“今天不搞好電子商務(wù)，明天將無商可務(wù)。”在金融風(fēng)暴后依然承受著人民幣升值、勞動力與原材料成本上升等多種壓力的服飾企業(yè)，正遭遇著前所未有的寒流。近年來日漸熙攘的電子商務(wù)，已成為傳統(tǒng)服飾行業(yè)不得不重視的一塊巨大蛋糕。從某種程度上說，電子商務(wù)也將是企業(yè)在愈演愈烈的全球化市場競爭中得以生存、發(fā)展的必由之路。

　　對傳統(tǒng)服飾企業(yè)來說，電子商務(wù)帶來的誘惑是巨大的。數(shù)據(jù)顯示，2007年-2009年國內(nèi)服裝服飾網(wǎng)上零售市場均復(fù)合增長率高達(dá)174.88%，2009年服裝服飾網(wǎng)上零售市場規(guī)模達(dá)到506億元。另外，根據(jù)易觀國際發(fā)布《2011年第二季度中國網(wǎng)上零售市場季度監(jiān)測》披露，2011年第二季度中國網(wǎng)上零售市場交易規(guī)模達(dá)到1924億元，其中服裝類商品銷量便達(dá)到445億元，環(huán)比增長8%，同比增長68.9%，占整體交易的比重為23.1%。而無論是淘寶商城光棍節(jié)單日交易突破9億元，還是凡客在短短3年內(nèi)締造出2010年20億元的銷售神話，都在傳統(tǒng)服企中引起不小的漣漪。

　　對于風(fēng)生水起的電子商務(wù)浪潮，無論是中小型企業(yè)，還是國內(nèi)外大型企業(yè)，都無法等閑視之。目前國內(nèi)已有不少服飾公司行動起來，試圖在網(wǎng)購市場上分到一塊蛋糕，如李寧、安踏、百麗、361°、匹克、達(dá)芙妮、七匹狼、美邦服飾等等。

　　李寧公司幾年前從淘寶商城開始嘗試，嘗到甜頭后專門建立了自己的B2C商城，應(yīng)用電子商務(wù)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)線上網(wǎng)店與線下實(shí)體專賣店之間分工協(xié)作和利益共享、線上銷售與線下物流無縫對接與良性互動。許多品牌除了在線銷售外，還采取一系列措施加強(qiáng)與消費(fèi)者的互動，以此來拉動市場消費(fèi)，奪取更多的市場份額。在百麗電子商務(wù)運(yùn)營總監(jiān)胡琛榮看來，電子商務(wù)是傳統(tǒng)企業(yè)必須要走的路徑，“你不做，你的對手在做；你的正品不做，你的山寨在做。”

　　盡管網(wǎng)購交易額呈爆發(fā)式增長，但占整個流通渠道的銷售額仍非常有限。百麗從2008年下半年開始進(jìn)軍電子商務(wù)，目前已經(jīng)發(fā)展了100余家網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商，但網(wǎng)購平臺目前為百麗集團(tuán)貢獻(xiàn)的收入還不到1萬多家實(shí)體店銷售收入的1%。

　　實(shí)際上，在整個社會零售商品交易額中，電子商務(wù)的比重只占2%~3%，這與發(fā)達(dá)國家如美國在7%~8%之間仍存在很大差距。未來國內(nèi)服飾產(chǎn)品的網(wǎng)上銷售無疑將保持高速增長，發(fā)展空間巨大，但傳統(tǒng)服飾行業(yè)的電子商務(wù)破繭之路同樣需要經(jīng)歷痛苦與掙扎。

　　讓他們困惑的原因有很多，比如應(yīng)該以什么樣的方式進(jìn)入，解決電子商務(wù)短期投入與產(chǎn)出不匹配的問題；如何平衡線下、線上的品牌沖突和渠道利益；如何整合線上線下完全不同的兩套體系，實(shí)現(xiàn)資源整合的價值最大化等等。

　　困惑一：如何低風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入

　　對于很多剛剛進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)服裝品牌來說，借助第三方平臺的做法是風(fēng)險(xiǎn)最低的。在自己不具備客服、物流等能力的時候，一定不要盲目觸“網(wǎng)”。傳統(tǒng)服飾企業(yè)在電子商務(wù)領(lǐng)域能獲得成功的只是鳳毛麟角，其原因主要在于思維方式的問題。在電子商務(wù)的實(shí)際應(yīng)用中，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該變被動為主動。

　　東方證券研究所紡織服裝行業(yè)首席分析師施紅梅表示，傳統(tǒng)品牌服飾企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)的好處顯而易見：能提供更多維的品牌體驗(yàn)、覆蓋更廣的客戶群，從而提升整體市場的占有率；更好地消化庫存或獲得新的盈利新增長；更及時地與市場互動，獲得即時市場信息，進(jìn)而根據(jù)反饋在設(shè)計(jì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)對市場信息做出快速反應(yīng)，更好地滿足客戶需求；規(guī)范網(wǎng)上渠道、維護(hù)品牌和消費(fèi)者利益。此外，通過建立起極致壓縮中間渠道的營銷模式，還能降低渠道成本。

　　傳統(tǒng)服飾企業(yè)在進(jìn)軍電子商務(wù)也有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，比如良好的品牌知名度有效節(jié)省了“觸網(wǎng)”的前期投入；已有的供應(yīng)鏈體系也為啟動電子商務(wù)業(yè)務(wù)奠定了良好基礎(chǔ)；規(guī)模優(yōu)勢使自身具有更強(qiáng)的上游議價能力等等。

　　然而，從目前的發(fā)展情況看，傳統(tǒng)服飾企業(yè)試水電子商務(wù)普遍持謹(jǐn)慎態(tài)度，從某種程度上來說，很多企業(yè)還處于遠(yuǎn)觀階段。首先橫亙在他們面前的問題就是前期投入大，短期內(nèi)產(chǎn)出與投入不成正比。因?yàn)榇蛟煲粋€電子商務(wù)平臺不僅僅是建立一個網(wǎng)站，將產(chǎn)品放上去那么簡單，背后整個信息系統(tǒng)、客服系統(tǒng)及營銷系統(tǒng)，都是龐大的工程。日趨激烈的市場競爭又使得他們不得不擲下巨資進(jìn)行各種形式的市場營銷活動如秒殺、促銷、團(tuán)購以及鋪天蓋地的廣告。如何以較低的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，是眾多服飾企業(yè)思考的一個問題。

　　淘寶網(wǎng)資深總監(jiān)周峻巍指出，有的企業(yè)認(rèn)為只有當(dāng)自己有廣泛的客戶群和品牌影響力，面面俱到之后才可以建立自己的團(tuán)隊(duì)觸“網(wǎng)”。其實(shí)，如果已經(jīng)具備了一定能力，企業(yè)就應(yīng)該抓住機(jī)會，可以也應(yīng)該去嘗試在淘寶、京東等大型網(wǎng)站開官方旗艦店。

　　這樣不但可以鍛煉企業(yè)不成熟的團(tuán)隊(duì)，還能通過這些大型平臺交流和經(jīng)驗(yàn)積累，提高企業(yè)研發(fā)平臺的技術(shù)和客服物流的水平，為未來自己獨(dú)立做網(wǎng)站打好基礎(chǔ)。

　　在周峻巍看來，對于很多剛剛進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)服裝品牌來說，這種做法是風(fēng)險(xiǎn)最低的。在自己不具備客服、物流等能力的時候，一定不要盲目觸“網(wǎng)”。

　　關(guān)于傳統(tǒng)服飾企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)的途徑選擇，施紅梅也有自己的看法：是借助第三方平臺的人氣和成熟的系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)銷售，還是建設(shè)獨(dú)立的自有平臺，類似于在線下選擇百貨商場模式還是專賣店模式，各有利弊，具體需要看企業(yè)自身的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和對電子商務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　在很多專業(yè)人士看來，傳統(tǒng)服飾企業(yè)在電子商務(wù)領(lǐng)域能獲得成功的只是鳳毛麟角，其原因主要在于思維方式的問題。在該領(lǐng)域，凡客誠品、淘寶等掌握著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的服裝外行要比做服裝的內(nèi)行更成功，一方面他們更清楚怎樣用網(wǎng)絡(luò)的語言和方式搭建一個平臺，找到目標(biāo)受眾，另一方面他們將所有的精力都集中在打造電子商務(wù)平臺上。

　　而服飾企業(yè)首先立足于自己的產(chǎn)品，其思維方式是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，通過網(wǎng)絡(luò)可以賣出更多的產(chǎn)品。其結(jié)果常常是，企業(yè)的電子商務(wù)部門成為了庫存傾銷部門，而很難建立起屬于自己的電子商務(wù)品牌。

　　專家指出，在電子商務(wù)的實(shí)際應(yīng)用中，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該變被動為主動，先研究自己，認(rèn)清自身的優(yōu)勢和短板，然后根據(jù)自己的實(shí)際情況確定企業(yè)是否可以做平臺、是否可以要有獨(dú)立域名、是否有必要創(chuàng)辦具有獨(dú)立銷售功能的官網(wǎng)，最終選擇適合自己的形式去展示品牌、店鋪，招商等。企業(yè)還要成為商機(jī)的觸摸者，在觸摸中找到市場的落腳點(diǎn)，然后找出規(guī)律，找出創(chuàng)意點(diǎn)。并利用有效資源，對多種營銷資源的組合，包括平臺的搭建、品牌的包裝、推廣渠道的多樣化、物流的暢通快捷以及售后的貼心服務(wù)，真正做到把傳統(tǒng)營銷轉(zhuǎn)移到電子商務(wù)平臺。

　　困惑二：如何平衡線下、線上的品牌沖突和渠道利益

　　專家指出，這其實(shí)是資源整合利用的問題，需要企業(yè)把線上和線下渠道建設(shè)放到戰(zhàn)略高度進(jìn)行定位。只有戰(zhàn)略定位清晰、明確才能夠充分利用、整合所有的可利用資源。企業(yè)也只有在確定線上和線下渠道兩者的定位關(guān)系之后，才能相應(yīng)地去采取合適的策略。

　　那些原以為有錢、有產(chǎn)品、又有傳統(tǒng)渠道支撐，能夠輕而易舉做好電子商務(wù)的企業(yè)在上線后很快便發(fā)現(xiàn)，一切并不如想象中那般美好。這些在傳統(tǒng)市場如魚得水的傳統(tǒng)服飾企業(yè)涉水電子商務(wù)均不約而同地面臨的另一個尷尬問題：如何平衡線下、線上的品牌沖突和渠道利益。

　　“實(shí)體店里的員工忙得不可開交，卻顧客大多只試不買。不少顧客試穿衣服后會記下衣服的型號，然后到網(wǎng)上購買。”這樣的情景正在越來越多地上演。在網(wǎng)購的沖擊下，實(shí)體店正遭遇變成顧客的“試衣間”的尷尬。這樣的尷尬直觀地反映了線上線下渠道之間的沖突：對消費(fèi)者的爭奪，以及線上線下的價格沖突，會沖擊自己苦心經(jīng)營的線下渠道體系。網(wǎng)絡(luò)傳播的快速、便利，以及中間環(huán)節(jié)簡化帶來的價格優(yōu)勢，使得線上渠道作為新興的渠道模式在吸引消費(fèi)者的同時自然也就造成了對傳統(tǒng)渠道的擠壓。

　　“服裝網(wǎng)上銷售看上去很美，網(wǎng)上和網(wǎng)下銷售渠道理論上可以完美結(jié)合，但是這種結(jié)合是有條件的，如果現(xiàn)在將大量精力放在線上渠道的發(fā)展上，企業(yè)會走彎路，線上和線下的渠道融合需要一段很長的時間。他表示未來百麗不會設(shè)定線上銷售額占全部銷售額的比例目標(biāo)，但線上銷售目前還不是百麗考慮的重點(diǎn)問題。”胡琛榮說。

　　抱著類似心態(tài)的傳統(tǒng)品牌企業(yè)不在少數(shù)，這也是為什么傳統(tǒng)品牌決策者在線上裹步不前的原因所在。

　　有業(yè)內(nèi)人士提出，服裝企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)，一定要和實(shí)體店結(jié)合起來。這樣不僅能讓衣服看得見、摸得著，買了衣服出現(xiàn)問題還可以直接到店里退換，此外還能增加很多增值服務(wù)如會員服務(wù)、俱樂部制等與消費(fèi)者進(jìn)行互動。

　　但有專家表示，這種模式也可能導(dǎo)致線上銷售量的增加同時帶來的是線下量的減少，最后得到的增量只是一種銷售額的轉(zhuǎn)移，企業(yè)將無法從增量中取得應(yīng)得的利潤。那么，線上渠道和線下渠道的利益如何平衡？

　　專家指出，這其實(shí)是資源整合利用的問題，需要企業(yè)把線上和線下渠道建設(shè)放到戰(zhàn)略高度進(jìn)行定位。只有戰(zhàn)略定位清晰、明確才能夠充分利用、整合所有的可利用資源。企業(yè)也只有在確定線上和線下渠道兩者的定位關(guān)系之后，才能相應(yīng)地去采取合適的策略。

　　目前有很多企業(yè)的思路以線下渠道為主，把線上渠道僅僅作為線下渠道的補(bǔ)充，這樣的沖突歸根結(jié)底是對渠道商利益的沖突。如果線上只銷售特定類別的產(chǎn)品，與線下渠道就有了差異化，不至于引起渠道商們過度恐慌而反水。同時，也對線下渠道進(jìn)行了有效彌補(bǔ)，能夠擴(kuò)大企業(yè)的銷售份額。

　　專家指出，為實(shí)現(xiàn)差異化，企業(yè)可以采取多種方式：把線下銷售的庫存拿到線上來掃貨，減輕品牌的庫存壓力。線上既可以賣適合網(wǎng)絡(luò)的低價商品，又和線下渠道的專賣店等形象與價格都不沖突；當(dāng)往年的經(jīng)典款式在線下渠道已經(jīng)斷貨時，把這些經(jīng)典款式進(jìn)行追單，只在線上銷售，對線下渠道也不造成沖突，但是會有助于提高企業(yè)的總銷售份額；在線上提供網(wǎng)絡(luò)特供款，只在網(wǎng)上獨(dú)家銷售，這樣自然能從根源上避免渠道間的利益沖突。

　　但線上對線下的補(bǔ)充畢竟只是目前眾多企業(yè)暫時采取的定位，線上和線下渠道的融合才是未來的發(fā)展趨勢，很多淘品牌也開始試水線下銷售，如何把線上銷售與數(shù)量眾多的實(shí)體店整合起來，形成一張完整、結(jié)實(shí)的網(wǎng)，是企業(yè)遲早必須都面對的問題。

　　對于二者的融合，專家建議制定統(tǒng)一、嚴(yán)格的價格制度，產(chǎn)品線上線下一個價。但線上和線下的促銷策略可以更靈活，比如線上包郵、贈送相關(guān)飾品等。這也就不存在渠道沖突問題，而對消費(fèi)者的覆蓋面其實(shí)更廣了，網(wǎng)上平臺和實(shí)體店各有特點(diǎn)，互為補(bǔ)充。

　　此外，將線上渠道與線下渠道結(jié)成共同利益體，消費(fèi)者可以線下看貨，線上訂購，形成了線上線下的融合優(yōu)勢，給客戶帶來更多的便利，充分發(fā)揮多渠道運(yùn)營的綜合競爭力。同時提供個性化、多元化的增值服務(wù)，通過為消費(fèi)者提供更多貼心的、個性化的服務(wù)來尋求企業(yè)銷售時線上與線下的有效融合，開拓更多元化的增值領(lǐng)域。

　　困惑三：如何整合線上線下兩套體系

　　管理運(yùn)營一個電子商務(wù)平臺比管理傳統(tǒng)的信息技術(shù)平臺要復(fù)雜得多，是完全不同的兩套體系，用傳統(tǒng)的營銷思路去做必走不遠(yuǎn)。

　　為何很多傳統(tǒng)企業(yè)建立自己的電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)、投入巨資建設(shè)電子商務(wù)平臺，最終還是無法駛?cè)腚娮由虅?wù)穩(wěn)步發(fā)展的快車道？原因在于管理運(yùn)營一個電子商務(wù)平臺比管理傳統(tǒng)的信息技術(shù)平臺要復(fù)雜得多，是完全不同的兩套體系，用傳統(tǒng)的營銷思路去做必走不遠(yuǎn)。

　　阿里巴巴董事局主席馬云曾說過，電子商務(wù)真正的難度不在電子而在商務(wù)。電子網(wǎng)絡(luò)本身只是一種承載形式，電子商務(wù)的關(guān)鍵在于商務(wù)。做電子商務(wù)最大的難度就是產(chǎn)品和供應(yīng)鏈。

　　電子商務(wù)所面對的市場形態(tài)不同、銷售模式不同、面對的客戶不同、服務(wù)方式也不同。完整的電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)需要配備運(yùn)營管理、營銷推廣、活動策劃、美工編輯、技術(shù)支持、客服等崗位，這些職能與現(xiàn)有的崗位又完全不同，致使所有的崗位都需要重新招人。而這些也不僅僅是新增加一個部門那么簡單。

　　線下銷售的客戶服務(wù)主要由導(dǎo)購員提供，導(dǎo)購的整體素質(zhì)對服務(wù)質(zhì)量起到了決定性的作用，而線上銷售則更加依賴供應(yīng)鏈，貨品的儲備、發(fā)貨的速度和準(zhǔn)確度、售后的服務(wù)和響應(yīng)速度。相比于線下的服務(wù)，線上的服務(wù)對于計(jì)算、流程控制一類的細(xì)節(jié)也更加依賴，尤其是涉及到成本方面。而只復(fù)制別人線上服務(wù)模式，而不對成本進(jìn)行計(jì)算，還是死路一條。

　　“如果一個傳統(tǒng)服裝企業(yè)的老板想發(fā)展電子商務(wù)的話，我建議他去做一個‘資本家’，投資一個深諳電子商務(wù)游戲規(guī)則的團(tuán)隊(duì)，自己退居為投資人。再下一步發(fā)展，則可以成為控制品牌價值和知識產(chǎn)權(quán)的‘知本家’。所以傳統(tǒng)服裝企業(yè)在涉足電子商務(wù)領(lǐng)域時，最好的辦法是請專業(yè)的人做專業(yè)的事。”紡織及服裝零售行業(yè)專家、UTA時尚管理集團(tuán)總裁楊大筠表示。

　　因?yàn)槌藫碛凶约旱钠放坪彤a(chǎn)品的能力外，還需要嫻熟地通過聊天工具與客戶交流和溝通。傳統(tǒng)服裝品牌過去更多的是開直營店、代理店，如何直接面對網(wǎng)上消費(fèi)者是觀念上的一個巨大變化。企業(yè)如不具備客服、物流等能力和條件便貿(mào)然上電子商務(wù)項(xiàng)目，電子商務(wù)的蛋糕就變成陷阱之上的誘餌。原因很簡單，如果系統(tǒng)、運(yùn)營的流程和服務(wù)跟不上，反而會對品牌造成巨大的傷害