世界上通行的識別人才的標準已廣為流行，按此準則，考核人才分為兩個尺度，即是否尊重遵守企業(yè)文化，是否工作熱情高、責任感強和工作能力高低。 根據(jù)這兩個尺度將人才分為四類，雙高的自然留用;雙低的自然淘汰;對尊重遵守公司文化，工作熱情高，責任感強但工作能力偏低，通行的做法是給他們指出公司 對他們的期望和要求，幫助他們提高能力，給以使用;對不尊重不遵守企業(yè)文化，工作熱情低，工作責任感差但工作能力高的員工，通行的做法是給他們以激勵的鞭 策，加強溝通。實在不行，只能忍痛割愛。

　　中國的三大名著《三國演義》、《水滸傳》、《西游記》給我們展示了中國優(yōu)秀的用人文化。劉備之用諸葛亮及五虎上將、宋江之梁山聚義、唐僧之用孫 悟空、豬八戒、沙和尚，包括亙古流傳的劉邦之用臣等，細加品味，奧妙無窮。而唐僧手無縛雞之力，宋江亦武功平平，劉備則智謀短淺，才能不足，劉邦更自 知計不如張良，文不如蕭何，武不如韓信……，而他們成就事業(yè)就在吾能用之。

　　看三國中的領(lǐng)導者，怎樣用人。

　　1以忠選人

　　   中國是一個講忠義的國家，不講忠義的人是不能被中國組織所接受的。這是中國組織所不同于英美的地方;為什么在中國組織中一定要講忠義呢?因為中 國的組織不是由制度組織起來的，而是由人組織起來的，是領(lǐng)導者處于自身需要建立起來組織。因此，在中國組織中，所謂的“權(quán)力”根本不具備什么可量化的性 質(zhì)，本質(zhì)上就是領(lǐng)導者的一種信任。在這樣一個由信任結(jié)合起來的組織中，如果領(lǐng)導者所選的人不講“忠義”，那么，就根本沒有什么東西能阻止他們的權(quán)力，就很 可能出現(xiàn)被領(lǐng)導者利用“信任”做危害組織的事情，這個組織就可能很危險。因此，在中國組織中“忠義”是非常重要的。一個不講忠義的人進入組織，對組織危害 是巨大的。

　　這點我們可以從呂布的例子上得到說明：呂布是《三國演義》中有名的不講忠義的人，所有用呂布的人，比如董卓、丁原等，都只是看到了呂布之才，而 忽視了他是一個小人，給予呂布不應(yīng)有的信任，呂布利用這種信任，殺了丁原和董卓，兩個組織也走向滅亡，英美那種基于制度組織起來的組織就不會出現(xiàn)這種情 況，然會有相應(yīng)的軍事法庭依照相應(yīng)制度制裁他，并選出新領(lǐng)導者，但就像我們多說的那樣。中國組織是由人組織起來的，一旦組織者死亡，組織也必然不復存在。 這就是后來劉備那句“君不見丁原董卓之事乎?”的含義。由此，作為一個中國組織領(lǐng)導者，在選人時，一定要注意考察人才是否忠義，對于變幻莫測的小人，是不 能讓他存在與中國組織之中的。

　　2以誠招人

　　在招人的時候，“誠”起了非常重要的作用?！度龂萘x》中眾多事例表明：只有誠心才能招來人才。

　　當然，也有因為不“誠”而失去人才的例子，龐統(tǒng)就是一具典型的事例，龐統(tǒng)也是個懷抱壯志的人，只是相貌上難看了一點，就是因為他相貌丑陋，孫權(quán) 不把他當作人才，不以誠相待，要不是張飛慧眼識英雄，劉備可能也要失去這一賢臣，如果劉備沒有“鳳雛”，那三國鼎立或許就不會出現(xiàn)了。

　　因此，在招人才時，領(lǐng)導者注意一定要“誠”，虛情假意，對新招來的人“走走過場”都是要不得的，只有在招聘時誠心實意才能招來有能力有而又忠義的人才。

　　3 以才用才

　　昔日，劉邦在眾位大臣總結(jié)他得天下的原因是時，劉邦說他手上有三個人：蕭何、張良、韓信。這三個人才都是天下的豪杰，劉邦正是看出三個人有什么能力，并依據(jù)這三個人的能力把他們放置在不同的位置上，才成就一番霸業(yè)。

　　這段話揭示中國人力資源管理重要特點：用人以才。

　　在我們的日常生活工作中，崗位是多種多樣的，不同崗位對人的要求大相徑庭：醫(yī)生需要仔細認真勇于負責的人;教師需要耐心、富有愛心的人;學者需 要思維縝密，求知欲望強烈，富有鉆研精神的人;商人需要頭腦靈活，對金錢欲望強烈的人;政治家需要能言善辯，有支配欲望的人等等。同時，人的能力與性格也 是多種多樣的，有的人性格內(nèi)向，有的人性格外向，有的人邏輯思維優(yōu)秀，有的人形象思維優(yōu)秀，管理者的一個重要使命，就是把合適的人往合適的崗位上塞，如果 管理者把人往不合適的崗位上塞，就會釀成大禍。

　　官渡之戰(zhàn)就是一個典型的反面事例，在官渡之戰(zhàn)曹操劫糧成功之后，袁紹知道要重視烏巢防守，關(guān)鍵在于淳于瓊只是一個勇夫，而且嗜酒如命，讓他去戰(zhàn) 場殺敵，他或許能馬到成功，但是讓他去守一個糧倉，卻一定會失守。袁紹的失誤，在于他沒有仔細分析防守烏巢所需要才能的第一位，孰不知守城要的不是勇氣， 而是認真和細致。后來，烏巢果然失守，袁紹大敗，官渡之戰(zhàn)以曹操全勝而告終。

　　馬謖失街亭也是個不用人以才的例子，馬謖是諸葛亮的謀士，倒也是熟讀兵書，頗知兵法之人，給諸葛亮出過不少點子，可是，這個人理論功底比較扎 實，卻沒有什么實戰(zhàn)經(jīng)驗，諸葛亮在馬謖問題上失誤，就是錯誤的把理論與實踐等同起來，讓搞理論工作的人去解決實際問題，又怎么能不失敗呢?如果理論可以代 替實踐經(jīng)驗，那么那些軍事院校中軍事指揮學教授都可以去帶兵，也就用不著什么軍長師長的了。搞理論的人讓他一心一意做理論工作，當智囊，作謀士，搞實踐工 作的人讓他一心一意做實踐，讓他帶兵打仗，沖鋒殺敵，以各自才能去用人才不會失敗。

　　4以信留人

　　這里的“信”指的便是“信任”，也就是說要想留住人，就一定要信任他們。

　　我國民間有一句話“用人不疑，疑人不用”，這句話的意思是說，在選人的時候一定要選忠義之士，一旦決定起用他了，就要放手讓他去做，給他足夠的 權(quán)力。不要過分猜忌，否則就會君臣不和，危害整個組織的團結(jié)，同時，也不能讓有能力的人充分發(fā)揮他們的能力，導致整個組織“抱著金飯碗要飯”，明明有一大 堆賢才在其中，卻到最后走向滅亡。

　　孫策在這一方面做的非常好，孫策在收降太史慈時，看出太史慈是一個忠義的人，所以給太史慈極大的信任，太史慈在提出要回去收拾舊部，第二天中午 再來投奔時，孫策力排眾議放他回去，并且拔劍立地為誓“用人不疑，疑人不用”，后來，太史慈果然率眾來降，并且為孫策的信任所感動，成為孫策身邊的一員虎 將。

　　劉備對諸葛亮的信任也是一段人間佳話：諸葛亮出茅廬之后，張飛和關(guān)羽都不是很信任他，只有劉備對其十分信任，在博望坡一戰(zhàn)之前，劉備甚至把自己 的劍交給諸葛亮，讓諸葛亮調(diào)撥人馬，正是由于劉備用諸葛亮而不疑，才使諸葛亮順利完成了軍事調(diào)度，從而在博望坡大敗曹軍，諸葛亮“初出茅廬第一戰(zhàn)”就一戰(zhàn) 成名，其實，博望坡一戰(zhàn)不止顯示諸葛亮軍事才華，也顯示劉備在用人上的膽識和智慧。

　　《三國演義》中同樣也有很多“用疑人”而失敗的例子，比如說劉禪，諸葛亮的忠義在整個《三國演義》中是少有的，劉備在臨死前讓諸葛亮看著劉禪， 若劉禪不成器，諸葛亮可以自立為成都之主，就是先帝留下這種話諸葛亮都沒有奪權(quán)，足見諸葛亮的忠義，就是這樣一個忠義的人，劉禪用他時卻也疑心重重，屢次 相信寵幸的宦官之言，把他召回，讓諸葛亮六出祁山都無功而返。因此，劉禪“用疑人”不但使蜀國沒有問鼎中原，也使蜀國走向滅亡。

　　縱觀整個《三國演義》，有很多聽信讒言而失敗的例子，也有很多不聽信忠言而失敗的例子。實際生活中即使是有經(jīng)驗的領(lǐng)導者，在區(qū)分讒言和忠言時都 有些困難，其實從《三國演義》中君臣的對話中，是可以區(qū)分讒言和忠言的?？偨Y(jié)《三國演義》，我們可以發(fā)現(xiàn)，其中所有的讒言最終落腳點都在人，讒言也會說 事，但讒言說事是為了證明事中的人如何如何，也就是說，讒言是對人不對事，目的在于把對方扳倒;忠言則不然，忠言的落腳點在事，忠言也會說人，但忠言說人 是說此人適不適合辦這個事，也就是忠言是對事不對人，目的在于把事情辦成。對于說忠言的人，我們要信任他，不管他說的對與不對，都不應(yīng)該向他問罪，一旦決 定采用他的建議，我們就要做到用人不疑，給他足夠的空間讓他施展他的抱負，而對于那些進讒言的人，我們就絕對不能用他，不管他說的多么好聽，只有這樣才能 留住真正的人才，把那些小人逐步淘汰出組織，這樣，組織才能逐步得到凈化，從而健康起來。

　　第一：毛澤東招人以誠，蔣介石不擅招人;共產(chǎn)黨在對于國民黨降將方面的政策是十分寬大的，共產(chǎn)黨利用自己在戰(zhàn)爭上處于正義一方的有利條件，一方 面積極勸降，一方面優(yōu)待降將，最后使國民黨的很多軍隊成旅成旅向共產(chǎn)黨投誠，連北京守將傅作義都出城投降，可以說是毛澤東和共產(chǎn)黨用誠心打敗了蔣介石。

　　第二：毛澤東敢于用人，蔣介石則邊用邊疑，毛澤東在用人問題上非常大膽，敢于用人，最典型的例子就是毛澤東用林彪，林彪的作戰(zhàn)計劃：先打沈陽， 后攻長春，是與中央作戰(zhàn)計劃不同的。中央有很多同志也有這樣那樣的意見，最后林彪還是順利的把他的作戰(zhàn)計劃推行下去，這與毛澤東的用人不疑是分不開的。蔣 介石則正好相反，他用人邊用邊疑，比如楊虎城，楊將軍是在十分困難的情況下選擇改旗易幟的，在日本侵華時，也是他替蔣介石背起“不抵抗將軍”的罵名，這樣 的一員有血性的漢子，蔣介石在用人時就應(yīng)該給予他充分的信任，可蔣介石卻處處不信任他，導致他最后逼蔣抗日，這就充分說明了蔣介石團結(jié)工作和感情工作做的 都不好。就是因為蔣介石不知道團結(jié)、信任他的下級，才使得整個國民黨四分五裂，最終被共產(chǎn)黨各個擊破，一口一口吃掉。

　　最近，在企業(yè)管理領(lǐng)域有一本暢銷書《大敗局》3，里面講了一個VCD大王由盛到衰的故事。當時，中國VCD產(chǎn)業(yè)方興未艾，大量廠商逐鹿中原，其中有一個VCD大王在短短幾年間發(fā)展壯大，雄霸一方，后來又忽然在一夜之間倒閉，總結(jié)這個企業(yè)的成敗，真是“成也人才，敗也人才”。

　　這個企業(yè)的領(lǐng)導者是一個性情豪放的人，他信奉一個哲理“錢散人聚，錢聚人散”，他選擇“人聚”而不是“錢聚”，應(yīng)該說，這種管理思想是正確的， 這也使得他的身邊聚集了一大批營銷高手，創(chuàng)造了大量利潤，因此，可以說這個企業(yè)早期的成功就是源自“招人以誠，用人以才”的思想。

　　可是這個企業(yè)后來卻突然倒閉，說到底還是由于這個企業(yè)領(lǐng)導人不“用人以才”。這一次到不是因為他不會用人，而是他根本無人可用。就像我們上文所 說的那樣：這個世界上沒有垃圾，只有放錯了位置的資源。這個領(lǐng)導者只把營銷、生產(chǎn)人員當作人才，把財務(wù)人才當作垃圾，整個企業(yè)根本不重視財務(wù)工作，導致整 個企業(yè)成本控制工作極差，財務(wù)狀況一片混路，企業(yè)領(lǐng)導者自己都不知道有多少錢，正是由于企業(yè)對財務(wù)人才的漠視，才使得這個企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機，資金鏈一夜之 間斷裂，整個企業(yè)突然死亡。

　　總結(jié)，現(xiàn)代企業(yè)用人要做到：

　　一、企業(yè)要用認同公司發(fā)展理念的人，而不是這山看著那山高的人。

　　二、企業(yè)要用用實際行動證明自己的人，而不是空談理想的人。

　　在工作中不斷地行動，不斷地實踐，這是一個優(yōu)秀員工之所以優(yōu)秀的內(nèi)在原因。行動會使人自信，使人充分發(fā)揮主動性;行動會使人經(jīng)常向?qū)崿F(xiàn)挑戰(zhàn)，主 動發(fā)現(xiàn)和改進工作中的問題;行動會使人形成向前看的意識，看重在公司里機會的獲得和別人的評價，從而鍛煉自己，獲得自我的提升;行動也會帶動其他人跟隨你 一起來，形成團隊和組織的巨大向心力，從而使整個組織煥發(fā)出一種競相奮發(fā)向上的精神力量。因此，行動力是基業(yè)常青的保證。企業(yè)員工如果能在任何時候都能保 持最佳的行動力，那么，這個企業(yè)的執(zhí)行力就會不斷提升，最終大獲成功。

　　每個員工都希望自己成為優(yōu)秀的員工，有朝一日能得到老板賞識重用。但是，只有少數(shù)人達成了心愿，而大多數(shù)員工依然處在和以前相同的境地，于是他 們抱怨，傷心，無所事事，卻從來都沒有從自己身上找過原因。說自己能力過人，理想抱負遠大，卻沒有任何行為成果，任何企業(yè)都不會選用這樣的人。

　　三、企業(yè)要用的是人才而不是庸才，更不是是一個“人”就要留用，反之，有悖于團隊建設(shè)、企業(yè)發(fā)展的人是絕對不能用的。

　　人才是企業(yè)的核心競爭力，是推動企業(yè)發(fā)展的動力源泉，一流的人才才能成就一流的企業(yè)。企業(yè)在選擇員工時要考量其是否有真才實學，員工可以不卓 越，但是要勤奮踏實，員工可以平凡但是不能平庸。人才與庸才對待工作的本質(zhì)區(qū)別在于：人才總想提高自己的能力，庸才總想提高自己的收入;人才對自己從事的 事業(yè)有著濃厚的興趣，庸才對自己的工作總有深深的怨氣;人才因為有才能而有理想抱負和強烈的責任感，庸才因為無真才實學而好逸惡勞和缺乏責任感。企業(yè)用人不能來者不拒，即便是人員緊缺也要堅持寧缺毋濫。

　　團隊精神就是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。一個員工即便他再優(yōu)秀也無法在如此復雜多變、競爭激烈的社會環(huán)境中，憑借一己之力而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。這個世界向來不缺少卓爾不群的人，而是很少有與企業(yè)共命運的人。企業(yè)用人要選擇愿意把自己定位為這個團隊的一份子的人，要選擇有主人翁意識、大局意識的人，這樣的人所組成的團隊才能實現(xiàn)力量最大化。

　　四、企業(yè)要用能給企業(yè)創(chuàng)造價值、利潤和效益的人，反之，給企業(yè)增加成本的人是絕對不能用的。

　　沒有利潤和效益，企業(yè)就無法存續(xù)，而追求利潤和效益就需要能創(chuàng)造利潤和效益的人，企業(yè)用人最 應(yīng)該關(guān)心的問題就是：你能為我創(chuàng)造什么價值?有沒有做正確的事、正確地做事和一次就把事情做好的能力?工作有沒有闖勁，能不能持之以恒地堅持?有沒有學習 能力，能否將所學運用到實際工作中，去解決實際問題。企業(yè)作為經(jīng)濟利益的共同體，不是社會福利院，企業(yè)需要能創(chuàng)造價值、利潤和效益的員工去生存和發(fā)展，而 作為員工同樣需要考慮，“我能為企業(yè)做什么，能為企業(yè)創(chuàng)造什么樣的價值”。

　　企業(yè)的成本直接關(guān)系著企業(yè)的利潤，不控制成本，再多的利潤也不夠用。企業(yè)用人要考慮員工是否努力去使企業(yè)成本趨于最小化，要堅持“花最少的錢辦最漂亮的事”。反之，做事沒有成本觀念，給企業(yè)增加無謂的消耗的人是絕對不能用的。

　　五、企業(yè)要用可以培養(yǎng)的人即“可造之材”，有德之人方可造，無德之人絕不可用。

　　企業(yè)要想長足的發(fā)展，選人的時候不僅僅要選用有才能的人，個人的德行品質(zhì)也是當前用人的一個重要標準。古代的先賢們用他們的經(jīng)歷和對歷史的總結(jié) 告訴我們，評價一個人是否是真正有用，關(guān)鍵不在于他有多大的技能，而在于他的道德修養(yǎng)。哪怕一個人再有才能，可是沒有德行也不足以擔當大任。員工才能不 行，是可以通過企業(yè)的文化等多方面的環(huán)境培養(yǎng)出來的，但是德行缺失，卻很難用外界條件去彌補。所以企業(yè)用人應(yīng)該以德行為先，即便是才能上不夠優(yōu)秀，也可以通過培養(yǎng)學習等手段使其變得優(yōu)秀，而前提是有德之人才具有培養(yǎng)的價值。