào)整，發(fā)動組織的戰(zhàn)略調(diào)整，發(fā)布相關(guān)的產(chǎn)品，對市場營銷戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，這就是適變的一種機(jī)制，而這種機(jī)制越暢通，組織的適變能力、創(chuàng)新能力就越強(qiáng)，就能夠更快地做出反應(yīng)在競爭中獲勝。一個真正的學(xué)習(xí)型組織必須將內(nèi)外部信息變化的鏈條打通，能及時(shí)調(diào)整。

　　另外一種機(jī)制是知識，組織內(nèi)外部存在大量信息和知識，知識的重點(diǎn)是知識的創(chuàng)新、傳播、共享和管理，包括員工之間的最佳經(jīng)驗(yàn)、最佳實(shí)踐。怎樣把企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，在發(fā)展新業(yè)務(wù)過程中不斷地總結(jié)應(yīng)用，是從知識管理視角看組織發(fā)展。

　　第三種機(jī)制是社會互動，人與人之間怎樣更好地相處，個人能力如何提升，如何更好地協(xié)同配合，真正發(fā)揮1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)，這也是第三個視角，包括彼得·圣吉所講的第五項(xiàng)修煉，改變心智模式，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，都是在這個層面上做調(diào)整，企業(yè)人員之間的互動，能讓大家更好地協(xié)同起來，提高整個組織的能力。建立學(xué)習(xí)型組織的過程就是通過三種機(jī)制對企業(yè)脈絡(luò)進(jìn)行梳理的過程。

　　創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織不存在固定的模式，每個企業(yè)具有不同的特點(diǎn)，但企業(yè)組織員工學(xué)習(xí)，鼓勵員工創(chuàng)新的行為，就是在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。