親愛的朋友：你們好！

最近和你們一起去日本豐田學(xué)習(xí)，大家一定收獲不小。為了進一步加深對TPS的認識，以利我們更好地借鑒和實踐精益，我把過去發(fā)表的關(guān)于TPS的部分論文摘要如下，供參考。

合眾資源·3A顧問：劉承元

《剖析豐田汽車軟實力》

讓豐田具有魔力（超強競爭力）的，不是豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)本身（硬實力），而是他的軟實力，即生生不息的改善文化。前者可以說是TPS的形，而后者則是TPS的神，它們之間相輔相成。正是因為改善文化，才使得豐田成為了令人不可思議的“黑匣子”。針對有形的系統(tǒng)和方法，專家學(xué)者多有論述，在此不再重復(fù)。筆者將重點就豐田的軟實力（深入人心的改善哲學(xué)和無處不在的改善文化）以及如何構(gòu)建軟實力等問題進行闡述。

 【誤區(qū)阻礙我們前進】

豐田生產(chǎn)方式聽上去耳熟能詳，但是對豐田生產(chǎn)方式，人們還存在著許多認識誤區(qū)。這些誤區(qū)阻礙我們前進。

1、誤區(qū)一：TPS僅僅是一套系統(tǒng)或方法

在我的《卓越制造管理》課程中，會講到A企業(yè)500噸注塑機“9分鐘換模”的實戰(zhàn)案例（基本上是“走鋼絲”的水平），讓學(xué)員們羨慕不已。有學(xué)員提出，讓筆者幫助他把公司近百臺注塑機改造成9分鐘換模（每年可以節(jié)省數(shù)百萬），顧問費好談！可見，這位學(xué)員認為“9分鐘換模”只是一套可復(fù)制的方法。而事實是，A企業(yè)從三個小時換模時間改善到現(xiàn)在的9分鐘，整整花了近10年的時間，累積了900余件改善。而且通過這個改善過程，員工的意識和能力都大大地提高了。只有環(huán)境、設(shè)備、材料、方法和員工等同時具備標準所要求的條件，這樣的成果才能夠得到維持。

同樣，認為TPS僅僅是一套系統(tǒng)或方法，也是錯誤的。最近，有一本介紹TPS的書，書名叫《豐田就這么幾招》。書是韓國專家寫的，內(nèi)容不錯，被譯成了中文，文中介紹了不少豐田的成功做法。但是，從標題和介紹的內(nèi)容看，我擔心作者本人就有這樣的認識誤區(qū)，認為TPS僅僅是一些方法的集合。

正確的認識是，TPS是全員改善文化支撐下系統(tǒng)不斷走向精益的過程。豐田有形的系統(tǒng)和方法固然值得學(xué)習(xí)，而豐田無形的軟實力更值得我們研究和借鑒。

2、誤區(qū)二：豐田可以做零庫存，我們不具備做零庫存的條件

筆者在與客戶或?qū)W員交流的過程中，經(jīng)常遇到這樣的疑問，就我們現(xiàn)在的供應(yīng)鏈條件下，不可能做零庫存。每當這個時候，我都要耐心地做出說明，幫助他糾正錯誤的認識。

人們都說，豐田實現(xiàn)了“零庫存”，以至于TPS里的零庫存理念或追求變成了高不可攀的“現(xiàn)實”。事實并非如此，在豐田的倉庫里以及生產(chǎn)線上，庫存是客觀存在的，只是豐田人一刻也沒有停止對更少庫存（無限接近于零）的追求?？梢?，零庫存并不是現(xiàn)實，而是一種不斷走向精益的理念和對零庫存持續(xù)追求的態(tài)度和行動。理解了這一點，就不會懼怕或抵觸零庫存，而且任何時候都可以開始嘗試追求零庫存。

與零庫存類似的思想和追求，還有零缺陷、零浪費、零切換、零停滯、零故障、零災(zāi)害。這七個“零”是目標，而不是現(xiàn)實，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。

3、誤區(qū)三：“自働化”就是自動化

筆者不止一次被問到，豐田或理光都強調(diào)自動化，他們的生產(chǎn)線自動化比例到底有多高？從問題中可以讀到人們的一個認識誤區(qū)，那就是誤把“自働化”當自動化。國內(nèi)的許多進口翻譯書籍里，也經(jīng)?；煜@兩個不同的概念。

事實是，自働化是豐田生產(chǎn)方式里重要的原則之一。所謂自働化，就是讓設(shè)備或系統(tǒng)擁有人的“智能”。當被加工零件或產(chǎn)品出現(xiàn)不良時，設(shè)備或系統(tǒng)能即時判斷并自動停止。通過“自働化”改善的設(shè)備或系統(tǒng)，可以達到兩個目的，一個是不生產(chǎn)不良品（實現(xiàn)零缺陷），另一個是可以節(jié)省監(jiān)控設(shè)備運行的看護人（實現(xiàn)省人化）。所以，“自働化”與一般意義上的自動化不是一回事。

4、誤區(qū)四：TPS就是看板管理

這是一個比較常見的誤解，以為TPS就是看板管理。其實不然，看板管理是實現(xiàn)后工序拉動式（Pull）生產(chǎn)，并最終實現(xiàn)JIT（準時化）的一個工具。

在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式里，一般采用前工序推動（Push）的方法安排生產(chǎn)，即前工序按照自己的進度進行生產(chǎn)，之后將做好的產(chǎn)品傳遞到后面的工序。這樣做的壞處是，當后工序產(chǎn)能不匹配或出現(xiàn)問題時，會造成產(chǎn)品停滯、堆積和生產(chǎn)周期變長等。在TPS里，要求采用后工序拉動的方法安排生產(chǎn)。具體地說，就是后工序定時去前工序拿取自己需要的產(chǎn)品，或使用“看板”通知前工序“什么時間？需要什么？需要多少？”；前工序根據(jù)后工序的需求和節(jié)拍安排生產(chǎn)，保障供給。

 【TPS為什么這樣難學(xué)？】

1、照搬豐田具體的做法效果不佳

在日本流傳著這樣一個故事。美國三大汽車的克萊斯勒前前CEO羅伯特·伊通先生在1994年初的記者會上驕傲地表明，“我們已經(jīng)達到了與日本汽車同等的生產(chǎn)效率，從此不再懼怕和豐田的競爭！”理由是克萊斯勒在1993年花巨資請美國“熟知”豐田TPS的某顧問公司引進了豐田生產(chǎn)方式（硬件），生產(chǎn)效率得到了大幅度提升。半年之后，克萊斯勒派出了一名干部前去豐田考察，整整一天時間的觀摩學(xué)習(xí)結(jié)束后，這位干部唏噓不已，結(jié)論是克萊斯勒公司根本就沒有學(xué)到真正的東西。

這樣的故事在中國也在發(fā)生著。據(jù)媒體報道，1978年豐田TPS公布后不久，當時的一汽廠長劉守華就帶隊去日本豐田公司學(xué)習(xí)，回廠后組織二級干部學(xué)習(xí)，然后又請TPS的創(chuàng)始人大野耐一來廠講課，并在生產(chǎn)線上搞試點，建TPS樣板線。一時全廠掀起了學(xué)習(xí)TPS的熱潮，但是不久便銷聲匿跡。1990年代，一汽變速箱廠再次嘗試引進TPS，在沒有增加多少設(shè)備、人員和資金的情況下，生產(chǎn)能力由8萬輛提高到12萬輛，但是后來也沒有了風(fēng)聲。接下來就是2002年，一汽成立了引進豐田生產(chǎn)方式領(lǐng)導(dǎo)小組。當年9月，一汽轎車公司由副總經(jīng)理劉樹華帶領(lǐng)20多個車間領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)骨干花一個多月的時間去日本繼續(xù)學(xué)習(xí)TPS?？雌饋韺W(xué)習(xí)獲得了相應(yīng)的成效，一汽轎車最終利用現(xiàn)有資源高效率地生產(chǎn)出了高質(zhì)量的馬自達6型轎車，成了一汽學(xué)習(xí)TPS的樣板。但是內(nèi)部人士表示：“我們學(xué)到的，只不過是豐田生產(chǎn)方式的皮毛。”

2、認識豐田的硬實力和軟實力

人們不僅要問，為什么豐田TPS這么難學(xué)？回答這個問題，需要深刻認識豐田競爭力的兩個方面，一個是有形的硬實力，另一個是無形的軟實力。至今為止，豐田只公布了一個近乎完美的思想體系和方法架構(gòu)，而對于改善哲學(xué)和改善文化的逐步形成以及如何走到了1978年和如何走向未來的問題，豐田人并沒有或者并不想說清楚。

在筆者看來，豐田外在的硬實力是“末”，內(nèi)在的軟實力才是“本”。在學(xué)習(xí)豐田的時候，人們自覺不自覺地出現(xiàn)了嚴重的本末倒置的現(xiàn)象。人們更多地關(guān)注可以看到的豐田外在的東西，比如高效的生產(chǎn)線、兢兢業(yè)業(yè)的員工、低缺陷率的產(chǎn)品、整潔有序的現(xiàn)場以及靈巧便利的工具、設(shè)備等等，并被這些美好的事物所吸引。一說學(xué)習(xí)豐田，人們首先想到的是學(xué)習(xí)、模仿甚至復(fù)制這些美好的“結(jié)果”，很少有人透過表象看本質(zhì)。人們很少了解，這些美好的“結(jié)果”是怎樣被創(chuàng)造出來的，豐田的員工為此付出了多少汗水和智慧。人們也很少研究，豐田的改善哲學(xué)是怎樣形成和被深深植入企業(yè)員工體內(nèi)的，改善文化以及豐田員工的改善習(xí)慣又是怎樣養(yǎng)成的，豐田的領(lǐng)導(dǎo)和員工又走過了一個怎樣艱辛的過程。在學(xué)習(xí)豐田TPS的時候，對于改善哲學(xué)和改善文化建設(shè)的問題，人們或者不夠重視，或者無能為力。

我們應(yīng)該清楚，通過模仿或者照搬一些TPS做法，確實可以獲得生產(chǎn)效率等的提升，但是，這樣的學(xué)習(xí)只能帶來一時的效果，而并不能給企業(yè)帶來可持續(xù)的能力，即不能最終形成全員參與的改善文化。舍本逐末的后果是顯見的，絕大多數(shù)企業(yè)只學(xué)到了皮毛，卻學(xué)不到精髓。克萊斯勒是這樣，國內(nèi)一汽是這樣，更多的企業(yè)也是這樣。我們還應(yīng)該清楚，在豐田所看到的一切，在豐田人看來并不是最好的，即便你能夠復(fù)制今天豐田所有有形的東西，你也不能與之抗衡，因為豐田人每一天都在不斷改進著這里的一切。