1.華為的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃：搶占人才高地、壟斷后備人才

　　華為曾經(jīng)是一個名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)，在短短的十幾年間，發(fā)展成為利潤率最高、研發(fā)投入率最高的中國電子信息百強企業(yè)之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照戰(zhàn)略規(guī)劃目標，制定人力資源規(guī)劃并大規(guī)模進行相關(guān)人才儲備。

　　華為創(chuàng)業(yè)之始僅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在確定了“華為將長期專注于通信網(wǎng)絡(luò)從核心層到接人層整體解決方案的研究開發(fā)，同時以標準的中間件形式向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺，并關(guān)注寬帶化、分組化、個人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向”的戰(zhàn)略發(fā)展方向之后，華為進行了人力資源的規(guī)劃，開始了大規(guī)模的人才引進和儲備。1998-2000年，平均每年員工增長人數(shù)在3000-4000左右，居國內(nèi)首位。以1998年為例，中國科技大學(xué)1998年畢業(yè)研究生除繼續(xù)在國內(nèi)外求學(xué)的，共有400人左右找工作，其中近90人到了華為公司，而華中理了大學(xué)則有近200人到了華為。到2001年華為已有員工15000余人，其中85%具有本科以上學(xué)歷，45%具有碩士、博士和博士后學(xué)歷，員工平均年齡27歲。從人員結(jié)構(gòu)看：科研人員占40%，市場營銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他人員占15%。(2001年數(shù)字)

　　本案例值得關(guān)注的是，華為對人力資源的規(guī)劃并非中規(guī)中矩，按照供給和需求的預(yù)測作出的，而是更多的從切斷競爭對手人才補給錢的戰(zhàn)略高度出發(fā)制定實施的。正是這一基于人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略舉措，為華為的發(fā)展奠定了雄厚的基礎(chǔ)，同時也對其他競爭對手產(chǎn)生了巨大的壓力。
　　
    2.AT&T人力資源規(guī)劃的核心：關(guān)注高層管理者的素質(zhì)模型

　　近年來，AT&T公司和許多跨國公司一樣，在人力資源規(guī)劃方面，極其重視對所需人員，尤其高管人員的能力要求。公司需要一種“新類型”的經(jīng)理，這些人對于公司的新產(chǎn)品和服務(wù)有豐富的知識，有能力對收購與合并進行管理，并有能力在不確定的環(huán)境中有效地行使其職能。

　　AT&T重新進行了詳細的人力資源規(guī)劃，并重點對的高層管理者的素質(zhì)和技能進行了描述，借助開發(fā)和實行一套職業(yè)生涯管理系統(tǒng)來解決了高層管理者配備的管理問題。這一系統(tǒng)有兩方面的目的：第一，確認公司的新的全球商業(yè)計劃所要求的管理技能；第二，追蹤所有有志于高層管理職位的現(xiàn)有經(jīng)理的技能水平。這樣一個系統(tǒng)將允許AT&T能在出現(xiàn)空缺時去“推薦”并最終選擇就任人選。

　　系統(tǒng)中儲存了有關(guān)AT&T的人員和職位的大量的信息。例如，“人員檔案”包括了有關(guān)每一個經(jīng)理的信息，如工作歷史、教育程度、優(yōu)點和缺點、領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)需要、開發(fā)計劃、培訓(xùn)(參加過的和計劃參加的)和特殊技能(例如，對外語的精通程度)。對于每個作為目標的高層管理職位，“職位什案”都列出了如職位頭銜、就任地點、技能要求(現(xiàn)在的和將來的)以及這一職位的可能的繼任者。

　　AT&T借助人力資源規(guī)劃保持了其組織的高層領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)性，具體地說，就是描述定義對于不同的高級職位所需的領(lǐng)導(dǎo)技能，了解有資格升至某個確定職位的雇員，對每個候選人進行充分的培訓(xùn)開發(fā)。

　　通過這些做法，公司掌握了一個在高層管理職位出現(xiàn)空缺時可以從中進行挑選的全世界的合格內(nèi)部候選人的后備庫。而且，規(guī)劃具有相當?shù)撵`活性，允許公司對突然的變化需要作出快速反應(yīng)。例如，當巴黎的高層管理職位由于合并而突然出現(xiàn)懸而未決的情況時，這一系統(tǒng)會迅速地確定—個能流暢地使用法語的合格候選人。

　　本案例給我們帶來的啟發(fā)是在環(huán)境激烈變化時，由于不能準確預(yù)測各級人才數(shù)量，人力資源規(guī)劃的重點只能放在明確各級領(lǐng)導(dǎo)人的基本素質(zhì)，以求不斷發(fā)現(xiàn)、引進、培養(yǎng)㈩帶兵之人，也就是讓船長和水手先上船，再決定船往哪里開。正可謂以不變應(yīng)萬變。
　　
    3.北大縱橫人力資源規(guī)劃：基于戰(zhàn)略的縱橫人力資源規(guī)劃模型

　　首先是我們對整個外部環(huán)境有一個基本的判斷：國內(nèi)咨詢行業(yè)市場需求未來5年是保持較快增長勢頭，同時我們在這個市場中所占的份額會逐年增長，并保持在國內(nèi)管理咨詢企業(yè)中的領(lǐng)先地位。我們的戰(zhàn)略目標是在第三次創(chuàng)業(yè)結(jié)束時營業(yè)額達到2億元人民幣。

　　其次就是對現(xiàn)有的人力資源狀況進行分析。我們基本的組織結(jié)構(gòu)將是一個扁平化的梯形結(jié)構(gòu)，梯形結(jié)構(gòu)的上邊是合伙人，下邊是咨詢顧問。數(shù)量：公司現(xiàn)有專職咨詢顧問近兩百人，其中合伙人]8位，年合同額超過5000萬。質(zhì)量：咨詢顧問的基本特征是MBA或管理碩士博士畢業(yè)，有一定的管理工作經(jīng)驗，同時有較強的溝通和表達能力，邏輯思維和分析能力較強，適應(yīng)團隊合作的工作方式。而合伙人的基本特征是(1)熱愛公司，高度認同我們的企業(yè)文化；(2)上進心強，有強烈的成功欲望，持續(xù)努力；(3)綜合素質(zhì)高，業(yè)務(wù)能力強．把握客戶需求和獲取訂單的能力突出；(4)團隊合作精神強，不但干好自己負責(zé)的工作，而且能夠和團隊成員合作一起完成公司工作。

　　然后是需求和供給預(yù)測。要保持業(yè)界領(lǐng)先的地位和2個億的營業(yè)額，同時考慮到我們?nèi)司鶢I業(yè)額將從目前的3077／人.年提高到40萬／人.年，管理咨詢顧問隊伍將從現(xiàn)在的100多人增加到500人，合伙人增加到50位。從外部人力資源市場和企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)兩個角度來看，我們認為基本可以實現(xiàn)這一人力資源規(guī)劃。

　　由此，北大縱橫基于戰(zhàn)略目標的人力資源規(guī)劃從結(jié)構(gòu)、數(shù)量和質(zhì)量上都已經(jīng)清晰了。在此基礎(chǔ)上，人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓(xùn)計劃、評估與激勵計劃等就可以一一詳細制定了。

　　通過一系列案例，我們得出一個結(jié)論：人力資源規(guī)劃就是圍繞組織未來的戰(zhàn)略目標，經(jīng)過人才供需分析，對所需人員從數(shù)量、質(zhì)量到結(jié)構(gòu)的預(yù)測和規(guī)劃。