傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展通常經(jīng)歷四個(gè)階段：萌芽期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。本文主要針對(duì)處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，探討如何來制定研發(fā)戰(zhàn)略。通常，會(huì)有以下兩個(gè)步驟：

一、管理診斷

該階段主要進(jìn)行大量的訪談和調(diào)研，以便掌握現(xiàn)實(shí)性資料，這些資料是描述企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況的資料，然后，經(jīng)過深入的分析和反復(fù)的求證，找到根本性原因，并提出診斷結(jié)論，通常，企業(yè)在研發(fā)管理方面會(huì)存在以下的問題：

• 缺乏明確的研發(fā)戰(zhàn)略，由于缺乏目標(biāo)和方向；
• 研發(fā)在公司里的定位不清晰，不能有效整合有限的研發(fā)資源，也無從發(fā)揮研發(fā)在企業(yè)的價(jià)值；
• 研發(fā)需求信息的獲取較為被動(dòng)，缺乏對(duì)公司內(nèi)部需求和外部需求的深入調(diào)查和分析；
• 形成初步的研發(fā)需求清單后，也缺乏相應(yīng)的機(jī)制對(duì)其進(jìn)行甄別和篩選，以形成最終的研發(fā)課題；
• 研發(fā)工作的組織形式不合理，缺乏整體的規(guī)劃；
• 項(xiàng)目制中項(xiàng)目成員沒有明確和合理的責(zé)權(quán)利的規(guī)定，項(xiàng)目的配合和協(xié)調(diào)工作基本是由研發(fā)人員推動(dòng)，其他成員和部門只是被動(dòng)的參與；
• 研發(fā)基礎(chǔ)性總結(jié)工作做的很少，知識(shí)管理體系不健全，研發(fā)和技術(shù)的思路和成果系于個(gè)人而不是系于公司，破壞了研發(fā)的延續(xù)性；
• 沒有相關(guān)的機(jī)構(gòu)和制度來監(jiān)督和控制項(xiàng)目的運(yùn)行，項(xiàng)目存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，也缺乏項(xiàng)目評(píng)審機(jī)制對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)的考核和分析；
• 缺乏研發(fā)專業(yè)性人才。

這些問題往往有著更為深入的原因，比如企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、資源配置、項(xiàng)目管理體系完善程度和運(yùn)行狀況、人力資源等，因此，要解決現(xiàn)有的問題，要注意從根本性的體系性的東西，也就是戰(zhàn)略入手，要以發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，隨后加強(qiáng)研發(fā)管理體系的建設(shè)和完善，用以規(guī)范研發(fā)工作的開展，提高研發(fā)工作的效率和質(zhì)量，最后，分階段設(shè)定合理目標(biāo)，確定整體提升步驟。

二、研發(fā)管理體系提升規(guī)劃

在前面工作的基礎(chǔ)上，可以從以下幾方面入手進(jìn)行研發(fā)管理體系的提升。

首先，在研發(fā)戰(zhàn)略方面，要配合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定研發(fā)戰(zhàn)略。

其次，可以通過對(duì)組織架構(gòu)的重新調(diào)整對(duì)研發(fā)工作中的各種職責(zé)進(jìn)行明確和重新劃分，如建立了研發(fā)決策小組來強(qiáng)化企業(yè)高層對(duì)研發(fā)工作的決策作用，同時(shí)強(qiáng)化研發(fā)工作的戰(zhàn)略地位，并明確了研發(fā)部門和下屬項(xiàng)目小組的責(zé)權(quán)利。

第三，依照研發(fā)項(xiàng)目開展的步驟，對(duì)現(xiàn)有的研發(fā)項(xiàng)目管理體系進(jìn)行了梳理完善，并用相關(guān)規(guī)定和制度的形式加以固化和明確。

最后，還要考慮對(duì)影響研發(fā)管理較大的一個(gè)因素——人力資源。若企業(yè)研發(fā)方面人力資源較為薄弱，可按照下面兩部進(jìn)行規(guī)劃。

圖4 GDWC研發(fā)人才隊(duì)伍建設(shè)

研發(fā)管理提升經(jīng)過診斷和提升兩個(gè)階段，分別從戰(zhàn)略、體系、組織架構(gòu)、項(xiàng)目管理體系和人力資源這幾個(gè)對(duì)研發(fā)工作影響較為重要的因素出發(fā)，尋求適合企業(yè)的管理方法，從而做到戰(zhàn)略為指揮，體系為框架，人才為動(dòng)力，從而為成長(zhǎng)型企業(yè)的研發(fā)管理水平提高打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。