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公司績效考核的績效如何考核？主要涉及的內容有：公司高層、部門負責人、基層人員與專業(yè)技術人員等公司各層級各類別的員工，分別需要用什么樣的考核表、考核什么內容、考核周期（月度考核、季度考核、半年度考核、年度考核）、考核辦法等等。
組織中的員工應根據(jù)其特點對應不同的績效考核方法。
管理層的特點是：對公司經(jīng)營業(yè)績負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。針對這樣的特點，對管理層人員的考核，建議采用：量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以結果為導向的績效考核方法。
普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容相對單純，對公司經(jīng)營業(yè)績僅有單一的、小范圍的影響。針對這樣的特點，對普通員工的考核，建議采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效考核方式。
管理層的工作活動又可分為直接經(jīng)營活動和間接經(jīng)營活動兩大類。直接經(jīng)營活動是指直接參與公司的經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)業(yè)績與各項經(jīng)營指標有直接影響，通常由研發(fā)部門、營銷部門、生產(chǎn)部門等來承；間接經(jīng)營活動是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)業(yè)績與各項經(jīng)營活動有間接影響的職能，通常包括人力資源、財務、IT、法律、文化等部門。
公司經(jīng)營活動的直接活動與間接活動，因其工作的著力點不同，也應在績效管理系統(tǒng)的設計中針對其不同特點，選擇合適的指標進行考核。
因此績效考核表的設立應該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)我多年的咨詢經(jīng)驗和實踐經(jīng)驗，建議采用下列方式對組織內的員工進行考核。
隨著組織層級的重心下移，基層員工的考核著力點更應該關注其職位的職責與工作量，因此，我們可以組織內各層級的職位進行職位分析，并從職位職責中推導出職責指標，作為考核體系的補充。通常職位分析的方法有很多：問卷調查法、訪談法、觀察法、日記法、典型事件法、職能分解法、流程分析法等。常用的職位分析方式還是將問卷調查法與訪談法相結合。
定量KPI與定性KPI指標介紹：
定量KPI（關鍵績效指標，Key Performance Indicator）是可以對指標進行計數(shù)或計次，也即是通過完成的數(shù)量或次數(shù)對績效進行衡量，可以通過公式計算得出。如銷售收入、合同匯款率、客戶投訴次數(shù)、招聘計劃達成率、培訓計劃達成率等等。
定性的KPI也稱為GS（工作目標設定，Goal Setting）是指通過對觀察到的行為或事實按照考核設定的等級進行主觀判斷而形成的考核結果，由上級領導打分得出。如員工滿意度調查報告、管理制度制定有效性、部門工作計劃制定周密性等等。
KPI與GS的關系：在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。
1、兩者的共同點在于：都是由公司戰(zhàn)略目標分解得出，針對目標崗位的工作職責與工作性質設定，基于關鍵績效驅動因素并反映關鍵經(jīng)營活動效果的績效考核指標，并且只反映目標職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。
2、兩者的不同點在于：
GS衡量定性的結果，而KPI衡量定量的結果；
GS是以行為為導向，而KPI以結果為導向；
GS是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程；而KPI由客觀計算公式得出，KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結果，側重考察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經(jīng)營成果；
GS考察無直接控制力的工作，而KPI通?？疾煊兄苯涌刂屏Φ墓ぷ?。因此說，GS是對KPI考核的一個充分且必要的補充。
使用工作目標設定GS進行績效評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標KPI來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標設定GS績效評價主要包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評估等。
通常，對于公司支持性部門或部分定性指標的考核采用工作目標設定（GS）的方法進行。一個好的GS應可以衡量在該崗位成功所需的技能、品質、價值觀等難以定量的業(yè)績組成，應盡量減少與KPI指標的重復，并且定義評價標準，最大程度的減少評估中的主觀因素。
GS設定的原則
好的GS應該：
衡量在該崗位成功所需的技能,品質,和價值觀；
衡量難定量的業(yè)績組成；
與關鍵績效指標最少重復
定義評價標準,減少評估中的主觀因素。
GS更適用于：
不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力資源、行政后勤、財務等)；
需要很高的獨特技能,更應衡量專業(yè)知識，而不是通用技術或管理能力(審計、開發(fā)研究、法律)；
新業(yè)務（如風險投資）。
GS不太適用于：
有定量績效指標的崗位（生產(chǎn)經(jīng)理）；
對業(yè)績有更高的責任的高層管理人員（營銷副總）；
個人業(yè)績更重要的崗位（銷售人員）。
工作目標設定（GS）一般選取幾個主要評價要素（如及時性、準確性、可參考性、系統(tǒng)性、完整性、效果等要素）去衡量，并對每個評價要素設置相應的權重。
指標的制定可以從時間、數(shù)量、質量、成本、風險等五個維度來考慮，即：
（1）有關時間方面的指標通常有：完成時間、及時性、時限、批準時間、開始時間、結束時間等；
（2）有關數(shù)量方面的指標通常有：個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項數(shù)、額度等；
（3）有關質量方面的指標通常有：有效性、準確性、完備性、規(guī)范性、檢查結果、投訴情況、滿意度等；
（4）有關成本方面的指標通常有：費用額、預算達成率等；
（5）有關風險方面的指標通常有：出錯率、失誤次數(shù)、安全事故率、違規(guī)率等。
工作目標設定（GS）設定方法之一：分級描述法
分級描述法是即針對要考核的標準進行分級，并對各級別用數(shù)據(jù)或事實進行具體和清晰的界定，據(jù)此對被考核者的實際工作完成情況進行評價，從而盡量減少主觀打分的誤差的一種方法。
分級描述法適用于考核那些常規(guī)或例行的工作目標任務，因為能夠很清楚地用數(shù)據(jù)或事實描述出各個級別不同。具體操作中，可以用：“優(yōu)秀、良好、一般、及格、不及格”等五個級別，當然如果你的公司規(guī)模不大，也可以用四級描述：“優(yōu)秀、良好、及格、不及格”。有時候為了簡化操作，可以只對“及格標準”和“良好標準”進行具體的描述，依照各個級別間的遞進關系，來區(qū)分五個級別。
分級描述法舉例：四級描述
工作目標設定（GS）設定方法之二：預期描述法
預期描述法是考核雙方對工作要達到的預期標準進行界定，然后根據(jù)被考核者的實際完成情況同預期標準的比較，來評價被考核者績效的方法。
在實際工作中，有時會面對一些對新任務或新工作的評價，這時候考核雙方往往沒有或很少有先例可循，制定考核標準時也往往缺乏數(shù)據(jù)和事實的支持，這種情況下等級描述法就無能為力。這個時候我們就可以采取預期描述法，即通過考核雙方盡量明確和清晰地界定預期標準，來為評價被考核者的績效提供依據(jù)。
預期描述法舉例：
預期標準能夠通過培訓、答疑等形式將有關制度和流程對相關人員進行有效宣傳；能夠將研發(fā)管理體系在公司內推行下去，試運行比較順利；能夠及時解決試運行過程中的一些問題，并根據(jù)試運行中的情況對原方案進行細化和完善；……；通過試運行，使得公司的研發(fā)管理工作能夠比較規(guī)范和有序的開展，能夠有力地促進研發(fā)工作，并初步見到效果。雖然預期描述法只描述了一個標準，但仍然比沒有標準強，也能在一定程度上限制考核者的隨意打分。而更為重要的是，通過對預期標準的制定，使被考核者明確了上級的預期和要求，這在下屬面對新工作或新任務時，無疑是十分重要的。
工作目標設定（GS）設定方法之三——關鍵事件法
關鍵事件法是針對工作中的關鍵事件，制定相應的扣分和加分標準，來對被考核者的績效進行評價的方法。
關鍵事件法適用于那些關鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現(xiàn)或績效的情況，所占權重比較小。
關鍵事件法舉例：
能力素質指標介紹
通常我們可以將能力素質指標分為三大類：管理能力指標、業(yè)務能力指標和行為態(tài)度指標。其中管理能力指標是管理崗位所需具備的能力指標；業(yè)務能力指標是完成崗位專業(yè)、技術、業(yè)務工作所需具備的能力指標；行為態(tài)度指標是從事崗位工作所需要具備的基本職業(yè)素養(yǎng)指標。通常來說，我們可以根據(jù)公司的職位序列的劃分，分別對應相應的能力素質指標。
實踐中，我們可以根據(jù)公司的具體情況，將所有職位按照職位特點分為五大序列：如管理序列、營銷序列、技術序列、作業(yè)序列、管理支持序列，并對每個序列所需要的關鍵能力指標、行為態(tài)度指標進行分類。
某公司員工能力素質指標庫示例：
管理能力指標（8項）、業(yè)務能力指標（10項）和行為態(tài)度指標（13項目），共31項。
實踐中，我們可以根據(jù)組織內員工所在層級與序列，分別考核相對應的能力素質指標。下表所示：
（備注：標明“★”項表示需要考核的能力素質指標）
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