|
大約在6個(gè)星期前，安娜炒了前任雇主，但很顯然她至今仍心存不滿?！拔覜]有得到任何培訓(xùn)就被安排在了那個(gè)崗位上，”她回憶道，“我曾經(jīng)多次要求經(jīng)理單獨(dú)為我重述一遍項(xiàng)目的情況，但他總是沒有時(shí)間。我覺得他其實(shí)是沒有相應(yīng)的能力為我進(jìn)行簡短的項(xiàng)目陳述。” “當(dāng)有人反映我的某項(xiàng)工作不符合要求時(shí)，他并不會給我提出改進(jìn)的建議。相反，他喜歡威脅下屬，且脾氣非常糟糕。如果我對他提的某個(gè)問題答不上來，他就會在同事面前取笑我。很顯然，他并沒有遵照適當(dāng)?shù)墓ぷ鞒绦??！?BR> “后來，當(dāng)我沒能出色地完成任務(wù)時(shí)，我被告知不會得到提拔，他們甚至認(rèn)為我已經(jīng)掌握了所有的技能，但是工作不盡力。當(dāng)我最終提出辭職時(shí)，他們對我離去的原因似乎毫無興趣，也沒有安排離職面談。我在公司時(shí)他們從來沒有聽過我的心聲，離開時(shí)當(dāng)然更沒有興趣聽了?！?BR> 每一個(gè)故事都有兩面性，安娜的前任經(jīng)理可能會給出一個(gè)不同的版本。但是安娜的故事里的確包含著真實(shí)的成分，事實(shí)上，大多數(shù)離職的員工在離開公司的最后一天并不愿意將所有的事實(shí)告訴他們的前任雇主。 這些員工在被問到“你為什么要離職”時(shí)，并不會講出所有的真相。他們可能需要前任經(jīng)理為他們撰寫求職推薦書，所以不愿撕破臉皮，只是寫下“為了獲得更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會”或“為了拿到更高的工資”。他們有什么理由要去探究從來沒有得到老板的反饋、賞識，或提拔等令人不快的事實(shí)背后的原因呢？ 因此，有調(diào)查顯示，8_9%的管理者認(rèn)為絕大多數(shù)的員工是出于金錢原因才離開或留在公司，就不足為奇了。然而，根據(jù)Saratoga Institute對來自18個(gè)行業(yè)的大約20,000名員工進(jìn)行的調(diào)查及其他研究，80%至90%的員工之所以離職，其實(shí)與金錢無關(guān)，卻與崗位、管理者、企業(yè)文化或者工作環(huán)境有關(guān)。企業(yè)和管理者可以對這些內(nèi)部原因（也稱為“推動因素”，相對于外部更好的待遇等“拉動因素” ）加以控制，并做出改變。 下文詳述了導(dǎo)致員工主動辭職和不敬業(yè)的根本原因。如果可以采取適當(dāng)?shù)姆桨竵硐@些問題，企業(yè)就能取得實(shí)實(shí)在在的成效，如員工流失成本的降低、營業(yè)收入的增加等。 現(xiàn)實(shí)與期望不符 每天都有新丁抱著各種各樣的幻想和不切實(shí)際的期望走進(jìn)企業(yè)。一些人留了下來，并適應(yīng)了新的環(huán)境；一些人留了下來，但不甚敬業(yè)；還有許多人不敬業(yè)，并最終選擇了離開。Saratoga通過進(jìn)行多項(xiàng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)那些選擇留下但不是很敬業(yè)的員工有如下抱怨： “人力資源部門在招聘員工的時(shí)候并沒有將事情解釋清楚?！?BR> “我們經(jīng)理做出的許多承諾都沒有兌現(xiàn)?！?BR> “我對我在ABC公司入職之初所接受的培訓(xùn)很不滿意?！?BR> 這些抱怨的根本原因在于員工的期望沒有得到滿足。有時(shí)，員工的期望可能不切實(shí)際，但毫無疑問，有時(shí)并非如此。 你可能從未在任何企業(yè)的離職原因調(diào)查表中發(fā)現(xiàn)“期望未滿足”這一選項(xiàng)，但這可能正是大多數(shù)員工離職的頭號原因。 作為最佳雇主的企業(yè)往往通過以下一些做法在員工與企業(yè)之間培養(yǎng)務(wù)實(shí)的期望，從而大大提高了招聘新員工的成功機(jī)率和滿意度，并能更長久地留住他們。 向每位應(yīng)聘者提供真實(shí)的工作預(yù)覽。這是消除潛在不切實(shí)際的期望的最常見做法。企業(yè)應(yīng)向員工開誠布公地說明崗位職責(zé)、績效期望、工作條件、規(guī)章和政策、工作文化、管理者的風(fēng)格，以及企業(yè)的財(cái)務(wù)穩(wěn)定程度。由于需要說服應(yīng)聘者接受你給他安排的崗位，接受你的公司，所以，務(wù)實(shí)的工作預(yù)覽應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)積極面，但不應(yīng)掩蓋那些可能導(dǎo)致他在入職后一旦經(jīng)歷過，便會毅然離職或從此消沉的消極因素。 以一家名叫GeoAccess的企業(yè)為例，它在招聘過程中總是力圖確保每位應(yīng)聘者都了解在公司快節(jié)奏的文化中人與人之間的交流方式。這是一種率直、隨意，有時(shí)甚至是生硬的交流方式。例如在各種會議上，同事之間經(jīng)常給出真誠的反饋，而忠言有時(shí)難免逆耳。人力資源總監(jiān)艾迪生（Greg Addison）希望應(yīng)聘者意識到企業(yè)文化中的這一面?！霸S多企業(yè)并不了解自己的企業(yè)文化，因此它們找不到合適的員工，”他說。 聘用在職員工推薦的人才。研究發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部員工推薦的應(yīng)聘者在第一年內(nèi)的流失率，大大低于那些從更正式的渠道（如招聘廣告）招聘到的員工的流失率。原因何在？主要是這些在職員工傾向于向被推薦者真實(shí)描述相關(guān)崗位和工作場所。為了不至于破壞朋友關(guān)系，他們往往不會給被推薦者制造“意外驚喜”，也會告知對方可能面臨的失望。 制定切合實(shí)際的工作描述，在其中附上該崗位要求應(yīng)聘者必須具備的幾項(xiàng)關(guān)鍵能力。當(dāng)招聘團(tuán)隊(duì)為了找到“理想的候選人”而對應(yīng)聘者提出一長串的能力要求時(shí)，他們其實(shí)很不明智地縮小了候選人的選擇范圍，因?yàn)楹苌儆泻蜻x人能順利通過這種篩選。他們這樣做還引發(fā)一個(gè)潛在的問題，即新聘用的員工將無法達(dá)到企業(yè)的績效期望。 為了防范這些問題，企業(yè)應(yīng)在慎重考慮之后對應(yīng)聘者提出五至六項(xiàng)最關(guān)鍵的能力要求，最好是表述為應(yīng)聘者天生具備的、有激勵(lì)動因的能力，而不是在技術(shù)或知識方面對他們提出的要求。例如，一位成功的客服代表不僅需要了解公司的產(chǎn)品，也需要具備與生俱來的處理顧客不滿情緒的能力。企業(yè)花了越多的精力去了解區(qū)分高績效者與普通績效者的關(guān)鍵要素所在，便越容易羅列出它們。 從現(xiàn)有員工隊(duì)伍中選用可提拔之才。這很容易理解。企業(yè)從內(nèi)部選用或提拔員工能夠大大降低員工流失的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閮?nèi)部候選人對企業(yè)的行事風(fēng)格已經(jīng)了如指掌。此外，這也將鼓勵(lì)所有員工關(guān)注自己的職業(yè)前景，從而大大提升他們的士氣。然而，為了安全起見，企業(yè)仍需向?qū)Υ獠亢蜻x人那樣向這些內(nèi)部候選人提供真實(shí)的工作預(yù)覽。 讓候選人“體驗(yàn)”一下在該崗位上工作的經(jīng)歷。傳統(tǒng)方法是向候選人提出一些假設(shè)性的問題，例如 ：“要是一位對你的服務(wù)不滿意的顧客威脅向經(jīng)理投訴，你會怎么辦？”更好的方法是提出行為式的問題，例如：“這個(gè)職位要求你能夠有效處理顧客的不滿情緒。你能不能舉個(gè)例子說明你以前在面對特別不滿的顧客時(shí)是如何處理的？” 在發(fā)現(xiàn)已有10%的新晉經(jīng)理離開了公司之后，聯(lián)邦快遞開設(shè)了一個(gè)名為“管理崗位適合我嗎？”的8小時(shí)培訓(xùn)班，并要求那些有志做經(jīng)理的員工在成為管理崗位的候選人之前必須參加這一培訓(xùn)。在課堂上，公司現(xiàn)有的管理者會真實(shí)地描述他們每天遇到的挑戰(zhàn)，如工作時(shí)間長、工作量大、與員工管理和紀(jì)律有關(guān)的煩惱，以及永遠(yuǎn)都不能“下班”這一事實(shí)。公司認(rèn)為這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目極為成功，原因之一在于有20%的人從這個(gè)培訓(xùn)班“退學(xué)”。公司認(rèn)為正是該項(xiàng)目剔除了那些適應(yīng)能力不強(qiáng)和受不當(dāng)因素（如認(rèn)為成為管理者是邁向成功的惟一途徑）驅(qū)使的候選人。 |
|
|
