木桶理論認(rèn)為:一只木桶能夠裝多少水,取決于最短的一塊木板的長度,而不是最長的那塊;企業(yè)界的管理者都會(huì)把焦點(diǎn)集中在“木桶短板”上,認(rèn)為造成企業(yè)能力不足稱之為傳統(tǒng)木桶理論。傳統(tǒng)木桶理論的意義在于,它使人認(rèn)識(shí)到,組織、個(gè)人的某項(xiàng)能力,有如木桶中的最長木板,無論其多強(qiáng)多高,對(duì)整個(gè)組織的能力是不起作用的。最關(guān)鍵就是那根短板,它對(duì)企業(yè)管理者的啟發(fā),使企業(yè)開始檢討企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié),從而指導(dǎo)企業(yè)的營銷行為。 然而,筆者在營銷實(shí)踐和為客戶提供營銷策劃過程中,發(fā)現(xiàn)這個(gè)理論存在一定的偏差??梢赃@么說:木桶理論針對(duì)大部分企業(yè)來說,這是一個(gè)相當(dāng)扯蛋的理論。 1、不要補(bǔ)足看似有利的短板 有個(gè)比較老的笑話:一個(gè)秀才偶爾得到一副象牙筷子,他覺得這筷子太上檔次了,絕對(duì)不能配合使用普通的陶瓷碗,于是這秀才花錢造了個(gè)玉碗,造了玉碗后,秀才右手著象牙筷,左手捧玉碗進(jìn)食,聽玎玲之聲不絕入耳,心情甚慰??蓭兹蘸笥钟X得家中木桌配合二物進(jìn)食不倫不類,于是又借錢從大理運(yùn)來大理石桌…… 幾番折騰后,家境富裕的秀才已經(jīng)窮困潦倒,只能白日拿玉碗沿街乞討、夜晚睡大理石桌以度日。這是一個(gè)荒唐的故事,但現(xiàn)實(shí)中卻有不少企業(yè)依舊在做類似荒唐的事情。 案例一: A企業(yè)是一個(gè)區(qū)域性的方便面企業(yè),其大份量、重口味的品牌方便面,在該區(qū)域市場相當(dāng)熱銷,在2002年之前,該品牌是該區(qū)域當(dāng)之無愧的方便面老大。在方便面行業(yè)平均不到2%的銷售利潤情況下,該品牌甚至達(dá)到5%的銷售利潤,可謂是前景無限,然而2002年后,該企業(yè)著手進(jìn)軍全國市場,追求利潤最大化,補(bǔ)足其渠道區(qū)域化的短板。 很快,其產(chǎn)品分銷到全國,隨著產(chǎn)品分銷渠道的建立,企業(yè)投巨資在衛(wèi)視上砸廣告,然而其產(chǎn)品口味在全國大部分城市不適合青少年群體食用,于是企業(yè)通過調(diào)研,再度開發(fā)了幾個(gè)新品,并隨著新品上市加大宣傳力度。然,方便面市場競爭何其激烈,加上企業(yè)廣告策略有誤,人才嚴(yán)重缺乏,一年下去,企業(yè)虧損了近3000萬,老本砸進(jìn)去不說,還荒廢了本地市場,造成本地市場嚴(yán)重萎縮。 A企業(yè)一度追求渠道擴(kuò)張,補(bǔ)充渠道區(qū)域性的短板,卻忽略了自己的長板,成為一個(gè)經(jīng)典的失敗案例。 案例二: B企業(yè)是山東省的一個(gè)酒廠,生產(chǎn)的酒一直在山東省銷量名列前茅,其定位在高檔商務(wù)用酒和宴會(huì)用酒上。 當(dāng)時(shí)的魯酒中低檔產(chǎn)品眾多,品牌雜亂,與其時(shí)如日中天的川系“五朵金花”相比,魯酒的四大家族、八大金剛基本上沒有高端市場的話語權(quán),只有該品牌勉強(qiáng)爭得魯酒在高端的一塊陣地,但由于實(shí)力相差懸殊,市場前景難以預(yù)料,于是有人建議推出較低價(jià)位的新產(chǎn)品,并借一部當(dāng)下流行的電視劇名字命名,急功近利的心態(tài)決定了這是一次非理性的短線操作,用這樣一個(gè)品牌來達(dá)到占領(lǐng)更大市場的目的,顯然是一個(gè)不可能完成的使命。 首先,B企業(yè)生產(chǎn)高檔優(yōu)質(zhì)白酒的能力為5000噸,而一旦擴(kuò)充低端白酒的規(guī)模,勢(shì)必會(huì)嚴(yán)重?cái)D壓原本不錯(cuò)的高檔酒銷售。 其次,品牌的無效延伸,大大消弱了消費(fèi)者的忠誠度。 原以為在推出低端白酒后可以彌補(bǔ)高檔白酒的短板,沒想到結(jié)果適得其反,這個(gè)不理性的決策既無法使新產(chǎn)品達(dá)到盈利的足夠規(guī)模,也嚴(yán)重沖擊了利潤豐厚的高端市場,險(xiǎn)些釀成竹籃打水的結(jié)局。幸虧B公司及時(shí)剎車才幸免于“慘敗”。 實(shí)際上:對(duì)于很多企業(yè)來說,放棄或忽視自己的長板,著力去補(bǔ)足自己的短板,這恰是風(fēng)險(xiǎn)的開始。 2、要把自己的長板再拉長。 也有個(gè)比較老的寓言:兩只兄弟羊,哥哥很好學(xué),音樂、舞蹈、翻跟頭樣樣精通,經(jīng)常一邊吃草,一邊唱歌跳舞。弟弟天賦比較差,但是腳生的粗壯有力,只會(huì)這個(gè)山坡跑到那個(gè)山坡。因此??吹礁绺缭谀抢锱囵B(yǎng)藝術(shù)氣質(zhì),弟弟在哪里一個(gè)勁的跑著轉(zhuǎn)圈。 有天狼群圍住了兩只羊,善跑的弟弟一溜煙跑出狼群,而哥哥唱歌、跳舞希望取悅狼群,但是還被狼群撕咬著分食了。 這個(gè)寓言非常簡單,告訴我們作為弱類群體最需要的強(qiáng)項(xiàng)就是逃命這樣的道理。 而作為企業(yè)來說,在資源有限的條件下,必須要有自己獨(dú)特的“逃命”絕招。 案例三: 格蘭仕集團(tuán)創(chuàng)建于1992年,當(dāng)年,格蘭仕集團(tuán)引進(jìn)日本東芝微波爐生產(chǎn)線,在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。在90年代初期,格蘭仕品牌知名度較小,渠道也在建設(shè)當(dāng)中,廣告投入微乎其微,但其唯一也是最大的優(yōu)勢(shì)是:格蘭仕在微波爐市場上很有成本優(yōu)勢(shì)。一方面,利用OEM搬來的設(shè)備,大批量生產(chǎn),低勞動(dòng)成本,大的管理跨度,采購壟斷等,在很長的時(shí)間內(nèi)獲得成本優(yōu)勢(shì)。 格蘭仕抓住自己的長板——價(jià)格優(yōu)勢(shì),通過價(jià)格戰(zhàn)迅速占領(lǐng)市場。價(jià)格不降則已,要降就要比別人低30%,這種擠壓手段能迅速將規(guī)模較小的競爭對(duì)手淘汰出局。格蘭仕業(yè)也因此得到“價(jià)格屠夫”的稱號(hào)。 十多年時(shí)間里,格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大,2002年,格蘭仕銷售收入達(dá)到85億元RMB,并形成1500萬臺(tái)微波爐的年產(chǎn)能,全球微波爐市場份額占到35%。 案例四: 1年前,幾乎沒有消費(fèi)者通過電話或網(wǎng)站購買襯衫,而1年后的今天,在上海、北京等國內(nèi)大城市,很多消費(fèi)者已經(jīng)開始習(xí)慣于電話和網(wǎng)絡(luò)購買襯衫。這些襯衫是一個(gè)叫PPG的襯衫品牌。 PPG品牌襯衫完全由長三角地區(qū)的7家企業(yè)貼牌生產(chǎn),PPG只負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量管理,這個(gè)不需要商場和專賣店,沒有工廠、沒有門店、沒有站點(diǎn)銷售員的企業(yè),身處傳統(tǒng)服裝行業(yè),卻采取了新的銷售模式:廣告直銷+電子商務(wù),消費(fèi)者通過電話或者互聯(lián)網(wǎng)就可以買到產(chǎn)品。值得稱奇的是:PPG的誕生才1年多時(shí)間,而今卻能創(chuàng)造月銷售突破3000萬的奇跡,而更新的奇跡正在每月刷新。 PPG在開始嘗試的時(shí)候,也不知道自己會(huì)這么火,但是當(dāng)他們通過報(bào)紙、直郵雜志幾個(gè)輪回下來嘗到甜頭后,才覺得這套廣告直銷的模式可以更加的做大做強(qiáng),于是PPG更加依賴與新的媒體和新廣告方式,后來陸續(xù)推出的電視、網(wǎng)站、戶外媒介等多種形式的廣告覆蓋。 除此之外,它還擁有一個(gè)獨(dú)特的推廣方式:各類網(wǎng)站可以加盟PPG,只需放上PPG的廣告Banner,就可以通過專屬的賬號(hào)和密碼隨時(shí)查詢?yōu)?SPAN lang=EN-US>PPG帶來的流量。只要定購了產(chǎn)品,PPG將返回銷售額的5%給加盟商。 PPG模式的成功不僅告訴我們摸式創(chuàng)新的重要性,更告訴我們:當(dāng)一個(gè)長板帶來利潤的時(shí)候,可以將這個(gè)長板拉得更長些。 總結(jié): 對(duì)于一個(gè)資源有限的企業(yè)來說:短板有多短不重要,長板有多長最關(guān)鍵。 |
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