什么是績效？

       隨著績效管理理論的發(fā)展和實踐的不斷深入，我國企業(yè)在績效管理實踐方面都有了不同程度的提升，尤其是最近幾年，平衡計分卡管理思想逐漸普及和深入人心，在相當(dāng)程度上推動了績效管理向戰(zhàn)略落地和人員的提升靠近。相信，未來這種把戰(zhàn)略與人緊密結(jié)合在一起的績效管理操作趨勢會越來越明顯，越來越成為主流。

       隨著對績效管理認識的加深，人們在看待績效管理的時候，不再僅僅從員工個人績效表現(xiàn)出發(fā)，不再簡單地考核員工的能力、態(tài)度、勞動紀(jì)律、行為規(guī)范、日常出勤等邊緣性項目，而是上升到組織業(yè)績提升層面，把績效管理和公司的戰(zhàn)略落地、運營效率提升和員工的職業(yè)發(fā)展更好地結(jié)合起來，把績效管理提升到一個更高的視角和更有價值的層面。

       另外，由于和公司戰(zhàn)略結(jié)合越來越緊密，使得績效管理得到更高層面管理者的重視。企業(yè)操作績效管理的關(guān)注點開始從關(guān)注員工個人績效排名轉(zhuǎn)移到員工企業(yè)戰(zhàn)略落地、運營效率提升和個人職業(yè)發(fā)展。由于績效管理體系和戰(zhàn)略結(jié)合得越來越緊密，企業(yè)一把手會花比較多的時間參與到績效管理體系建設(shè)的項目中，從最開始的組織目標(biāo)梳理到目標(biāo)與指標(biāo)的結(jié)合到適應(yīng)考核的指標(biāo)的工作計劃的制定與檢討，企業(yè)一把手都會表現(xiàn)出高度關(guān)注。企業(yè)高層的高度關(guān)注很大程度上推動了績效管理體系的落地和改善提升。

        當(dāng)然，目前這種趨勢還不明顯，更多的企業(yè)還停留在基礎(chǔ)層面，在如何看待績效管理，如何正確操作績效管理，如何把績效管理和公司戰(zhàn)略落地、運營效率提升以及員工職業(yè)發(fā)展緊密集合，還存在很多模糊認識。很多企業(yè)高層對績效管理的的關(guān)注還停留在填表打分上，績效管理領(lǐng)域仍然面臨諸多需要澄清的問題。

        總結(jié)下來，以下兩個基本問題值得關(guān)注：

        績效來自于組織目標(biāo)，如果沒有組織目標(biāo)，績效無從談起。

        在操作績效管理的時候，我們面臨的第一個問題也是非常重要的問題，就是什么是績效？由于對績效的定義不同，在實際操作中，會產(chǎn)生不同的操作思路和操作模式，最終的效果也會產(chǎn)生很大的差異。

        因此，作為管理者，尤其是專業(yè)人力資源部部門，需要首先搞清楚績效的概念。在操作績效管理項目之前，首先在企業(yè)內(nèi)部把績效的概念研討清楚，為后續(xù)績效管理體系設(shè)計和有效實施奠定基礎(chǔ)。

        【案例1】某制造企業(yè)A，到年底了，老板開始犯愁了，愁的是獎金怎么發(fā)的問題。年初的時候老板曾經(jīng)在大會小會上許諾員工，只要大家好好干，年底的時候一定給大家發(fā)年終獎，干得好還可以多拿。

         但是，由于人事部在績效管理工作上一直沒有作為，一直都在拖，從1月份拖到2月份，從2月份拖到3月份，一直拖到了年底，老板也基本的績效考核表都沒有見到。

         現(xiàn)在，到了兌現(xiàn)承諾的時候了，拿什么作為發(fā)放年終獎的依據(jù)呢？

         思來想去，老板還是認為一定要通過考核，把員工的差異找出來，根據(jù)考核分數(shù)發(fā)放獎金。于是老板緊急召集人事部門的所有員工開會，要求必須在半個月之內(nèi)拿出年終績效考核方案，否則人事部所有員工的年終獎停發(fā)。

         在老板的強壓之下，人事部群策群力，上網(wǎng)找了很多資料，最終“合成”出了一份績效管理方案。其實，所謂方案，也不能稱其為方案。整個方案的核心內(nèi)容就是幾張表，里面列舉了員工的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、遵章守紀(jì)等內(nèi)容。人事部也注意到了方案的漏洞，如果只是上級打分，會存在各自為政的現(xiàn)象。為了保證程序公平，人事部設(shè)置了復(fù)雜的打分程序，每個人都按照上級、同級、下級等維度進行打分。

         整個人事部前前后后忙乎了一個月，終于完成了年終考核。

         結(jié)果可想而知，員工對考核結(jié)果非常不認同，怨言一片。

         那么，到底什么是績效？員工的績效來自哪里？為什么企業(yè)要為員工的績效付薪？案例1里，從老板到人事部門都認為所謂績效，就是員工的表現(xiàn)，所謂表現(xiàn)就是人事部定義的能力、態(tài)度、勞動紀(jì)律等員工的日常行為。

        于是，企業(yè)就按照這種思路考核員工的績效，并把考核結(jié)果和員工的獎金掛鉤。

        實際上，這是非常錯誤的一種思想，對企業(yè)、對員工都是不公平的。我們可以把績效和員工的行為聯(lián)系起來，但員工的表現(xiàn)一定不是由人事部所定義的那些行為，而是各個部門的主管定義的行為。員工的行為一定不是通用性的，一張彪考核所有的員工，本身就是不公平的。

        所以，績效考核的時候，一定要找到員工行為和公司的業(yè)務(wù)及員工的職責(zé)相關(guān)聯(lián)的那一部分，績效是員工履行職責(zé)并為組織創(chuàng)造價值的結(jié)果。

       因此，我們要想界定清除績效的內(nèi)涵，一定要把組織的目標(biāo)、員工的職責(zé)和員工的工作計劃以及最終結(jié)果結(jié)合起來談。

       實際上，所謂績效，是指員工為了支撐組織的目標(biāo)而采取的一系列行動之后所取得的成果。也就是說，員工績效來自于組織的目標(biāo)，如果沒有明確組織目標(biāo)，員工的績效無從談起。

        明白了這個道理，企業(yè)在操作績效管理的時候，出發(fā)點就不一樣了。從組織目標(biāo)出發(fā)的績效管理體系設(shè)計的第一步工作就不是編制考核表格，而是在管理層內(nèi)部溝通績效管理理念，溝通績效管理的定位，溝通績效管理系統(tǒng)與人力資源、營銷、采購、研發(fā)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，溝通績效管理對戰(zhàn)略的價值貢獻和具體操作方法。

        因此，從組織目標(biāo)出發(fā)的績效管理體系設(shè)計會非常重視公司層面的目標(biāo)，會在高層內(nèi)部對公司未來1-3年的戰(zhàn)略目標(biāo)達成共識，并形成具體的工作計劃。高層討論清楚了，開始向中層經(jīng)理宣導(dǎo)，中層經(jīng)理明確了，開始向員工宣導(dǎo)。

        這個過程可能持續(xù)幾個月，但是非常重要。在摩托羅拉公司會用一個季度的時間做這個工作，可見公司層面的目標(biāo)明確多么重要。它解決了員工績效目標(biāo)的來源問題，有了戰(zhàn)略目標(biāo)，績效管理體系也就有了立足點，出現(xiàn)偏差的時候也比較容易發(fā)現(xiàn)。

        同時企業(yè)也和員工澄清了公司要的績效到底是什么、為什么、如何做才能達到公司的期望等讓員工困惑的問題，從整體上解決了思想統(tǒng)一的問題。

        如果后面績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋面談等環(huán)節(jié)都沒有做，僅僅做了這一個步驟，其價值貢獻也非同一般。

        通過組織目標(biāo)梳理的過程，企業(yè)高層把沒有想清楚的戰(zhàn)略問題想清楚了，把沒有解釋清楚的戰(zhàn)略思路解釋清楚了，把沒有和管理層以及員工達成共識的東西達成共識了。

       通過溝通討論的形式，企業(yè)高層把戰(zhàn)略目標(biāo)和考核導(dǎo)向傳到了基層員工，做到了思想統(tǒng)一，目標(biāo)一致，為后續(xù)的績效變革奠定了一個堅實的基礎(chǔ)。

        當(dāng)績效管理體系執(zhí)行出了問題的時候，大家坐下來回顧一下組織目標(biāo)，很快就知道是哪個環(huán)節(jié)出了差錯，并能及時糾正偏差，重新回到正確的軌道上來。