家族企業(yè)管理制度的弊端日益顯現(xiàn)出來,尤其是人力資源管理方面,由于受內外有別的家族文化的影響,造成企業(yè)在選人、用人、留人方面滯后于企業(yè)的發(fā)展。
改革開放以來,我國的家族企業(yè)獲得了飛速的發(fā)展,對我國的經濟發(fā)展作出了重大貢獻,但是,家族企業(yè)管理制度的弊端顯現(xiàn)出來,尤其是人力資源管理方面,由于受內外有別的家族文化的影響,造成企業(yè)在選人、用人、留人方面滯后于企業(yè)的發(fā)展。
五大誤區(qū)
家族企業(yè)作為一種久遠的企業(yè)組織形式,由于具有家企合一特征,在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段具有較強的親和力、極低的監(jiān)督成本和明顯的競爭優(yōu)勢,家族企業(yè)不管是在我國還是在世界其他國家一直具有大量存在的客觀必然性,在數(shù)量上處于絕對優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計,美國的家族企業(yè)占美國企業(yè)總數(shù)的96%;在意大利的企業(yè)總數(shù)中,家族企業(yè)甚至高達99%。但家族企業(yè)在成長過程中往往規(guī)模小,長不大,甚至過早夭折。究其原因在于家族企業(yè)的管理滯后,不能適應企業(yè)進一步發(fā)展的要求,特別是在人力資源管理上,易陷于以下誤區(qū):
1、在人力資源制度安排上,隨意性代替規(guī)范化。家族企業(yè)的經營管理機制從根本上有別于國有企業(yè),具有很大的自主性和靈活性,這有它適應市場供求關系積極性的一面,但表現(xiàn)在人力資源配置方面,基本人事制度不健全,對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規(guī)范和操作程序,往往憑企業(yè)主的以往經驗和主觀判斷,隨意性很大,感情多于理智,內外有別。對家族成員因人設職,親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位;家族以外的員工崗位設計不合理,職責過大,要求苛刻,一旦違規(guī)處罰過重,這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性,也很難把高素質人員招至麾下。因此,家族企業(yè)在規(guī)模擴大以后,必須建立科學、公正的用人機制,用“規(guī)制”代替“人治”,任人唯賢,按照制度規(guī)范招納賢才。
2、在人才認知上,重學歷輕能力。我國家族企業(yè)主文化層次較低,因而在人才認知上,不少家族企業(yè)極易走向極端:“唯學歷論”。不分析工作崗位需要,不講究職責分工,不計聘用成本,一味追求受聘者高學歷。以致出現(xiàn)了門衛(wèi)必須??飘厴I(yè),一般操作工必須本科畢業(yè)的現(xiàn)象。這不僅極大浪費了國家的人力資源,增加了企業(yè)的成本支出,也直接影響了企業(yè)的經濟效益。據(jù)調查,家族(私營)企業(yè)最缺乏的核心員工是:專業(yè)營銷人員、熟練技術工人和職業(yè)管理人員。這類人員并不能完全通過學校教育培養(yǎng)出來,而必須經過市場經營實踐鍛煉才能造就出來。家族企業(yè)員工整體素質較低,人才匱乏,確實需要引進大量高層次人才,特別是有經驗、懂技術、會管理的復合型人才,但高學歷并不等于高素質,如果一味追求高學歷而忽視聘用人員的工作經驗、團隊精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識等方面的素質,則是舍本逐末。
3、在人才結構上,重視技術型人才輕視管理型人才。毋庸諱言,技術進步已經成為企業(yè)發(fā)展的重要基礎,沒有先進的技術支撐,產品在市場上必然缺乏競爭力,降低附加值,影響其經濟效益。但很多家族企業(yè)人才結構單一,過分注重技術領域,而忽視管理人才的引進與培養(yǎng)。在家族企業(yè)中,創(chuàng)業(yè)者往往是企業(yè)的專業(yè)技術人員,是本行業(yè)的行家里手,在技術創(chuàng)新、產品開發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢。但作為企業(yè)主,易陷入經驗主義,片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品,就能占領市場,從而獲得利潤,甚至為了追求技術先進而進行研究開發(fā)。
4、在激勵機制上,用物質刺激代替人文關懷。有效的激勵機制能夠極大的激發(fā)員工的潛能,調動員工的工作熱情,為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的復雜工作,家族企業(yè)要結合本企業(yè)的實際,建立科學合理的激勵機制,運用有效的激勵方法,提高員工的士氣和忠誠感。
5、在人才開發(fā)利用上,重視人才引進,輕視人才培養(yǎng)。家族企業(yè)人才的發(fā)掘與培養(yǎng)是一項長期而細致的工作,企業(yè)必須制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略,并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊,才能使企業(yè)的發(fā)展長盛不衰。但有的家族企業(yè)有嚴重的急功近利思想,短期行為較為普遍。表現(xiàn)在人力資源開發(fā)管理上,不愿意自己投資培養(yǎng),不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險,總想坐享其成,挖其他企業(yè)人才墻腳;或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘,由于時間倉促,很難保證錄用人員的質量。從長遠看,家族企業(yè)必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機制,以自己培養(yǎng)為主,外來引進為輔,企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應的人力資源開發(fā)培養(yǎng)計劃相配套,制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃,把人才培養(yǎng)作為部門領導績效考核的重要內容,為員工提供一個繼續(xù)學習和自我發(fā)展的空間。
管理對策
(一)建立現(xiàn)代企業(yè)制度
現(xiàn)代企業(yè)制度最重要的特征之一就是產權關系清晰,所以權與經營權的分離。而對于家族企業(yè)來說,所有權與經營權的高度統(tǒng)一,制約了其發(fā)展。只有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度,才能從根本上解決人力資本產權不明晰的弊端,也使人力資源管理工作有制度可以遵循,也使企業(yè)主有制度約束,這樣才能確保其決策科學,以推進企業(yè)的各項工作順利進行。
(二)確立“以人為本”的管理理念
人本管理是現(xiàn)代人力資源管理的基本價值觀。家族制企業(yè)必須摒棄把人當作“物”加以利用管理的思維模式,確立將人視為管理的主要對象和最主要資源的人本管理理念,尊重員工需求,關心員工的成長與發(fā)展,重視員工的主體性與參與性,實現(xiàn)企業(yè)與個人的雙贏。
(三)加強企業(yè)文化建設
我國大部分家族企業(yè)長期以來家族文化與企業(yè)文化不分,實施的家長制約束下的行為規(guī)范,成員之間以親緣關系為紐帶,以維護家族和個人利益為目標。在競爭激烈的時代,家族企業(yè)要獲得長期的發(fā)展,不僅要注重企業(yè)硬指標的建設,更要著力于企業(yè)軟實力的建設。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情,統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望,齊心協(xié)力為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力,而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。
(四)提高內部管理的結構化水平
通過形成明確的規(guī)章制度來提高企業(yè)內部管理結構化水平是人力資源管理科學化的關鍵。對家族企業(yè)來說,首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和未來的實際需求,制定人力資源的獲取、利用、保持和開發(fā)策略;第二,擴大招聘范圍,打破人力資本的封閉運作體系,不稱職的家族成員要退出經營,面向社會吸收更有價值的人力資本;第三,建立、完善激勵約束機制,激勵機制包括對員工的科學合理的績效考評和素質評估,并以此為依據(jù)公平地實施獎酬;第四,幫助員工制定職業(yè)生涯計劃,開發(fā)員工的知識與技能,使其所長與公司所需相一致,在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時實現(xiàn)個人目標。
(五)建立科學、有效的評估體系和約束機制
家族企業(yè)應該放下血緣、親緣關系,建立全面科學的評估指標體系,在公正、公平、公開的原則下,從德、能、勤、績各方面考核員工,約束員工的行為,調動員工的工作熱情;其次是制定相應的規(guī)章制度,把企業(yè)管理納入制度化渠道。
(六)建立科學的激勵機制
建立科學的激勵機制,勢在必行,包括正常的薪資激勵,工作內容激勵,最重要的是進行授權激勵與精神激勵,可以實行股票期權制,把員工利益與公司利益結合在一起,促進企業(yè)的發(fā)展。 (周 鵬)