— 作者 周治國 @ 2011年10月07日,22:57

一、   為學(xué)日增，為道日減

每當(dāng)有人看到這個(gè)標(biāo)題的時(shí)候，首先想到的一句話是：大道至簡，并為企業(yè)內(nèi)部粗放式的管理找到了充足的借口，其實(shí)這仍然是中國傳承的幾千年來個(gè)人英雄主義的做法，所謂榜樣，要的效果是樹立榜樣的文化傳承，帶動更多的人融入其中，而不僅僅是供人觀瞻或受人嘲諷。大道至簡的基本前提是為學(xué)日增，在足夠的量變過程中，它會形成一種團(tuán)體文化，在后來的加入者，即使沒有去閱讀這些條條框框，他仍然會按照企業(yè)既定的原則去做事。內(nèi)部控制也必然要經(jīng)歷這樣一個(gè)過程。

改革開放30年來，中國企業(yè)普遍發(fā)生的現(xiàn)象是，一個(gè)人決定企業(yè)的生死。所以能人顯得尤其可貴，但是能人并不能活萬歲，所以好多企業(yè)不能久長。主要的原因就是缺乏內(nèi)部控制系統(tǒng)的制衡，不能形成相互制約的業(yè)務(wù)組織形式和職責(zé)分工制度，長期在各部門主管拍腦袋的決策過程得不到流程的遏制和提醒，必然會給企業(yè)引向?yàn)?zāi)難性的局面。

那么作為控制程序首要前提是為學(xué)日增，意思是充分建立各個(gè)職責(zé)環(huán)節(jié)的銜接與監(jiān)督系統(tǒng)，合理的設(shè)置職能部門，明確各部門的職責(zé)，建立財(cái)務(wù)控制和職能分離體系。 最終達(dá)到讓制度形成一種習(xí)慣，習(xí)慣形成一種文化，這樣才會形成由管控到制度的工作流程體系。

二、   事無巨細(xì)、刪繁就簡

  有一本書叫《細(xì)節(jié)決定成敗》，還有一本書叫《戰(zhàn)略決定成敗》，這兩種描述很是讓人糾結(jié)，到底誰決定成敗呢？從企業(yè)內(nèi)控的角度來說，當(dāng)然前者更為重要。但是沒有戰(zhàn)略，所謂的細(xì)節(jié)內(nèi)控也是白忙活一場。

  我們?nèi)绾卫斫馐聼o巨細(xì)的內(nèi)控體系呢？它是在企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，所做的規(guī)范戰(zhàn)略的進(jìn)度和方向性的工作，使之在既有的軌道上前行。

  內(nèi)控主要的過程是三個(gè)方面，一個(gè)是事前防范，一個(gè)是事中控制，還有一個(gè)是事后監(jiān)督。它不但能夠規(guī)范戰(zhàn)略的進(jìn)度和方向，還能對人、財(cái)、物達(dá)到最大化的優(yōu)化配置，從而減少無謂的內(nèi)耗。

  內(nèi)控從最初的財(cái)務(wù)角度最終泛化到企業(yè)管理層面，逐漸將企業(yè)從人治的泥塘中帶入法治的大道上。這就模仿了美國的政治體系，就是讓一頭豬去當(dāng)總統(tǒng)，國家亦不會發(fā)生大亂。但是內(nèi)控的最高境界乃是中國人提倡的"德行天下"或者是某位企業(yè)老板說的"小勝靠智、大勝靠德"。但是這需要一個(gè)過程，所謂的求賢才以德為先，這是需要一個(gè)前提條件的，就是它能夠接受該組織的內(nèi)控體系，在內(nèi)控體系的平臺上，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造利益。比如三國時(shí)代的龐統(tǒng)，他并不能接受一個(gè)組織的文化，即使才能再高，最終只能殞命落鳳坡。一旦內(nèi)控體系在一個(gè)企業(yè)形成了一個(gè)文化積淀后，那么平常員工所認(rèn)為的內(nèi)控繁瑣其實(shí)就變成了一種工作習(xí)慣，這樣我們才能從事無巨細(xì)過渡到刪繁就簡的局面。因?yàn)榱?xí)慣不需要控制，那么此時(shí)戰(zhàn)略顯的更為重要。

三、   各司其職、人盡其責(zé)

  作為普通的員工，如何去響應(yīng)公司的內(nèi)控體系建設(shè)，我個(gè)人覺得最重要的一點(diǎn)就是各司其職、人盡其責(zé)。也就是說，在你的崗位上將工作發(fā)揮的最出色。沒有一個(gè)人能做所有的事，每個(gè)人將自己的事情做好了，團(tuán)隊(duì)就有希望提升戰(zhàn)斗力。

  團(tuán)隊(duì)在個(gè)人發(fā)揮的基礎(chǔ)上如何提升戰(zhàn)斗力，說白了還得依靠內(nèi)控系統(tǒng)來取得各部門的協(xié)作和外在風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避。

  比如銷售部門，只要將自己的業(yè)績做好，便是對企業(yè)最大的貢獻(xiàn)。但是銷售又是一個(gè)背后需要協(xié)作的崗位，比如如何規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)？如何規(guī)避資金往來風(fēng)險(xiǎn)？如何規(guī)避企劃宣傳導(dǎo)致的銷售風(fēng)險(xiǎn)？如何規(guī)避市場進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)等等這些，都需要一個(gè)內(nèi)部控制系統(tǒng)來讓你的職業(yè)生涯和企業(yè)的事業(yè)生涯健康有序的發(fā)展。

  但是做為銷售人員，他必須清楚的了解公司的內(nèi)控體系和內(nèi)容，知道在哪個(gè)環(huán)節(jié)會有協(xié)助的力量出現(xiàn)，或者內(nèi)控體系中會主動在他前行的過程中，不斷地對他進(jìn)行提醒。這樣一個(gè)銷售人員才不會被陌生的一個(gè)環(huán)節(jié)帶入失敗的境地。

  用非常通俗的話講，所謂內(nèi)控，并不是一般人理解的，對員工的一種約束和管理，這是最初級階段的內(nèi)控。內(nèi)控最終的本質(zhì)是告訴每一個(gè)職工：你不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗！ 從戰(zhàn)略上講是對企業(yè)負(fù)責(zé)，從戰(zhàn)術(shù)上講，是對職工的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)。

四、   他山之石 、與時(shí)俱新

隨著信息化時(shí)代的到來，內(nèi)控體系又迎來了一個(gè)新工具，那就是信息化管理，如OA辦公系統(tǒng)，如K3財(cái)務(wù)系統(tǒng)、如ERP環(huán)境下的綜合業(yè)務(wù)功能系統(tǒng)。

在信息化環(huán)境下，業(yè)務(wù)處理程序被大大簡化，大部分手工處理改由計(jì)算機(jī)完成。通過程序代碼的設(shè)定，能做到符合每個(gè)企業(yè)特色要求的控制體系的優(yōu)化。這讓無紙化辦公成為現(xiàn)實(shí)。

信息化時(shí)代的內(nèi)控系統(tǒng)改變了企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)體系，管理結(jié)構(gòu)變的扁平化、流程化，決策者和執(zhí)行者能夠快速溝通，企業(yè)的內(nèi)部控制層次明顯減少，控制責(zé)任更加明確，控制效率更高，信息化的應(yīng)用增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部控制的靈活性， 使得信息無論處于何處都可以被企業(yè)內(nèi)外部人員比較容易地獲得。

五、   以人為本、塑造文化

  不管在內(nèi)控體系上我們使用傳統(tǒng)的手段還是借助于新科技，但最終的指導(dǎo)思想還是以人為本，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，而不是扼殺思想、使之做事情畏畏縮縮。

  那么如何做到讓合適的人做合適的事，并使之年復(fù)一年的得到提升？那就是我們的內(nèi)控必須形成一種文化，一種組織的文化，相信組織，一切皆有可能！

  如何做到內(nèi)控的正確和合理性，這其實(shí)是一種大眾的參與過程，并不斷修正，使之更符合各個(gè)職能的發(fā)揮，從而形成一種職能文化。

  文化其實(shí)是一種信仰，這個(gè)世界上最厲害的不是原子彈，而是文化。中國作為幾千年古國雖動蕩頻仍但不滅而生機(jī)勃勃，而是來源于文化的同化力。作為企業(yè)的內(nèi)控，本身起步于事無巨細(xì)到后來的刪繁就簡，并不是省略了流程，而是形成了一種文化體系，讓組織當(dāng)中的人將參與內(nèi)控當(dāng)作了一種習(xí)慣，而沒有必要特地在他的辦公桌上貼上"三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意"。 只有將內(nèi)控提高到了文化的高度去做，那么那種"救火