業(yè)務(wù)員怎樣才能幫經(jīng)銷商做好利潤管理

　　一、進行經(jīng)銷商利潤管理的必要性 
　　隨著市場競爭的白熱化程度進一步加深，各個行業(yè)的廠家對于渠道和網(wǎng)絡(luò)的要求就越來越高。隨著渠道精耕、重心下移的發(fā)展趨勢，經(jīng)銷商的地盤被越劃越小，廠家對經(jīng)銷商的要求卻越來越多，資金、運力、誠意、管理、人脈一樣都不能少；銷量、陳列、促銷、推廣、分銷，每件工作都要做。 
　　經(jīng)銷商的投入越來越大，回報卻并沒有相應(yīng)的增長。不做超級終端是等四，做超級終端是找死；不做渠道精耕沒銷量，做渠道精耕沒利潤；不做促銷推廣沒銷量，做促銷推廣沒利潤。隨著市場精細化運作的進行，原來被掩蓋在大區(qū)域、粗放經(jīng)營情況下的廠家要量和商家求利之間的矛盾終于爆發(fā)了出來。在開發(fā)客戶和簽合同的時候，廠家的業(yè)務(wù)員雖然給經(jīng)銷商描繪了美好的前景；但在實際操作的過程中，卻仍然是完全從做銷量的角度出發(fā)，一味的收款壓貨，不顧經(jīng)銷商的死活。即使是某些所謂進行“顧問式營銷”的所謂業(yè)務(wù)精英，能夠幫著經(jīng)銷商做個策劃、搞個方案的，也是琢磨著怎么能夠利用經(jīng)銷商的資源把廠家的品牌和銷量炒作起來。 
　　“廠家的那些業(yè)務(wù)員，有哪個是站在我的角度，真心幫著我做生意賺錢的？”這個問題成為了經(jīng)銷商和廠家業(yè)務(wù)員打交道時的梗在心頭的一根毒刺。這種心態(tài)使得經(jīng)銷商在與廠家合作的時候總是缺乏信任感，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰。合作者總是懷著一種戒備心理，廠家業(yè)務(wù)做起事來自然也是束手束腳。又怎么能夠指望有良好的業(yè)績回報呢？　　 
　　在市場競爭加劇的條件下，各個行業(yè)的利潤率都在下滑，如何保障客戶在經(jīng)銷產(chǎn)品的過程中獲得相對豐厚的利潤，成為擺在各個廠家之前的一個重要命題。　　 
　　二、對于經(jīng)銷商利潤管理的正確認識
　　管理就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達成既定的組織目標的過程?，F(xiàn)在一提到經(jīng)銷商利潤管理，很多業(yè)務(wù)人員往往就只想到如何提升經(jīng)銷商利潤！于是乎，出現(xiàn)了很多不符合我們廠家人員立場的做法。歸結(jié)起來，不外乎兩大類：一是對于經(jīng)銷商在市場上的違規(guī)行為不聞不問，甚至為了銷售返點，主動幫助經(jīng)銷商利息沖貨渠道；二是屁股坐在經(jīng)銷商板凳上，眼睛死死盯著廠家，提前泄露廠家信息，幫經(jīng)銷商向廠家討價還價申請額度外資源。
　　要真正做好對經(jīng)銷商的利潤管理，兼顧好廠家和經(jīng)銷商雙方的利益，實現(xiàn)雙贏，首先要對與經(jīng)銷商的利潤管理有正確的認識：
 
　　第一：正確對待經(jīng)銷商的不同利潤．
 
　　經(jīng)銷商的利潤從來源途徑大致分為兩種：一種是和廠家合作中的正常利潤；一種是在市場操作中的不正當利潤。
 
　　正當利潤是指經(jīng)銷商在和廠家的合作過程中，通過提升銷量，運作市場，達到一定的銷量目標和市場操作要求所獲得的經(jīng)營利潤和廠家獎勵，這部分又叫做顯性利潤，包括：淡季投款補息、投款獎勵、提貨獎勵、月返、季返、年返、網(wǎng)點數(shù)量獎勵、賣場形象獎勵、銷售差價等；或者是在市場操作過程中遵守廠家的各項制度，按照廠家要求運作市場，所得到的廠家的費用補貼和獎勵，這部分又叫做隱性利潤，包括：廠家的倉儲補貼、運輸補貼、場地費、客戶激勵、模糊獎勵、市場保護費用、終端促銷贈品、報廣支持等。 
　　不正當利潤是指經(jīng)銷商在和廠家合作的過程中，通過違規(guī)操作、擾亂市場、截留政策等違背廠家要求的方式獲得的利潤，包括：截流政策，虛報費用、謊報工程、異地沖貨、挪用資源、違反廠家價格政策、倒賣贈品、殘次充正品等。 
　　作為廠家業(yè)務(wù)人員，幫助經(jīng)銷商提升利潤水平肯定是在保持廠家銷量和市場的穩(wěn)定和增長，品牌形象不斷提升的前提下進行的。因此占家廠家業(yè)務(wù)員的角度來講，所謂的經(jīng)銷商利潤管理指的是兩個方面內(nèi)容：既要幫助經(jīng)銷商的合理利潤實現(xiàn)增值；又要堅決制止和打擊經(jīng)銷商的不正當利潤，維護市場的穩(wěn)定和銷量的健康成長。
　　第二、通過內(nèi)部溝通獲得廠家支持。 
　　雖然我們在前文中剛剛闡述了不能把眼光盯在廠家上的觀點，但是市場開發(fā)與拓展畢竟不僅僅是經(jīng)銷商的事，而在于廠商間的密切配合。作為廠家的業(yè)務(wù)人員，除了一味地向經(jīng)銷商催款壓貨之外，分析當?shù)厥袌銮闆r及經(jīng)銷商經(jīng)營狀況，和廠家高層進行溝通，爭取對市場的支持，自然就能夠幫助經(jīng)銷商降低運營成本提升利潤。 
　　所謂“會哭的孩子有奶吃”，但是何謂會哭呢！現(xiàn)在很多的業(yè)務(wù)人員只會抱怨市場難做，公司價格高，沒有產(chǎn)品力，廣告做得少諸如此類。一味地向公司抱怨，卻沒有提出自己的見解和方案，除了讓領(lǐng)導(dǎo)覺得無能之外，自然不會下發(fā)資源給你運作。要不到資源，經(jīng)銷商會覺得業(yè)務(wù)在廠里沒地位，說話沒分量，在市場方面的配合意愿更低，導(dǎo)致市場狀況進一步惡化，經(jīng)銷商銷量上不去，利潤降低，進入惡性循環(huán)。 
　　真正會“哭”的業(yè)務(wù)人員，除了反饋市場的問題和困難之外，會給出自己的意見和解決方案供領(lǐng)導(dǎo)選擇。同時會列出經(jīng)銷商準備投入的資源和需要的廠家支持，本方案的投入和產(chǎn)出比，本方案對于市場和經(jīng)銷商的長期效果。領(lǐng)導(dǎo)看到投入的有價值自然就容易做出決策。 
　　在行業(yè)利潤迅速下降的今天，經(jīng)銷商的大部分利潤都被高昂的運營費用吃掉了，如果我們能夠為經(jīng)銷商爭取到一定的費用支持，經(jīng)銷商的利潤自然會有一個較大的改觀。 
　　第三、定期生意回顧，進行量本利管理。 
　　現(xiàn)在很多的經(jīng)銷商是籠籠統(tǒng)統(tǒng)做生意，含含糊糊做產(chǎn)品，沒有一個定期梳理產(chǎn)品，盤點經(jīng)營狀況的意識和習慣。每筆生意認為只要有合適的毛利就做，可是到了年終季末一盤點，卻發(fā)現(xiàn)手里只有一大把庫存和應(yīng)收賬款。這種情況自然大大降低了經(jīng)銷商的利潤。 
　　作為廠家的業(yè)務(wù)人員，應(yīng)該幫助經(jīng)銷商導(dǎo)入廠方先進的財務(wù)管理系統(tǒng)，和經(jīng)銷商就產(chǎn)品的運營狀況定期進行回顧。在生意回顧時，應(yīng)重點回顧其所經(jīng)營產(chǎn)品的“量、本、利”，這三個指標是其生意的核心，所有的經(jīng)營行為，就是為了使量本利變得更加合理化。只有通過對各產(chǎn)品量本利數(shù)據(jù)的分析，經(jīng)銷商才清楚各產(chǎn)品對自己生意的貢獻度，才清楚自己生意的重點及下一步應(yīng)該采取的措施。最后確定合理的產(chǎn)品組合。 
　　在做生意回顧的時候重點關(guān)注以下幾組數(shù)據(jù)：1）產(chǎn)品進銷存量；2）現(xiàn)金流量（進貨、回款、應(yīng)收）；3）毛利（單品、平均、整體）；4）費用（人員、配送、管理、市場）；5）與前期的同比環(huán)比；6）活動的投入產(chǎn)出比；7）分銷渠道分析。 
　　例如：通過對以上的數(shù)據(jù)分析經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，甲產(chǎn)品銷量和市場份額較大且穩(wěn)定，市場增長空間較小，毛利率較低，但總利潤還是不錯。那么經(jīng)銷商下一步考慮的就是如何降低這支產(chǎn)品的成本，比如減少本產(chǎn)品的市場投入。 
　　如果發(fā)現(xiàn)乙產(chǎn)品毛利率較高，市場份額較小，增長空間較大。但因銷量較低導(dǎo)致總利潤貢獻率較低，那么經(jīng)銷商就要考慮如何增加一產(chǎn)品的總銷量來獲得更多的利潤。比如進行市場推廣，加大鋪貨力度。 
　　而通過生意回顧，也是業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商共同探討品牌未來運作方向的好機會。上例所說的甲產(chǎn)品往往就是廠家已進入成熟期的主打產(chǎn)品，價格透明利潤極低，占據(jù)銷量的絕大部分；而乙產(chǎn)品則是主推的新品，雖然有較高的毛利，但是還處于市場導(dǎo)入期，推廣起來較為困難，經(jīng)銷商往往也不愿意主推，而是以銷量較大的成熟產(chǎn)品為主。通過量本利的分析，以利潤來引導(dǎo)經(jīng)銷商的思路，既可以使經(jīng)銷商提升利潤，也可以潛移默化使經(jīng)銷商跟上廠家的節(jié)拍，主推廠家的新品，可謂雙贏。 
　　所謂“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，廠家的業(yè)務(wù)員只有真正站在經(jīng)銷商的角度上考慮問題，幫助經(jīng)銷商做好利潤管理，幫他賺到錢，才能夠提升經(jīng)銷商的積極性，從而帶動自己的業(yè)績，實現(xiàn)自己的利潤提升。