海天醬油過去為什么會(huì)成功？海天醬油現(xiàn)在如何成功？海天醬油將來如何成功？本文著重談此3點(diǎn),并以此為核心，研究調(diào)味品業(yè)銷售，經(jīng)銷商管理、渠道管理和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等，與各位一起探究調(diào)味品企業(yè)的成功模式。

　　一、難以模仿的技術(shù)

　　調(diào)味品業(yè)成功的最大關(guān)健是技術(shù)。技術(shù)是海天真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。許多FMCG業(yè)者以為調(diào)味品門檻低，自己的品牌不錯(cuò)，又有擁有密集的銷售網(wǎng)絡(luò)，就可以在這里面分一杯羹，結(jié)果白白浪費(fèi)了精力和資源。比如海天的草菇老抽，專業(yè)廚師一眼就可以分清楚：草菇老抽燒完菜之后，醬香濃郁，略帶金黃，而且能持久不變，而用其它同類產(chǎn)品來做，要么是黑，要么先前顏色好，出鍋不久，顏色就淡下去。

　　海天享有全球領(lǐng)先的老抽制造技術(shù)，而作為增加鮮味的生抽，與其它醬油對(duì)比，海天金標(biāo)生抽吃過之后會(huì)有一股長(zhǎng)長(zhǎng)的回味，這是生抽醬油所能達(dá)到的頂尖水平。海天老抽作用是上色，生抽作用是增鮮，能滿足中國(guó)各個(gè)菜系的要求，所以它可以在廣泛范圍內(nèi)取得銷售的成功。

　　二、不斷變化的本能

　　巴頓將軍有句名言，只有在運(yùn)動(dòng)中敵人的子彈才打不到你。海天經(jīng)營(yíng)的核心就是一個(gè)“變”字，變瓶子，變瓶貼，變營(yíng)銷方式，內(nèi)部改革，股份制改造，技術(shù)更新，設(shè)備改造，經(jīng)營(yíng)管理變革——海天始終在變。海天認(rèn)為只有不斷地運(yùn)動(dòng)才有安全感。

　　以包裝來看，第一次變由業(yè)內(nèi)通用的630ml大瓶變成了500ml中瓶，后來又增加1900ml壺裝、5L大桶裝，瓶貼由原來業(yè)界通用的重品名改為重品牌，顏色也由大家都用的黑色改為紅黃，紅金，當(dāng)時(shí)甚至引起一場(chǎng)風(fēng)波，公司及經(jīng)銷商很多人都一進(jìn)難以接受，最后證明這樣變是多么重要的。讓業(yè)內(nèi)經(jīng)銷商印象深刻地是，回款制度也不斷地發(fā)生變化，當(dāng)業(yè)界還在先給貨后收錢的時(shí)候，海天已經(jīng)開開始逐漸變?yōu)橄瓤詈筘洝?/P>

　　也正是這種本能，使海天較早地南下、北上、東拓、中墾，西進(jìn)，搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前將產(chǎn)品鋪向了全國(guó)，從而搶得先機(jī)。

　　三、經(jīng)銷商雙駕馬車制度

　　海天的每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)不設(shè)總經(jīng)銷，經(jīng)銷商起碼設(shè)兩個(gè)，這是鐵打的，誰(shuí)也不能改變。這也體現(xiàn)著海天的管理思想，始終要把主動(dòng)權(quán)緊緊握在自己的手中。海天在同行之中較早實(shí)行多家經(jīng)銷的制度，幾家經(jīng)銷商同時(shí)做，經(jīng)銷產(chǎn)品完全一樣，使得經(jīng)銷商產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)的賽馬效應(yīng)。正是由于這種制度，使得海天在區(qū)域市場(chǎng)的二級(jí)分銷得以在廣泛的渠道和區(qū)域上完成覆蓋、再覆蓋，所以海天只用了極少的代價(jià)便完成了深度分銷工作——公司銷售額達(dá)到十幾億元的時(shí)候，全國(guó)銷售人員只有五十幾個(gè)人，億元銷售額的市場(chǎng)只有一兩個(gè)人，由于海天在業(yè)內(nèi)的超強(qiáng)影響力，許多經(jīng)銷商都是主動(dòng)找上門。

　　四、獨(dú)特的用人育人制度

　　在海天，真可以套用那句話，如果你愛他，你可以勸他去營(yíng)銷部，因?yàn)槟抢镒钍芏Y遇，如果你恨他，你可以勸他去營(yíng)銷部，因?yàn)槟抢锶绻傻貌缓?，就得下車間，去悶熱的流水線下放，甚至是改做門衛(wèi)或者是三輪車送貨員，這個(gè)準(zhǔn)則適用于從總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理到普通業(yè)務(wù)員，而且每個(gè)級(jí)別均創(chuàng)有先例。

　　也許是看慣了企業(yè)的風(fēng)云變幻，這個(gè)大志深藏的企業(yè)領(lǐng)袖決心創(chuàng)造一種體制,這個(gè)體制保證企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展，要做到“少了任何一個(gè)人都可以”，所以海天的營(yíng)銷人員絕少有好幾年還負(fù)責(zé)一個(gè)地方的，每隔一陣就會(huì)換防，不讓市場(chǎng)控制在某一個(gè)人手中。聽起來好象沒有什么人情味，但這就是海天，它保證了市場(chǎng)不會(huì)大起大落。

　　自筆者在《中國(guó)輕工報(bào)》2000年9月15日《國(guó)內(nèi)醬油須奮起直追》一文首提醬油市場(chǎng)四分論之后，得到了業(yè)內(nèi)專家學(xué)者及企業(yè)界的各方肯定，數(shù)十家媒體引述此觀點(diǎn)，現(xiàn)在過去一年多，這個(gè)趨勢(shì)越發(fā)明顯，無(wú)論是后來的”氯丙醇事件”、新國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，還是”鐵強(qiáng)化醬油”概念的推出，業(yè)內(nèi)進(jìn)入門檻越提越高，強(qiáng)者愈強(qiáng)的趨勢(shì)非常清晰。

　　海天在現(xiàn)階段所面臨的不是三國(guó)爭(zhēng)霸，而是戰(zhàn)國(guó)七雄的局面。如何能橫空出世，力破六國(guó)，海天任重道遠(yuǎn)。如果用一句話業(yè)表達(dá)那就是“群雄并起，強(qiáng)龍過江，謹(jǐn)慎自信?！?/P>

　　一、群雄并起

　　調(diào)味品企業(yè)群雄并起，無(wú)論是宿將還是新秀，再在有越來越多的食品巨頭來這個(gè)行業(yè)淘金，拼實(shí)力，拼渠道、拼策略。我們煮酒論英雄，一一簡(jiǎn)析：

　　1．致美齋

　　致美齋的衰落成就了海天，這一點(diǎn)海天和致美齋都不會(huì)承認(rèn)。致美齋是個(gè)百年老企業(yè)，在全國(guó)調(diào)味市場(chǎng)曾經(jīng)到達(dá)過輝煌的頂點(diǎn)。然而體制、營(yíng)銷方法等等情況卻使他在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸落伍，目前在全國(guó)市場(chǎng)中處于相當(dāng)不利的地位。但不容忽視的是致美齋還是有相當(dāng)強(qiáng)的企業(yè)基礎(chǔ)，產(chǎn)品質(zhì)量非常過硬，在全國(guó)市場(chǎng)威名尤存，如操作得當(dāng)，三年內(nèi)重振雄威還是有可能的。

　　以一個(gè)觀察家的眼光來看，致美齋目前的瓶頸有兩個(gè)，一個(gè)是營(yíng)銷能力，一個(gè)是人力資源的問題，其它諸如資金，技術(shù)，設(shè)備等等都是這兩點(diǎn)的注解，如果被外資收購(gòu)，這兩大問題迎刃而解，會(huì)成為海天擴(kuò)張道路上的新麻煩。

　　2．李錦記

　　李錦記為港資，與海天、太太樂之后共列調(diào)味品三甲，其優(yōu)勢(shì)在于蠔油和醬類。它一直在世界的各個(gè)角落和海天交手。從各個(gè)方面評(píng)估，李錦記是目前和今后相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)海天的最大敵手。蠔油為李錦記首創(chuàng)，到目前為止，產(chǎn)品生產(chǎn)非常老到，同時(shí)醬類產(chǎn)品也是第一品牌。

　　李錦記走的是高檔專業(yè)路線，主打餐飲線，價(jià)格非常高，近段時(shí)間，李錦記不斷在網(wǎng)羅業(yè)內(nèi)人才，在廣東新會(huì)600畝的的醬料城旁邊，又迅速擴(kuò)張500畝，準(zhǔn)備建成中國(guó)甚至東南亞最大的醬料生產(chǎn)基地，從集團(tuán)主席到公司總經(jīng)理，不停在各大媒體宣傳造勢(shì)，氣勢(shì)不小，李錦記在產(chǎn)品推廣方面經(jīng)驗(yàn)實(shí)足，無(wú)論是贊助美食活動(dòng)，請(qǐng)“食神”推廣、策劃“蒸魚豉油”等等，無(wú)不成為營(yíng)銷經(jīng)典實(shí)例，李錦記就像一個(gè)站在臥榻旁邊的敵手，讓海天難以酣睡。

　　3．美味鮮

　　中山美味鮮的產(chǎn)品質(zhì)量是不錯(cuò)的，在華北、華中的銷量較好，但能否翻牌要看他們下一步如何走。美味鮮的生存之道要么是痛苦掙扎，要么是和其它調(diào)味品強(qiáng)企業(yè)聯(lián)合，美味鮮的雞精是有優(yōu)勢(shì)的，它抓住了這個(gè)機(jī)遇，所也也有相當(dāng)之實(shí)力。

　　4．其它區(qū)域性品牌

　　由于中國(guó)地廣人多，口味不一，所以還在很多區(qū)域強(qiáng)企，北京金獅醬油的社區(qū)推進(jìn)策略，創(chuàng)造出賣的像賣報(bào)紙一樣賣醬油的銷售模式，實(shí)為一絕；河北地區(qū)的珍極在醬油項(xiàng)目上一直不曾停步；廣東佳隆幾經(jīng)沉浮，又有了新的亮點(diǎn)；還有湖南加加醬油等等，都在區(qū)域市場(chǎng)取得了很不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，這給海天也多少帶來了一些壓力。

　二、強(qiáng)龍過江

　　1．龜甲萬(wàn)

　　這是全球醬油產(chǎn)銷量的老大哥，雄霸歐美市場(chǎng)多年，在日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率相當(dāng)之高，為日本醬油五雄之首。目前，它在和統(tǒng)一合作，在江蘇生產(chǎn)龜甲萬(wàn)和統(tǒng)一兩個(gè)品牌的醬油，龜甲萬(wàn)價(jià)格高，銷量少，一般家庭更是消費(fèi)不起，故目前并非海天威脅。

　　2．雀巢

　　雀巢在獲取美極、太太樂之后，又收購(gòu)了四川豪吉，以求東西呼應(yīng)；美極產(chǎn)品則牢牢占領(lǐng)高端市場(chǎng)一隅，太太樂雞精銷量全國(guó)第一，豪吉雄據(jù)西南，都是繞開海天市場(chǎng)、產(chǎn)品的強(qiáng)區(qū)來打。雀巢產(chǎn)品在商超渠道經(jīng)驗(yàn)成熟，太太樂在終端餐飲上經(jīng)驗(yàn)豐富，豪吉?jiǎng)t在批發(fā)流通方面打拼多年，而這三個(gè)強(qiáng)勢(shì)經(jīng)驗(yàn)正是調(diào)味品企業(yè)目前和今后的渠道重點(diǎn)，所以雀巢是對(duì)中國(guó)調(diào)味品業(yè)最大危脅的外企。

　　3．聯(lián)合利華

　　在并購(gòu)老蔡之后，又成功收購(gòu)家樂；是走中檔路線的，在以上海為中心的華東地區(qū)，提起老蔡，很多人是記憶深刻的，聯(lián)合利華收購(gòu)之后，進(jìn)行一系列策略調(diào)整，銷量略有上升，但目前發(fā)展態(tài)勢(shì)還有待進(jìn)一步觀察。

　　4．亨氏

　　亨氏一口氣收購(gòu)以美味源為首的三家國(guó)企，引起媒體廣泛關(guān)注，做了一個(gè)免費(fèi)大廣告，算是補(bǔ)了一下收購(gòu)后包袱帶來的損失，亨氏走的路線一直為高檔，而美味源一直走中低檔路線，亨氏的渠道重點(diǎn)在商超，而美味源一直在批發(fā)流通產(chǎn)生銷量，亨氏自己還得花時(shí)間磨合。

　　5．達(dá)能

　　達(dá)能占?xì)さ乃囆g(shù)真叫人佩服，先是收購(gòu)淘大，讓上海海鷗給它加工，后來干脆把海鷗也吃了，和它在其它領(lǐng)域的收購(gòu)如出一轍,在上海推出的淘大黃豆醬油曾紅極一時(shí)，主要是達(dá)能多年對(duì)商超渠道顧客心理的精確把握，加升不加價(jià)策略運(yùn)用得當(dāng)，打價(jià)格戰(zhàn)，抓住了上海人重實(shí)惠的心理，它也乘勢(shì)追擊，在江浙一帶推廣，起到了不錯(cuò)的效果，但是總是沒能進(jìn)一步擴(kuò)大戰(zhàn)果。海歐在上海主要路線是低檔袋裝，顧客群是普通市民，它也曾想轉(zhuǎn)到做中高檔醬油，但因多年來低檔形象深入人心，銷量一直不理想，就算在華東大本營(yíng)，也不是正面同海天交手的品牌。

　　外資企業(yè)在中國(guó)征戰(zhàn)多年，但對(duì)于中國(guó)的調(diào)味品渠道、經(jīng)銷商、銷售模式也沒能真正地了解和把握。因此外資醬油不是一個(gè)太大威脅，復(fù)合調(diào)味品有潛在壓力。海天要警醒的是，也許在醬油這個(gè)項(xiàng)目上，外資暫時(shí)還不是個(gè)危脅，但是外資的組合拳，在多個(gè)產(chǎn)品和品牌的合力，會(huì)形成一個(gè)強(qiáng)大的力量，加上他們的企業(yè)實(shí)力，不容忽視，要知道，發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，是FMCG業(yè)外企的習(xí)慣作法，不得不小心提防。

　三、謹(jǐn)慎自信

　　海天近年來銷量一路上升，雖然30%這個(gè)速度已經(jīng)是非常之快，但實(shí)際上還有相當(dāng)大的空間。要進(jìn)一步做大，還存在幾大問題急待解決：

　　1．產(chǎn)品線猛將不多，后勁乏力,令人擔(dān)憂：海天產(chǎn)品六大品類，二百來個(gè)品種，但只是在醬油上有優(yōu)勢(shì)，蠔油剛剛冒尖，其它產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)不明顯。成熟產(chǎn)品銷售額占整體銷售額比重過大，十幾億的銷售額有好幾個(gè)億來自于少數(shù)幾個(gè)賣了近百年的品種。因此海天應(yīng)在產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品推廣上下大功夫。

　　2．經(jīng)銷體制要與時(shí)俱進(jìn)：海天多家經(jīng)銷的經(jīng)銷商政策，使得區(qū)域市場(chǎng)相互殺價(jià)，竄貨、沖貨情況屢禁不止，經(jīng)銷商利潤(rùn)相當(dāng)之薄，早有怨言，而轉(zhuǎn)型時(shí)期的經(jīng)銷商，已經(jīng)逐漸成熟，不再聽命于廠家，2003年3月底調(diào)味品業(yè)內(nèi)47家重量級(jí)經(jīng)銷商聯(lián)合成立百龍商貿(mào)就是一個(gè)例子，這其中包括很多個(gè)海天的經(jīng)銷商，他們經(jīng)銷的產(chǎn)品加起來占了海天銷售額的相當(dāng)比例，而百龍的發(fā)展思路是上下通吃，即上控股、收購(gòu)制造企業(yè)，下控制銷售終端，他們不僅控制著當(dāng)?shù)厣坛途茦?，不少人還擁有所有權(quán)。海天對(duì)此應(yīng)予以足夠重視。

　　3．渠道轉(zhuǎn)型，經(jīng)歷陣痛?，F(xiàn)代商超大賣場(chǎng)的迅速的崛起，像家樂福、麥德龍、沃爾瑪、好又多等，批量購(gòu)買的價(jià)格已經(jīng)和批發(fā)市場(chǎng)接近，甚至更低，對(duì)于海天這樣的中高檔調(diào)味品，主要顧客為餐飲酒樓，他們?nèi)ゴ筚u場(chǎng)購(gòu)物，風(fēng)險(xiǎn)更低，環(huán)境更好，更方便，這使得渠道模式發(fā)現(xiàn)了較大的變化，海天所倚重的傳統(tǒng)副食品批發(fā)市場(chǎng)逐年蛻變和萎縮，尤其是在大中城市，現(xiàn)代商超較為發(fā)達(dá)的地區(qū)，海天一定要把握好這個(gè)趨勢(shì)，在渠道成員的選擇、商超政策調(diào)整上當(dāng)機(jī)立斷。傳統(tǒng)渠道上面對(duì)于廣大農(nóng)村市場(chǎng)，需進(jìn)一步完善銷售網(wǎng)絡(luò)，尤其是深度分銷，實(shí)行通路精耕，增加產(chǎn)品在二級(jí)市場(chǎng)、三級(jí)市場(chǎng)的可見度，以為產(chǎn)量拓寬渠道。

　　4．物流問題急需解決。隨著產(chǎn)銷量的進(jìn)一步擴(kuò)大，物流就會(huì)成為一個(gè)大問題，銷量大，經(jīng)銷商占用的資金就會(huì)多，由于海天產(chǎn)品平均利潤(rùn)不高，而經(jīng)銷商的資金有限，那么他們會(huì)因?yàn)榭紤]投資回報(bào)而不會(huì)一次訂太多貨，結(jié)果造成市場(chǎng)斷貨，進(jìn)而影響到區(qū)域市場(chǎng)全局。產(chǎn)量大，物流成本占整個(gè)銷售額的比例就是一個(gè)問題，F(xiàn)MCG行業(yè)很多名企為了提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而以地域劃分設(shè)立物流中心，從而減少了物流成本，如果海天在這個(gè)問題上沒能解決好，物流成本降不下來，就會(huì)逐漸喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　過去不等于未來。海天和它的敵手們都明白這一點(diǎn)。

　　海天的計(jì)劃是在2005年，實(shí)現(xiàn)銷值100億元、產(chǎn)量100萬(wàn)噸，這個(gè)產(chǎn)量如能實(shí)現(xiàn)，海天將成為全球產(chǎn)量最大調(diào)味品生產(chǎn)商，為達(dá)成這一目標(biāo)，2001年至2002年海天對(duì)為此投入的資金達(dá)1.3億元，在未來幾年內(nèi)，海天還將再投入4到5億，南海占地600畝之后又在高明開辟一個(gè)占地1500畝的調(diào)味品分廠。

　　要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，對(duì)于目前的海天，是極不容易的。要在兩年的時(shí)間從15億猛增到100億，調(diào)用數(shù)億元的資金，把市場(chǎng)占有率由4%提高到20%，如果不是出于宣傳目的，那么海天就得在一年半內(nèi)上市，而且是股票收益相當(dāng)之好，之后再用這筆資金去兼并5個(gè)以上的中型以上調(diào)味品廠家，在兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)，這是一個(gè)龐大的工程，光企業(yè)兼并談判至少得一年的時(shí)間。

　　海天目前是國(guó)內(nèi)味界龍頭，但是這個(gè)巨人要在新的形勢(shì)下再立新功，非得下一番苦功不可，以前的那些成功的營(yíng)銷售方法與手段，是否還適用于已經(jīng)大大改變的市場(chǎng)形勢(shì)？這個(gè)問題需要海天認(rèn)真思考。

　　長(zhǎng)期以來，海天是以批發(fā)市場(chǎng)來做銷量的，通過二批最終把產(chǎn)品流向餐飲終端，而在不遠(yuǎn)的未來，二批，以及中小副食品批發(fā)市場(chǎng)正在慢慢縮小并最終消失，新的戰(zhàn)場(chǎng)會(huì)轉(zhuǎn)變成商超終端和餐飲終端，從現(xiàn)在大中城市的發(fā)展來看，大賣場(chǎng)已經(jīng)逐步取代傳統(tǒng)的批發(fā)市場(chǎng)和菜市場(chǎng)，銷售渠道逐步成為扁平化結(jié)構(gòu)，海天如何適應(yīng)這種變化？

　　現(xiàn)在外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)調(diào)味品業(yè)，他們?cè)谠鷮?shí)實(shí)地做終端，商場(chǎng)、超市、賣場(chǎng)、餐飲、特通，而海天還是在批發(fā)市場(chǎng)那里打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，雖然是對(duì)商場(chǎng)超市目前也重視起來，但是海天沒有專門做商超這方面的經(jīng)驗(yàn)。因此，筆者對(duì)海天有幾點(diǎn)建議：

　　一、成立全國(guó)KA部

　　管理全國(guó)1000家最大的商超，無(wú)論是直營(yíng)，還是通過經(jīng)銷商來做，都可以得到有效的管理，同時(shí)可以全國(guó)統(tǒng)一步調(diào)來做促銷工作。面對(duì)日益壯大的餐飲連鎖企業(yè)，KA也將大有作為。還有工業(yè)渠道這一塊，也可以做起來。

　　二、整合市場(chǎng)部，加強(qiáng)策略制定

　　市場(chǎng)部不是僅僅是產(chǎn)品包裝、廣告聯(lián)系和確定工作，也不是專門做市場(chǎng)費(fèi)用審核的部門，在外企，市場(chǎng)部都是很厲害的部門，策略的制定，新品的上市、推廣、包裝、市場(chǎng)調(diào)研、消費(fèi)者行為分析等方方面面的問題，市場(chǎng)部部都想得很周到，全面，所以，現(xiàn)在適應(yīng)了環(huán)境的外企在華推廣產(chǎn)品，每推一個(gè)，大多都能引起廣泛的關(guān)注，并且很快達(dá)到一個(gè)較好的效果。公司也可以通過各地辦事處來收集信息，做出調(diào)整,加快對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的把握。產(chǎn)品開發(fā)不是研發(fā)部的事情，而是市場(chǎng)部的事，市場(chǎng)部通過分析，對(duì)研發(fā)部提出要求，這樣推出來的產(chǎn)品成功率才會(huì)高。在現(xiàn)有市場(chǎng)環(huán)境下，好的產(chǎn)品不能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候用適當(dāng)?shù)姆绞酵瞥觯彩亲⒍ㄒ〉?。在?zhàn)爭(zhēng)中，軍事參謀部強(qiáng)不強(qiáng)，這個(gè)很重要的。

　　三、成立拓展部，負(fù)責(zé)企業(yè)并購(gòu)和上市問題

　　海天生產(chǎn)基地遲早是要向外拓展的，包括李錦記，已經(jīng)在南方擁有和海天幾乎同大的生產(chǎn)基地了，還在悄悄北上，尋求合作生產(chǎn)伙伴，有關(guān)并購(gòu)問題，早解決的好。通過企業(yè)并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)整體銷售增長(zhǎng)，也是一大謀略，江蘇恒順就是通過這條途徑而取得大的增長(zhǎng)的。中山大學(xué)教授、中國(guó)營(yíng)銷研究中心主任盧泰宏曾將調(diào)味品行業(yè)的現(xiàn)狀與啤酒業(yè)進(jìn)行對(duì)比，認(rèn)為調(diào)味品企業(yè)可借鑒青島啤酒三年內(nèi)通過一系列的擴(kuò)張兼并，使市場(chǎng)占有率由3％提升到兩位數(shù)的案例，但是，調(diào)味品企業(yè)并不能簡(jiǎn)單像啤酒一樣進(jìn)行擴(kuò)張兼并，醬油受天氣的影響比啤酒大得多，這里還有一個(gè)問題，海天的兼并之路，并不需要全部兼并醬油企業(yè)，可以將雞精、醬類，復(fù)合調(diào)味料等企業(yè)選擇性地兼并。

　　海天的100萬(wàn)噸，100個(gè)億的雙百工程，單靠醬油是達(dá)不到的。醬油不能做并購(gòu)，可能是由于氣候的問題，但是調(diào)味醬（如李錦記、老干媽）、復(fù)和調(diào)味品（如王守義十三香）、腐乳（如廣合）、醋（如恒順）、雞精（如太太樂）、急汁（李派林）等等，海天均不是老大，醬油不是僅和那些同類型的廠家來競(jìng)爭(zhēng)，還在和那些替代品在競(jìng)爭(zhēng)，如四川市場(chǎng)為什么總是打不開，那是因?yàn)槿思液苌儆冕u油，如果單是用醬油這種思路去打，只能犧牲時(shí)間，海天不能僅依靠醬油來完成“海天味，中國(guó)味”的夢(mèng)想，如果綜合實(shí)力上去了，自然而然可以打敗其它強(qiáng)勁的對(duì)手，這樣，醬油的市場(chǎng)占有率自然可以大大提高了，那么從4%提高到15%也許并不是個(gè)很大的問題，企業(yè)的銷售額提高到50億也不是個(gè)問題，因?yàn)樯鲜龅哪切┊a(chǎn)品市場(chǎng)的容量都是相當(dāng)之大。

　　目前有三支調(diào)味品股票上市，蓮花味精、恒順醋業(yè)和星湖科技，企業(yè)規(guī)模都比海天要小得多，調(diào)味品業(yè)界一直在猜測(cè)海天為何不上市，現(xiàn)在海天要進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，資金就緊迫起來，上市也成為眼前急務(wù)。前三支股票中恒順醋業(yè)上市后對(duì)企業(yè)的幫助較大，恒順用股市上籌得的資金成功收購(gòu)了好幾個(gè)企業(yè)，把醋的產(chǎn)銷量提升到全國(guó)最大，銷售額也大幅提高，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力明顯提高。

　　5．形象定位束縛發(fā)展。海天強(qiáng)調(diào)“北回歸線的陽(yáng)光”，不知是想刻意營(yíng)造行業(yè)進(jìn)入壁壘還是強(qiáng)調(diào)工藝傳統(tǒng)，但這種宣傳最終只會(huì)束縛自己，現(xiàn)代醬油的生產(chǎn)技術(shù)不可能僅僅局限于南方，這只能證明自己的技術(shù)不成熟。龜甲萬(wàn)不僅日本國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，還在在美洲、歐洲、亞洲、大洋洲等地有生產(chǎn)基地。

　　6．對(duì)市場(chǎng)敏感不夠，痛失市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)。比如在雞精這個(gè)產(chǎn)品上，海天先是認(rèn)識(shí)不足，起步較晚，錯(cuò)過先機(jī)，等到大家已經(jīng)占領(lǐng)市場(chǎng)之后再去硬推，并且價(jià)位、包裝、產(chǎn)品質(zhì)量都未能令人滿意，使這個(gè)在大部分企業(yè)中年增長(zhǎng)50%的產(chǎn)品白白錯(cuò)過機(jī)會(huì)。還有干調(diào)復(fù)合調(diào)料市場(chǎng)，河南王守義十三香做到數(shù)億元，海天還沒有起步。以海天目前的渠道來看，推出這些產(chǎn)品是完全沒有問題的。

　　前段時(shí)間在“氯丙醇”事件上，海天所謂的危機(jī)攻關(guān)，辟謠廣告投放100余家，預(yù)算超過300萬(wàn)，也充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)，如果在平常和新聞界保持良好接觸，這個(gè)錢不僅不用花，還可就此擴(kuò)大影響。

　四、經(jīng)銷商參股，形成利益共同體

　　經(jīng)銷商發(fā)起成立的百龍商貿(mào)，已經(jīng)成為一股新的力量，這也反映出轉(zhuǎn)型時(shí)期經(jīng)銷商的迫切需求，如果最后百龍成為與海天相抗衡的巨大力量，海天是極為麻煩的，所以趁現(xiàn)在百龍腳跟未穩(wěn)，其它經(jīng)銷商還在觀望之機(jī)，讓一部份有實(shí)力，條件好的經(jīng)銷商參與進(jìn)來，形成利益其同體，那么不僅穩(wěn)定了全國(guó)戰(zhàn)局，而且對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌的產(chǎn)品推廣也是一大抑制，如此不僅可破百龍，而且還可消滅一部份潛在危脅，更可穩(wěn)取絕對(duì)市場(chǎng)占有率。

　　五、成立海天營(yíng)銷學(xué)院，加強(qiáng)企業(yè)培訓(xùn)

　　海天目前的營(yíng)銷人員，雖然很多出身院校營(yíng)銷類專業(yè)，而且有三分之一，已經(jīng)在市場(chǎng)上歷練了三四年以上，但是海天的營(yíng)銷技術(shù)在FMCG業(yè)來講只屬中等，某些方面還較為落后，僅靠員工自學(xué)或是在市場(chǎng)中摸索，這要同世界重量級(jí)的企業(yè)來競(jìng)爭(zhēng)是很危險(xiǎn)的。海天要成為一個(gè)史上最偉大的調(diào)味品企業(yè)，沒有強(qiáng)而有力的營(yíng)銷管理人才是不行的。

　　六、開發(fā)新產(chǎn)品

　　海天的6大品類，醬油、蠔油、調(diào)味醬、醋類、調(diào)味粉、調(diào)味汁，200來個(gè)品種中，真正的擔(dān)綱花旦只是那么幾個(gè)。這是個(gè)很緊迫的問題，不要說中國(guó)人口味多，就是日本人，龜甲萬(wàn)的品種一度高達(dá)5000多種，現(xiàn)在精簡(jiǎn)之后暢銷的也有2000來種。海天如果不能從口味上下功夫，很快就會(huì)面臨替代品的競(jìng)爭(zhēng)。蠔油可以進(jìn)一步擴(kuò)大戰(zhàn)果。

　　七、強(qiáng)力出擊，以主要競(jìng)爭(zhēng)者為導(dǎo)向策動(dòng)進(jìn)攻

　　進(jìn)攻是最好的防守，海天沒有一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手來同它競(jìng)爭(zhēng),也影響了它的發(fā)展，使行業(yè)不能快速發(fā)展。好象康師傅和統(tǒng)一，百事可樂和可口可樂。如果開戰(zhàn),那么兩大品牌將血洗戰(zhàn)場(chǎng),數(shù)以百計(jì)的小廠就會(huì)關(guān)門。海天少了替代品的競(jìng)爭(zhēng)，單是低檔醬油推出，就可再把市場(chǎng)占有率推上8%或更多，低檔醬油雖并不能為海天增加利潤(rùn)，卻可殺傷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，降低企業(yè)綜合成本。

　　八、打造強(qiáng)大的物流中心

　　今后調(diào)味品的趨勢(shì)是小批量多品種的訂貨，快速交貨，海天能否適應(yīng)這種改變？物流的打造,海天目前沉醉于第三方物流之中,可是龜甲萬(wàn)已經(jīng)做到小到十箱都送貨（1993年7月龜甲萬(wàn)制定了新的配送基準(zhǔn)，規(guī)定對(duì)批發(fā)商的最小送貨批量為20箱、對(duì)零售商的最小送貨批量為10箱），如果海天在這上面多下些工夫,這也是小廠所無(wú)法做到的,這樣做精準(zhǔn)物流,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是無(wú)法與我們相比的。不能做到“有效消費(fèi)者反應(yīng)”（Efficient Consumer Response），是不能在未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的。

　　二百年來，海天歷經(jīng)風(fēng)雨，一直沒有停過前進(jìn)的腳步，數(shù)輩先人為今日之成功付出了艱辛的努力，做為一個(gè)快速流轉(zhuǎn)消費(fèi)品公司,一定要有世界的雄心。走出廣東，走出中國(guó)，走向全世界，愿海天在不同的舞臺(tái)上，在不斷變化的背景前，演繹新的傳奇。