家族企業(yè)管理現(xiàn)狀與出路：

中國家族企業(yè)存在由“家族企業(yè)”和“企業(yè)家族”所組成的“平行組織結(jié)構(gòu)”的觀點(diǎn)。家族企業(yè)組織目標(biāo)的一致性、強(qiáng)大凝聚力和良好的合作意愿與信息交流機(jī)會(huì)，使家族企業(yè)能夠成為組織效能極高的組織；但家族成員之間利益沖突、違規(guī)行為和內(nèi)訌將會(huì)導(dǎo)致家族企業(yè)比其他組織更加無效。中國家族企業(yè)的組織創(chuàng)新可以從組織結(jié)構(gòu)、組織流程和組織文化等核心要素出發(fā)，遵循由創(chuàng)新源、創(chuàng)新內(nèi)容、創(chuàng)新過程控制、創(chuàng)新評(píng)價(jià)和創(chuàng)新系統(tǒng)等體系組成的創(chuàng)新理論模式分析新框架，在新環(huán)境下實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

家族企業(yè)管理的四條準(zhǔn)則：

管理大師杜拉克認(rèn)為，因?yàn)槎虐钌钪O家族企業(yè)管理的基本規(guī)則：只有家族服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)與家族才能生存和有美好的前程。比如，杜邦家族的所有男性都要從公司的最底層做起。家族成員在工作了五六年后，家族的四五個(gè)長輩都要認(rèn)真考核他的績效。如果考核結(jié)果說明他不能勝任高級(jí)管理的職位，他就會(huì)被體面地免職。杜拉克曾經(jīng)撰寫了《管理家族企業(yè)》（參見《巨變時(shí)代的管理》一書，提出了家族企業(yè)管理的四條準(zhǔn)則：

1、家族成員不得在企業(yè)中任職，除非他們和非家族成員一樣能干，工作上也一樣努力。如果平庸或懶惰的家族成員繼續(xù)在企業(yè)中工作，全體員工對(duì)最高管理層和對(duì)企業(yè)的尊敬很快就會(huì)化為烏有。讓懶惰的侄子去上班，不如給他錢花。

2、無論在公司的管理層中有多少家族成員，無論他們多么能干，總是有一個(gè)高級(jí)職位要由不是家族成員的外人來擔(dān)任。通常，這個(gè)職位不是財(cái)務(wù)總監(jiān)，就是研發(fā)主管，因?yàn)檫@兩個(gè)職位最看重技術(shù)資格。

3、家族管理的企業(yè)越來越需要在關(guān)鍵崗位上使用不是家族成員的專業(yè)人士。制造、市場營銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)和人力資源管理等工作需要專業(yè)的知識(shí)和技能，這些崗位最好聘請(qǐng)專業(yè)人士，而且要給予他們與家族成員一樣的權(quán)力和地位。

4、讓局外人決定接班人問題。這個(gè)局外人既不是家族的成員，也不在企業(yè)中工作。挑選接班人時(shí)，家族成員不是傾向于這個(gè)候選人，就是傾向于那個(gè)候選人。而局外人的判斷比較客觀，公正?，F(xiàn)在，越來越多的家族管理的企業(yè)都試圖提前很長時(shí)間尋找合適的局外人，由他做出裁決。

家族企業(yè)如何管理？

譚小芳老師提出了如下原則：

1、誠懇的交流?；乇軉栴}只能使其惡化，開放的姿態(tài)是解決問題的關(guān)鍵。始終記住：70%的交流是通過非語言完成的，因此在言談舉止上必須摒棄挖苦、憤懣、懷疑以及趾高氣揚(yáng)。積極傾聽是交流的基本技巧。

2、共同的價(jià)值?；〞r(shí)間討論諸如"企業(yè)的遠(yuǎn)景"、"共同的價(jià)值觀"對(duì)企業(yè)的發(fā)展大有裨益。

3、責(zé)任的劃分。家族企業(yè)對(duì)家族成員各自的工作職責(zé)經(jīng)常是語焉不詳，應(yīng)該盡快明確各自的責(zé)任，這樣才能建立起可信度。

4、積極的互動(dòng)。與人建立關(guān)系就必須同他們保持接觸，這種接觸不僅限于工作中，在工作以外一起玩也有必要。

5、決策的程序。家族企業(yè)對(duì)做決策的程序也很少書面化，理想的狀況是明確哪些決策需要大多數(shù)成員同意，哪些需要乾綱獨(dú)斷。

公元前2200年，三過家門而不入的治水英雄大禹，把王位傳給自己的兒子啟，取代了禪讓，建立了中國歷史上第一個(gè)王朝--夏朝。此時(shí)，中國進(jìn)入了延續(xù)4000年之久的王權(quán)世襲的家天下時(shí)代。今天，家天下的治理結(jié)構(gòu)在企業(yè)界風(fēng)生水起，或光芒四射，或曇花一現(xiàn)，吸引了無數(shù)人的目光，也引起了眾多企業(yè)領(lǐng)袖、業(yè)界人士以及專家學(xué)者濃厚的興趣……

——美國《財(cái)富》雜志發(fā)布的2004年度世界50家最受尊敬公司排行榜，家族企業(yè)零售業(yè)巨頭沃爾瑪一再奪冠……

——據(jù)湯普森金融咨詢公司對(duì)歐洲家族企業(yè)一次全面的調(diào)查分析，分析師和經(jīng)濟(jì)學(xué)家們發(fā)現(xiàn)：在法國、德國、意大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，大型家族企業(yè)近年來出乎意料的發(fā)展與壯大……

據(jù)香港學(xué)者郎咸平教授對(duì)世界各國公司治理的研究，目前在歐洲各國中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利時(shí)和法國甚至達(dá)到36.63%和33.80%，家庭企業(yè)在所在國的作用非常明顯。

在東南亞各國和地區(qū)中，最大的15個(gè)家族控制的上市公司的股票市值占總市值以及國內(nèi)生產(chǎn)總值絕大部分。據(jù)2002年《新財(cái)富》第8期的資料，除了中國大陸、日本外，中國香港、印度尼西亞、韓國、馬來西亞、菲律賓、新加坡、中國臺(tái)灣、泰國等國前15大家族控制的上市公司占據(jù)總市值和GDP的比例分別為34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在這些國家經(jīng)濟(jì)中家族控制非常明顯。

——在中國，關(guān)于民營家族企業(yè)的報(bào)道與激辯也頻頻見諸各大媒體，然而，中國的民營家族企業(yè)卻是幾家歡樂幾家愁：新希望、金蝶、方太等一批家族企業(yè)的興起與穩(wěn)步發(fā)展讓人們看到了民族企業(yè)走向世界的希望，而德隆系"類家族企業(yè)"從輝煌到?jīng)]落的軌跡又在人們心中投下沉重的陰影……

這一切，給中國的民營企業(yè)提出了一個(gè)嚴(yán)肅的話題：既然作為家族企業(yè)的沃爾瑪、福特能夠長盛不衰，為何中國的民營家族企業(yè)卻是悲喜兩重天？中國的民營企業(yè)是否該堅(jiān)持走家族化的道路？路在何方？譚小芳老師有如下觀點(diǎn)：

首先，我們看看家族式管理的弊端——

（一）決策主觀個(gè)人化、制約著管理的規(guī)范化

一是家族企業(yè)中的家長作風(fēng)，缺乏民主和集體的決策機(jī)制，不利于企業(yè)做大做強(qiáng)。因?yàn)閭€(gè)人的智慧和能力是有限的。獨(dú)斷的個(gè)人決策與民主的眾人智慧相比，失誤的可能性要更大一些。而存在問題的決策一旦付諸實(shí)施，對(duì)企業(yè)的成長顯然是不利的，弄不好會(huì)使企業(yè)垮掉。

（二）任人唯親，制約著人才的發(fā)揮

家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。他們?cè)谔幚砣穗H關(guān)系時(shí)按親疏遠(yuǎn)近而非因才適用，因此在組織內(nèi)產(chǎn)生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。

（三）社會(huì)融資難、制約了企業(yè)發(fā)展。

家族式管理是建立在家族成員在企業(yè)中處于絕對(duì)控股狀態(tài)這一基礎(chǔ)之上的，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如果不吸收外來資本，開放股權(quán)結(jié)構(gòu)，其發(fā)展動(dòng)力將會(huì)衰竭。

從文章開頭的數(shù)據(jù)可知，有血緣關(guān)系的企業(yè)并不一定是不好的企業(yè)，國外很多優(yōu)秀的企業(yè)都是家族企業(yè)起家的。國內(nèi)的老板們就像上述說的大都是白手起家的草根出身，剛創(chuàng)業(yè)不靠親戚，能靠誰?。空l靠得住啊？這也是個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題。所以，絕大多數(shù)的企業(yè)不是夫妻店、就是親戚店，與老板有血緣關(guān)系的親戚或多或少都在企業(yè)里邊存在。要注意的是，國外的家族企業(yè)并不和沒有血緣關(guān)系的現(xiàn)代企業(yè)制度相矛盾，相反，很多國外的家族企業(yè)是建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的家族企業(yè)。

但不要忘記的一點(diǎn)是“南橘北枳”，在中國家族企業(yè)與外國相比，進(jìn)化到現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的難度要比國外家族企業(yè)大的多。譚小芳老師（預(yù)定譚老師家族企業(yè)管理培訓(xùn)，請(qǐng)聯(lián)系13733187876）認(rèn)為，一個(gè)非常大的原因就是國外是“法、理、情”的管理邏輯，而中國恰恰相反，是“情、理、法”的邏輯。先合不合乎人情，有沒有道理，最后才是符不符合制度、規(guī)章。即使企業(yè)老板對(duì)自己的親戚再一碗水端平，其他人總覺得那個(gè)碗還是歪的。絕大多數(shù)的員工都是這么想的：只要有親戚，就沒有公平！

不管老板喊得口號(hào)震天響，沒用。這更突出了創(chuàng)立中國最好的民營企業(yè)之一希望集團(tuán)的劉永好、劉永行兄弟的“偉大”之處：創(chuàng)業(yè)之初到現(xiàn)在一個(gè)親戚不要。對(duì)中國人性太了解了，佩服！但只能是成功的個(gè)案，沒有代表性和普遍性。現(xiàn)實(shí)的做法是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，老板們要讓自己的親戚漸漸淡出企業(yè)。

劉永好是如何做的呢？譚老師了解到，劉永好所領(lǐng)導(dǎo)的新希望集團(tuán)一直比較重視對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的運(yùn)用。劉永好對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度是招進(jìn)來就要實(shí)在地授權(quán)，讓他們有自己作決定的空間，但授權(quán)要“漸進(jìn)”，“突變”就要出大問題，允許犯錯(cuò)，并保護(hù)和支持其開展工作。“在與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系的處理上，新希望最突出的一點(diǎn)就是包容性。我們耐心地等待職業(yè)經(jīng)理人了解我們，認(rèn)可我們。”

新希望集團(tuán)人力資源部經(jīng)理表示，目前新希望集團(tuán)的董事會(huì)由劉永好、劉永好的夫人和女兒以及三名職業(yè)經(jīng)理人組成，而在公司經(jīng)營管理層，除劉永好之外，其家族中沒有其他任何一個(gè)人參與。所以對(duì)于一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來說，能否發(fā)揮好自己的能力，在公司找到自己的定位，還是取決于公司給自己的空間。

最后，譚老師認(rèn)為，家族企業(yè)只有堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展道路的建設(shè)——才能使家族企業(yè)在這條路上走得既快又穩(wěn)。

1、健全法律，規(guī)范市場，提供更加完善的市場平臺(tái)；

2、建立完善的職業(yè)經(jīng)理人市場和信用評(píng)價(jià)體系；

3、放松融資控制，加強(qiáng)融資制度和監(jiān)控體系建設(shè)；

4、家族企業(yè)的內(nèi)部變革也是相當(dāng)重要的。