保羅·格雷厄姆（Paul Graham）身兼Lisp程序員、創(chuàng)業(yè)家、網(wǎng)絡(luò)作家和風(fēng)險投資家多個角色，在硅谷和波士頓的創(chuàng)業(yè)圈里影響非常大。1995年，格雷厄姆和世界上第一個計算機蠕蟲的編寫者Robert Morris共同創(chuàng)建了Viaweb，幫助別人建立網(wǎng)上商店。1998年，Viaweb被雅虎收購。2005年，也就是這篇著名的《如何開始創(chuàng)業(yè)》剛剛發(fā)表之后，格雷厄姆開辦了一家種子期投資公司Y Combinator，專門為年輕人的創(chuàng)業(yè)小團隊提供一萬到幾萬美元的種子資金。
在《商業(yè)周刊》評出的“2008年25位互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)袖”，保羅·格雷厄姆榜上有名。給他一個“熊爸爸”的綽號：格雷厄姆曾擔(dān)任過計算機程序員。數(shù)年前他創(chuàng)建了Y Combinator。與其他風(fēng)險投資公司所不同的是，Y Combinator通常僅向創(chuàng)業(yè)者提供2萬美元或以下的“種子資金”。社交新聞網(wǎng)站Reddit就是格雷厄姆投資對象之一。
根據(jù)他的簡歷，他是一個計算機博士，一個程序員，一個風(fēng)險投資家。但是，在我眼里，他其實是一個思想家。他的很多觀點深刻地啟發(fā)了我。
比如，他說，程序員就是當今時代的手工藝人，其他行業(yè)的人都必須依附于流水線的工業(yè)化生產(chǎn)才能謀生，只有程序員可以靠個人的手藝謀生。再比如，他說，互聯(lián)網(wǎng)公司就像蚊子，唯一的競爭優(yōu)勢就是數(shù)量多，作為種族可以生存下來，作為個體九死一生。
我一直想將他的文章翻譯出來，但是沒有機會。不是別人已經(jīng)譯了，就是有的文章我不太感興趣。下面是他去年10月的文章《未來的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)》。我從一開始讀到，就打算翻譯，但是有事耽誤了。三個月過去了，我發(fā)現(xiàn)中文網(wǎng)絡(luò)上幾乎沒有人提到它，所以我還是決定翻譯這篇不算太新的文章。
按理說，文章不長，翻譯應(yīng)該一次貼完。但是我最近很忙，今天只譯了前半部分，所以只能分兩次貼出來。同以往一樣，我覺得有啟發(fā)的話，都加上了黑體。
The Future of web startups（未來的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)）
作者：Paul Graham；譯者：阮一峰
原文網(wǎng)址：http://www./webstartups.html
October 2007；2007年10月
(This essay is derived from a keynote at FOWA in October 2007.)
（本文根據(jù)作者在2007年10月Future of Web Apps 會議上的主題演講改編而成）
眼下有一件有趣的事情正在發(fā)生。初創(chuàng)公司正在經(jīng)歷著一種轉(zhuǎn)變，它很像發(fā)生在成本降低時期的技術(shù)轉(zhuǎn)變。
這種轉(zhuǎn)變，我們在技術(shù)領(lǐng)域已經(jīng)一再見到。一開始，新設(shè)備非常昂貴，只能小批量生產(chǎn)。然后，有人發(fā)現(xiàn)了降低成本的方法，生產(chǎn)數(shù)量開始增加。最終，這種設(shè)備找到新的用途。
電腦是一個大家熟悉的例子。當我還是孩子的時候，電腦體積巨大，價格昂貴，一次只能生產(chǎn)一臺?，F(xiàn)在，電腦只是一種普通商品，我們可以把電腦附加在所有東西上。
這種模式已經(jīng)有很長歷史了。在經(jīng)濟史中，可以找到許多例子，關(guān)于技術(shù)變遷的轉(zhuǎn)折點。比如，19世紀50年代的鋼鐵，18世紀80年代的發(fā)電。13世紀的紡織業(yè)，正是紡織業(yè)產(chǎn)生的財富，帶來了文藝復(fù)興。農(nóng)業(yè)本身也是一個例子。
現(xiàn)在，初創(chuàng)企業(yè)也在經(jīng)歷這種模式，或者說這種模式正在影響初創(chuàng)企業(yè)。因為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的成本如此之低，所以初創(chuàng)企業(yè)的數(shù)目將呈指數(shù)式增長。
1. Lots of Startups
1. 無數(shù)的創(chuàng)業(yè)者
關(guān)于未來的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，我的第一個預(yù)言很簡單：無數(shù)人將會創(chuàng)業(yè)。以前創(chuàng)業(yè)很昂貴，你不得不找到投資人才能創(chuàng)業(yè)。而現(xiàn)在，唯一的門檻就是勇氣。
甚至就連這個門檻也正在變得更低，因為人們不斷看到周圍其他人創(chuàng)業(yè)成功。在上一批我們資助的初創(chuàng)企業(yè)中，有幾個創(chuàng)始人說，他們以前就想創(chuàng)業(yè)，但是下不了決心，不敢放棄現(xiàn)在的工作。只有當他們看到朋友們創(chuàng)業(yè)成功，他們才下決心親自創(chuàng)業(yè)。
創(chuàng)業(yè)是艱難的，但是一份早9晚5的工作也是艱難的，在某種意義上，甚至比創(chuàng)業(yè)還艱難。你自己開公司，你會因為很多事情擔(dān)驚受怕，但是你不會感到虛度生命，在一家大公司里打工，常常會有這種感覺。而且，創(chuàng)業(yè)可能會使得你掙來多得多的錢。
當越來越多的人相信創(chuàng)業(yè)是可行的，初創(chuàng)企業(yè)的數(shù)目就將增長到一個現(xiàn)在的人們會感到難以置信的程度。
眼下，我們覺得有一份工作是正常的生活模式，但是這是最不可靠的歷史假象。在現(xiàn)在所謂的工業(yè)化國家里，僅僅二三代人之前，大多數(shù)人都是靠務(wù)農(nóng)為生。如果將來許許多多人改變謀生的方式，這也許會令人感到驚訝，但是如果沒有發(fā)生這種改變，會令人感到更驚訝
2. Standardization
2. 標準化
當技術(shù)極大地降低一件東西的成本之后，標準化就會接踵而至。當你大批量生產(chǎn)某種東西，你就會將那些固定不變的部分標準化。
在我的風(fēng)險投資公司中，我們現(xiàn)在還是只有4個人。所以，我們試著將一切都標準化。我們可以雇用更多的人，但是我們想強迫自己，找到有效投資的方法。
我們經(jīng)常告訴創(chuàng)業(yè)者，盡快地發(fā)布一個最簡版本，然后讓用戶的需求決定下一步該做什么。從根本上，讓市場設(shè)計產(chǎn)品。我們自己也是這樣做的。我們想象自己，正在開發(fā)一種處理大量創(chuàng)業(yè)者的技術(shù)，就像開發(fā)軟件一樣。有時，它確實就是軟件，比如Hacker News和我們的風(fēng)險投資申請系統(tǒng)。
我們正在著手標準化的最重要的事情之一，就是投資條款。到目前為止，投資條款都是一對一商定的。這對創(chuàng)業(yè)者來說，是一個麻煩，因為它使得融資周期更長，法律費用也更多。我們對每一個交易都使用同樣的文件，我們還授權(quán)讓我們資助的創(chuàng)業(yè)公司，將通用的融資文件用于以后的融資。
一些投資人依然堅持制定個性化的投資條款。在可預(yù)見的未來，成熟期的企業(yè)在融資100萬以上美元時，仍然需要個性化的合同。但是我想，早期的天使投資合同，大部分都將使用標準化合同。一個想在協(xié)議中插入一大堆復(fù)雜條款的天使投資人，可能根本不是你需要的那種投資人。
3. New Attitude to Acquisition
3. 對待并購的新態(tài)度
另一件我看到正在標準化的是并購交易。當大量的初創(chuàng)企業(yè)出現(xiàn)后，大公司開始發(fā)展一套標準化程序，使得并購就好像雇用一個人那樣簡單。
Google是這方面的領(lǐng)導(dǎo)者，正如它是很多技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者一樣。它買進了許多初創(chuàng)公司——比大多數(shù)人意識到的還要多，因為google只公開了其中一部分的交易。站在Google管理者的角度，他們會考慮如何使并購更有效
他們已經(jīng)解決的一個問題，就是如果看待并購。對于大多數(shù)公司，并購意味著自身有缺陷。那些進行并購的公司，往往是因為不得不如此。他們會有一種感覺，覺得本來可以避免并購的，覺得內(nèi)部的程序員應(yīng)該能夠開發(fā)出他們需要的任何東西。
Google的例子對整個有這種想法的世界，是一帖解藥。Google有著比任何上市公司多得多的優(yōu)秀程序員。如果連Google都覺得并購沒有什么不好意思的，那么其他人就更不應(yīng)該感到不好意思了。說實話，同Google的并購數(shù)量相比，微軟的并購數(shù)量本應(yīng)該多十倍的
Google沒有對并購感到不好意思的一個原因是，他們很清楚地知道，通過這種方式，他們得到的人才的質(zhì)量。Google的創(chuàng)始人Larry和Sergey，之所以會創(chuàng)立Google，是因為他們向其他搜索引擎兜售他們的想法，結(jié)果都遭到拒絕。他們的這種拜訪大公司的經(jīng)歷，使得他們知道坐在會議桌另一頭的人，可能有著什么樣的質(zhì)量。
4. Riskier Strategies are Possible
4. 必須使用風(fēng)險更大的策略
風(fēng)險總是與回報成正比。得到大筆回報的方法，就是去做那些看上去很瘋狂的事情，比如1998年的時候開辦一家新的搜索引擎，或者拒絕一筆10億美元的并購報價。
在風(fēng)險投資業(yè)，這是一個傳統(tǒng)的矛盾。創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)險投資家對待風(fēng)險有不同的態(tài)度。因為知道風(fēng)險大回報大，所以投資家喜歡風(fēng)險高的策略，而創(chuàng)業(yè)者不像投資家有那么多投資，從而可以得到平均回報，創(chuàng)業(yè)者通常會更保守。
如果創(chuàng)業(yè)變得很容易，這個矛盾就會消失。因為創(chuàng)業(yè)者會在更年輕的時候，就開始創(chuàng)業(yè)，所以他可以承受更大的風(fēng)險，在他們的一生中可以創(chuàng)辦更多的企業(yè)。當創(chuàng)業(yè)者能夠創(chuàng)辦多個企業(yè)，他們就會像看待證券組合那樣，看待整個世界，他們就會向投資家那樣優(yōu)化他們的行為方式。這意味被創(chuàng)造出來的總財富將變得更多，因為創(chuàng)業(yè)策略變得風(fēng)險更大了。
5. Younger, Nerdier Founders
5. 更年輕、更技術(shù)化的創(chuàng)業(yè)者
如果創(chuàng)業(yè)的成本降低，那么更多的人將會去創(chuàng)業(yè)。這就好像芯片成本降低以后，更多的人會購買計算機一樣。尤其是，更年輕和更技術(shù)化的創(chuàng)業(yè)者，將能夠更早地開始創(chuàng)業(yè)。
過去，創(chuàng)業(yè)成本很高，你不得不說服投資家資助你創(chuàng)業(yè)。這和創(chuàng)業(yè)本身要求的技巧大不相同。如果投資家很懂行，那么創(chuàng)業(yè)和說服投資家就是一回事。但是很不幸，大多數(shù)投資家不懂行。我知道這一點，因為我一直在幕后，我很清楚融資所要求的大量準備工作，投資家越不懂行，你的準備工作就越多。
幸運的是，如果創(chuàng)業(yè)成本降低，就有另外一種方法說服投資者。你可以不帶著商業(yè)報告書就去見風(fēng)險資本家，你也不用說服他出錢，你只需用從我們這里得到的或從你叔叔那里得到的幾萬美金作為啟動資金，先做出一個樣品。你給投資家展示的是一個正在運作的公司，而不是一份報告書。你也不用裝得很有信心，你只需給他看Alexa上的網(wǎng)站排名就行了。
這種說服投資家的方式，更適合于黑客們。因為他們喜歡技術(shù)的部分原因就是，他們對其他領(lǐng)域的虛情假意感到不自在。
6. Startup Hubs Will Persist
6. 創(chuàng)業(yè)園區(qū)將繼續(xù)存在
如果創(chuàng)業(yè)成本降低，表面上，硅谷那樣的創(chuàng)業(yè)園區(qū)似乎沒有存在的必要了。要是創(chuàng)業(yè)的啟動成本只是一點租金，那么你應(yīng)該在任何地方都可以創(chuàng)業(yè)。
這種想法不完全正確。你確實能夠在任何地方創(chuàng)業(yè)。但是，你要做的并不僅僅是開始干活。你必須讓你的項目獲得成功。在創(chuàng)業(yè)園區(qū)，你更可能獲得成功。
我曾經(jīng)反復(fù)思考這個問題。我似乎覺得，創(chuàng)業(yè)成本的降低反而使得創(chuàng)業(yè)園區(qū)變得更重要了。創(chuàng)業(yè)園區(qū)就像其他任何產(chǎn)業(yè)的中心一樣，它的核心作用非常老式：就是可以面對面的聚會。你在馬路上散步，碰巧遇到了一個朋友，他告訴你如何解決困擾你整個周末的一個程序問題，或者你走到馬路對面朋友的公司做客，與他們的一個投資者隨便聊聊，這些事情在近期是沒有任何技術(shù)可以取代的。
是否要加入創(chuàng)業(yè)園區(qū)，這個問題就好像是否要接受投資一樣。問題的關(guān)鍵不是你需不需要它，而是它是否有用。如果一樣?xùn)|西是有用的，你的競爭對手采用了它，而你沒有，這就意味著你的競爭對手將比你有優(yōu)勢。所以，當你聽到有人說：“我們不用待在硅谷”，“用”這個詞就是一個信號，表明他們還沒有正確地思考這個問題。
創(chuàng)業(yè)園區(qū)還是像以前一樣是一塊強有力的磁石，隨著創(chuàng)業(yè)成本的降低，它所能吸引的粒子變得越來越輕了?，F(xiàn)在一個22歲的年輕人就能創(chuàng)業(yè)。這樣的小公司行動起來，比那些10個人、且半數(shù)員工有孩子的公司，快捷多了。
我們知道這一點，因為我們讓創(chuàng)業(yè)者搬入我們自己的創(chuàng)業(yè)基地，所以我們有親身體驗，創(chuàng)業(yè)園區(qū)對我們來說，似乎沒有什么壞處。能夠面對面一起工作三個月，有很多好處，這超過了搬家?guī)淼牟环奖?。你隨便問一個參與者就知道了。
種子期的初創(chuàng)公司有很高的流動性，這意味著為他們提供啟動資金，是一項全國性的業(yè)務(wù)。我們收到的一種最常見的Email，就是人們詢問我們是否幫助他們在當?shù)亟⒁粋€類似的創(chuàng)業(yè)園區(qū)。但是，這是做不到的。種子期的融資不可能是地域性的，這就像大型研究性大學(xué)不可能是地域性的一樣。
如果種子期融資是全國性的，那么它會不會是全球性的呢？這是有趣的問題。有跡象表明，它可能是全球性的。我們一直不斷地有來自美國之外的創(chuàng)業(yè)者，他們往往表現(xiàn)得非常好，因為他們?nèi)慷际悄欠N下定決心，一定要成功的人，所以他們愿意到另外一個國家來創(chuàng)業(yè)。
初創(chuàng)公司的流動性越高，再建一個新的硅谷的可能性就越低。如果初創(chuàng)公司可以自由流動，那么最好的一些人才就會前往硅谷。因為如果這些公司不搬家，那么它們在當?shù)刂荒芄偷侥切]有動力前往硅谷的人
順便說一句，這個問題與國家無關(guān)。它只是城市與城市之間的競爭，而不是國家與國家的競爭。美國的亞特蘭大和德國的慕尼黑一樣讓人精疲力竭。
7. Better Judgement Needed
7. 需要更好的判斷力
如果初創(chuàng)企業(yè)的數(shù)目急劇增長，那么那些負責(zé)判斷它們的人，不得不改進自己的工作。我特別對投資家和收購家進行了思考。我們現(xiàn)在每年收到的申請在1000份左右。那么當這個數(shù)目變成10000的時候，我們應(yīng)該怎么做？
這實際上是一個令人擔(dān)憂的問題。但是我們將會找到某種形式的答案。我們必須找到答案。這可能會涉及編寫一些軟件，很幸運的是，我們能夠做到這一點
收購家也必須改進自己挑選贏家的本領(lǐng)。他們通常比投資家做得好，因為他們根據(jù)公司后期的表現(xiàn)進行挑選，那時有更多的證據(jù)可以衡量表現(xiàn)。但是即使是那些最高級的收購家，找到收購目標也是極端沒有規(guī)律，完成收購?fù)ǔ０ù罅坎槐匾哪Σ痢?/p>
我想大公司會逐漸設(shè)置首席收購官（chief acquisition officers）這個職務(wù)，由他們負責(zé)挑選收購方和發(fā)生交易。目前，這兩個只能基本上是分開的。通常，有希望的初創(chuàng)企業(yè)是由程序員發(fā)現(xiàn)的。如果一家大公司決定要收購這些企業(yè)，那么交易會移交給公司的管理層去談判。這兩個職能由一個團隊來完成，效果會好得多。團隊的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具有技術(shù)背景，了解自己想要完成的目標。也許在未來，大公司會同時有兩個高級管理職員，一個是負責(zé)內(nèi)部技術(shù)發(fā)展的副總裁，另一個是負責(zé)將外部技術(shù)帶入公司的首席收購官。
8. College Will Change
8. 大學(xué)將發(fā)生變化
如果最好的技術(shù)人才在上完大學(xué)后，沒去找工作，而是去創(chuàng)業(yè)，那么大學(xué)也將因此發(fā)生變化。大多數(shù)變化是好的。我想，大學(xué)教育被一種假設(shè)大大地扭曲了，這種假設(shè)是畢業(yè)后你的能力將由未來的雇主判斷
一個變化是“離校”的涵義，這個詞將從指“畢業(yè)”，改為指“離開學(xué)校”。如果你正在創(chuàng)業(yè)，學(xué)位有什么用呢？我們不鼓勵人們在校期間創(chuàng)業(yè)，但是最好的創(chuàng)業(yè)者肯定在校期間就有這個能力了。我們資助過的一些最成功的公司，是由肆業(yè)生創(chuàng)辦的。
在我的成長年代，大學(xué)學(xué)位看上去真的很重要，所以我經(jīng)常會潛意識地說出類似的觀點，但是學(xué)位并沒有魔力。學(xué)位的重要性僅僅在于大公司行政管理上的需要。它們肯定能夠影響你的人生——沒有本科學(xué)位，你很難申請研究生院入學(xué)，或者得到一張美國的工作簽證——但是這種衡量標準的重要性將變得越來越小。
除了學(xué)位的重要性變得越來越低，你上的是哪一所大學(xué)也將變得越來越不重要。創(chuàng)業(yè)時，判決你的是你的客戶，他們不關(guān)心你在哪里上大學(xué)。所以在一個初創(chuàng)企業(yè)的世界里，名牌大學(xué)將越來越不再被視為是一個門檻。在美國，富人子弟可以輕易進入名牌大學(xué)，這是國家的丑聞。最終解決這個問題的方法，也許不是改革大學(xué)的入學(xué)制度，而是名牌大學(xué)將會變得不重要。我們這些技術(shù)領(lǐng)域的人，都很習(xí)慣這種類型的解決方法：不是要求負責(zé)者改變，而是重新定義問題，使得跟他們脫離關(guān)系。
大學(xué)最大的價值，并不是學(xué)校的名字，或者你所在的系所，而是你遇到的那些人。如果離校創(chuàng)業(yè)很普遍，那么學(xué)生可能應(yīng)該盡早適應(yīng)這一點，不再只關(guān)心到那些他們想工作的公司里找到實習(xí)崗位，而是關(guān)心到那些其他同學(xué)創(chuàng)辦的公司中工作，并成為共同創(chuàng)辦者。
學(xué)生在班級里的行為也可能發(fā)生變化。學(xué)生將不再關(guān)心獲得高分，來打動未來的雇主，而將開始學(xué)習(xí)一些真正有用的東西。我們在這里談?wù)摰氖且恍┱嬲薮蟮淖兓?/p>
9. Lots of Competitors
9. 許許多多的競爭者
如果創(chuàng)業(yè)變得很容易，那么你也很容易遇到競爭。但是，這改變不了成本下降帶來的趨勢。你參與的并非一個零和游戲。成功者的數(shù)量并沒有上限，不管有多少人創(chuàng)業(yè)。
事實上，我認為成功者的數(shù)量是沒有任何極限的。初創(chuàng)公司要取得成功，就必須為社會創(chuàng)造出財富，來滿足人們的欲望。而人類的欲望實際上是無限的，至少在短期中看來如此。
創(chuàng)業(yè)者數(shù)量的增加，意味著你不能抱著一個想法不動。其他人也會想到你的創(chuàng)意的，并將其投入實踐的可能性會變得越來越大。
10. Faster Advances
10. 更快地前進
上面這些變化會帶來一個好的結(jié)果，至少對技術(shù)的消費者來說是這樣的。如果人們正確地實踐了創(chuàng)意，而不是僅僅坐著描述創(chuàng)意，那么技術(shù)就會更快地進步。
某些革新只是一段時間內(nèi)在一個公司的內(nèi)部產(chǎn)生，就好像進化論中的“間斷平衡說”（punctuated equilibrium，指短時期內(nèi)驟變，然后在長時期內(nèi)保持穩(wěn)定）一樣。有些創(chuàng)意太具有顛覆性，所以大公司根本連想都不會想到。比如一旦網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序變得流行，微軟公司的日子會變得非常難過。這種情形就像所有觀眾都意識到，電影中的某個角色將會遭到不幸的事件，但是人物本身卻對此一無所知。如果新公司的數(shù)量不斷增加，那么那些發(fā)生在一個公司內(nèi)部的革新，其出現(xiàn)的速率將明顯變得更快。
但是，事實上，這里有一個雙重的速度增加。一方面，人們不會再坐等，會更快地將創(chuàng)意投入實踐，另一方面，初創(chuàng)公司比大公司有更多的創(chuàng)意。這意味著，不管是大公司還是初創(chuàng)公司，技術(shù)的發(fā)展都變得更快了。
大公司真的不是一個能夠快速做事的地方。我最近遇到一個創(chuàng)業(yè)者，他的初創(chuàng)公司剛剛被一家大公司收購。他是一個數(shù)字感覺很強的人，所以他衡量了在收購前后公司的效率。他計算了代碼的行數(shù)，這個指標不能算很準確，但是在這個案例中是有意義的，因為都是同一組程序員寫出來的代碼。他發(fā)現(xiàn)，收購后寫出的代碼只是收購前的十三分之一。
那家收購他們的公司并不是一家特別差的大公司。我想他衡量出來的，主要就是大型化的成本。我自己也有類似的經(jīng)歷，他的數(shù)字聽上去和我的感覺差不多。大公司里有一些東西，會讓你根本沒辦法發(fā)揮自己的能量。
想象一下，如果人們的能量能夠全部發(fā)揮出來，那會是怎樣的情景。全世界所有技術(shù)人才的極大一部分潛在能量，沒有得到發(fā)揮，大多數(shù)人甚至還沒有意識到這一點。這就是我們創(chuàng)辦自己的風(fēng)險投資公司的主要原因：解開束縛能量的重重限制，使技術(shù)人才能夠更容易地去創(chuàng)業(yè)。
A Series of Tubes
一系列的管道
現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)有點像在老房子里修水管。這些水管狹窄彎曲，每個結(jié)點上都有漏洞。在未來，這堆亂七八糟的水管將逐漸被一整根暫新的水管取代。水流依然將從A點流到B點，但是速度將變得更快，并且也不會在每個漏洞上噴出水花。
這將改善許多事情。如果有一根又大又直的管子，那么就很容易評估一個人的表現(xiàn)，這種力量將會反饋影響到整個系統(tǒng)。表現(xiàn)永遠是最終的衡量標準，但是在現(xiàn)在的這種老式水管系統(tǒng)中，衡量人們的標準大多數(shù)時候都與表現(xiàn)無關(guān)。所以我們現(xiàn)在的世界就是這樣的一個世界，高中生們認為必須得到好的成績，然后進名牌大學(xué)；大學(xué)生們認為必須得到好的成績，然后打動雇主；雇員們在公司里的大部分時間，都浪費在辦公室政治中；消費者們不得不購買他們能夠得到的商品，因為很少有其他選擇。想象一下，如果世界變了，變成一整根的大水管?？梢愿鶕?jù)人們做出的成績，來判斷他的價值，這種效果就會一路反饋，直到高中，一路上將現(xiàn)在那些老一套不合理的評價人們的標準都沖刷得干干凈凈。這就是未來的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)。
一次成功的創(chuàng)業(yè)建立在以下三個條件上：優(yōu)秀的合伙人，確實有需求的產(chǎn)品，以及盡可能少的啟動資金。絕大部分創(chuàng)業(yè)失敗是因為它們?nèi)鄙倭艘陨线@些條件中的某一項，而那些完全具備這三點的創(chuàng)業(yè)往往會取得成功。
讓人欣慰的是，當你認真考慮它們的時候，這三點條件都是可行的，雖然可能有一點困難。鑒于成功的創(chuàng)業(yè)應(yīng)該會讓創(chuàng)始人富有，我們可以得出結(jié)論：富有的生活是可以實現(xiàn)的，只是有一點困難。
如果說在創(chuàng)業(yè)方面只有一點我想要澄清的話，那就是：創(chuàng)業(yè)時，并沒有需要特別出眾的才華才能踏出的，神奇的一步。
創(chuàng)意
特別需要指出的是，創(chuàng)業(yè)并不需要特別優(yōu)秀的創(chuàng)意。創(chuàng)業(yè)的主旨是通過給人們提供比他們現(xiàn)在擁有的東西更好一點的商品，以次貨的需求。可是很多人們現(xiàn)在擁有的產(chǎn)品和服務(wù)是如此之差，以至于不需要多聰明的頭腦都能想出將之改善的方法。
以Google為例，開始時的計劃僅僅是創(chuàng)造一個簡單易用不至于爛得讓人罵娘的搜索引擎。為此他們做了三點創(chuàng)新：鏈接更多網(wǎng)頁，對搜索結(jié)果進行排序，以及使用不帶騷擾廣告的清新簡潔的界面，因此總而言之，他們制作了一個很好用的網(wǎng)站。Google網(wǎng)站的技術(shù)含量是無庸置疑的，而總體計劃更是直截了當。當現(xiàn)在他們已經(jīng)有了巨大得多的野心和發(fā)展時，這種簡單的計劃給他們帶來一年10億美元的收益。
世上還有許許多多的領(lǐng)域，和在Google出現(xiàn)之前的網(wǎng)絡(luò)搜索領(lǐng)域一樣落后。我可以想出好幾種啟發(fā)創(chuàng)業(yè)思路的方法，不過絕大部分歸結(jié)于以下的方式：觀察人們的某些行為和需求，并找出滿足他們需要而又不是太差的一種技術(shù)或手段。
舉例來說，目前那些約會網(wǎng)站做得比Google出現(xiàn)之前的網(wǎng)絡(luò)搜索服務(wù)還要糟糕得多。他們都使用同樣簡單的架構(gòu)，傾向于用數(shù)據(jù)配對來代替真實世界的約會的重要性，水平甚至還不如一個大學(xué)生為了應(yīng)付課程而做的作業(yè)。與此同時，還有很多的資金可以投注到這一領(lǐng)域，約會網(wǎng)站是一個很有價值的生意，并且有可能通過成功的運作得到百倍以上的回報。
一個良好的創(chuàng)意，只是創(chuàng)業(yè)的第一步。許多未來的創(chuàng)業(yè)者認為，整個創(chuàng)業(yè)的過程只是最初的那個主意，以及剩下的執(zhí)行細節(jié)。而風(fēng)險投資方對此有更清晰的了解，當一個創(chuàng)業(yè)者來到風(fēng)投公司要求用他的創(chuàng)意換取進一步合作的時候，他甚至得不到一份保密協(xié)議。很顯然，一個純粹的創(chuàng)意的市場價值，甚至不如簽訂一份保密協(xié)議的成本。
原始創(chuàng)意不值錢的另一個例證是，很多的創(chuàng)業(yè)者在其實踐過程中對他們原本的計劃做了很大的修改。微軟創(chuàng)始時的經(jīng)營計劃是販賣編程語言等軟件，而他們現(xiàn)在的商業(yè)模式是在創(chuàng)業(yè)五年后被IBM掃地出門之后誕生的。
創(chuàng)意絕對是有價值的，但問題在于，它們很難在創(chuàng)業(yè)過程中轉(zhuǎn)變?yōu)槭找?。?chuàng)意不是那種很容易讓別人按照你的思路去執(zhí)行的東西，它們的價值在于其擁有者在實踐中對原始計劃不斷思考和修正的過程。
創(chuàng)意并不是最重要的東西，那些擁有創(chuàng)意的人才是。善于工作的人可以把一個爛主意變好，可是再好好主意也幫不了一個笨蛋。
人
我指的善于工作的人是什么樣的呢？在我創(chuàng)業(yè)的過程中學(xué)到的最有用的東西，就是雇傭員工的標準。你能夠明白“猛獸一般的人”這個比喻嗎？這句話可能很難翻譯成其它語言，不過我認為每個美國人都明白它的意思。這是說，某些人對于他們的工作有點過于認真，以至于他們在工作的過程中跨過了職業(yè)需求的限度而進入到狂熱的境界。
對于單個人而言，這個比喻確切的意思取決于工作性質(zhì)的不同：一個絕不接受客人說不的推銷員；一個在凌晨四點也不愿意留下代碼中的bug去睡覺的黑客（原文hacker，在這篇文章里不能僅指黑客，而是一個熱情的程序員，可是下文中作者對軟件工程師Engineer有鄙視的感覺，所以還是做“黑客”解，譯注）；一個會冷不防打電話到紐約時報記者手機的公共關(guān)系專家；一個看到兩毫米的誤差就會覺得渾身不舒服的設(shè)計師。
在我的公司里，幾乎每個人都是一頭猛獸。我的銷售主管，那個女人的頑強甚至讓我對她電話另一頭的潛在客戶感到歉意。你都可以感受到他們在電話現(xiàn)那頭掙扎，像魚鉤上的魚一樣，但是在簽約之前，他們絕對不會得到任何逃跑的機會。
想一想你所認識的人，你會發(fā)現(xiàn)“猛獸”形態(tài)是很容易找到的。想象某些人的樣子，然后在心里描繪下他們做那些“猛獸般”行為的狀態(tài)。如果你發(fā)笑了，說明他們不是那樣的人。在一個大公司中，這樣的狀態(tài)可能是不必要甚至不需要的，但在創(chuàng)業(yè)中，“猛獸”般的工作態(tài)度是絕對必須的。
對于黑客，我們有一些額外的標準。他確實特別聰明嗎？如果是，他能夠一絲不扣地完成一份工作嗎？還有最后，鑒于部分很優(yōu)秀的黑客會有一些不良癖好，我們是否能夠忍受他們和我們一起工作也是指標之一。
而最后的測試只能篩選掉很少一部分人。我們可以接受一個天才的任何缺點，除了不斷抱怨的那些。不過這些人通常不怎么優(yōu)秀，所以我們的第三個測試基本上只是之前的補充。
大部分情況下，當那些討厭的人努力裝聰明的時候，他們會變得讓人難以容忍。其實，越是聰明的人越是不會為此感到困擾。所以你會發(fā)現(xiàn)，那些充滿天才的人總是較易使用“我不知道”“也許你是對的”和“我對xx事情不太了解”這類的句式。
這種技巧并不是一直有用的，因為人很容易受到環(huán)境的影響。在MIT的顧客滿意部門，好像有一種叫做“裝成一個什么都知道的猛男（我喜歡這個詞，譯注）”的傳統(tǒng)。聽說這種態(tài)度最早起源于Marvin Minsky（圖靈獎獲得者，譯注），而與此相類似的所謂典型飛行員姿態(tài)，則是來自于Chuck Yeager（知名戰(zhàn)斗機飛行員，猛男一個，譯注）。就算是真正才華出眾的人，在這個環(huán)境里也會顯得有點太猛，所以你只能忍受他們。
這種人才選擇方式讓我們擁有Robert Morris了，我所見過最會說“我不知道”的一個人。（至少在他成為MIT的教授之前）。沒有人會對Robert有所抱怨，因為他顯然比任何人都要聰明，難得的是還沒有任何脾氣。
就像絕大部分創(chuàng)業(yè)活動一樣，我們公司最初的合伙人僅僅是一群好朋友，而且連員工的招聘都主要通過朋友關(guān)系來進行。這是創(chuàng)業(yè)公司和大企業(yè)最顯著的區(qū)別。和某人交幾天朋友，能體會到大公司在面試中永遠問不出的東西。
創(chuàng)業(yè)大半發(fā)生在大學(xué)周圍，是因為那里是有才智的人的聚集地。MIT和斯坦福周圍布滿了高科技公司，并不是因為他們的學(xué)生在課堂上學(xué)到的東西。其實只要學(xué)校允許，他們寧可在課堂上唱野營歌。
如果你想要創(chuàng)業(yè)，和大學(xué)里的天才們一起進行會帶來更好的機會，所以理論上來說你要努力和你在大學(xué)里看到的每一個聰明人交朋友，對嗎？答案是不。優(yōu)秀的技術(shù)人員不喜歡目的性很強的交流方式，你的努力不會有回報。
在大學(xué)里，你該做的是專注于你自己的項目。就算你不想創(chuàng)業(yè)，一個好的技術(shù)人員也應(yīng)該做到這一點，因為這是唯一能夠真正學(xué)會程序技術(shù)的方式。在某些項目里你將會和別的學(xué)生合作，而這是最好的結(jié)識優(yōu)秀黑客的方法。有些項目可能會進化成一個值得創(chuàng)業(yè)的機會，不過我建議不要對此太過執(zhí)著。別強制自己做任何事，只要和你欣賞的人一起做喜歡的工作就行了。
理想狀態(tài)下，你會需要2至4個合作者。只有兩個人的創(chuàng)業(yè)是很困難的。而單獨創(chuàng)業(yè)者，將會發(fā)現(xiàn)自己面臨著巨大的精神壓力。即使是比爾大門，傳說中無視壓力的名人，仍然需要找一個合作者一起創(chuàng)業(yè)。不過你確實不需要像一張全家福照片一樣多的合作伙伴，一方面是因為創(chuàng)業(yè)初期并不需要太多人，另一方面是因為越多人就越多分歧。在只有兩三個人的情況下，你們會因為失敗的壓力迅速地處理不同意見。而7、8個人一起干的時候，任何分歧都可能長時間逗留并造成分裂的小團體。投票表決并不是好方法，全體一致才是創(chuàng)業(yè)的需要。
很多情況下，一個新公司都是基于技術(shù)型產(chǎn)業(yè)而建立，所以創(chuàng)始人需要招收技術(shù)人員。在網(wǎng)絡(luò)泡沫時代，很多商科出身的創(chuàng)業(yè)者尋求優(yōu)秀黑客的幫助來制造他們的產(chǎn)品，其結(jié)果被證明并不理想。生意人對于技術(shù)問題并不理解，因為他們不知道產(chǎn)品的發(fā)展有哪些可選項，會面臨什么困難，有什么優(yōu)勢。而且他們也分不清哪個黑客更優(yōu)秀，就算對于計算機領(lǐng)域的同業(yè)，人們也很難分清誰更優(yōu)秀的問題，而一個單純的生意人在挑選的時候就更像一場輪盤賭了。
那么在創(chuàng)業(yè)時，商科背景的人是否是必須的呢？這個問題并沒有確定的答案。當我創(chuàng)業(yè)的時候，我們認為是需要的，所以我們向周圍的專業(yè)人士詢問關(guān)于“商場的奧秘”的知識以及他們愿不愿意做我們的總經(jīng)理。不過他們都拒絕了，所以我只能自己來當。不過后來我發(fā)現(xiàn)，做生意也沒有那么困難和神秘，并不像物理學(xué)或者醫(yī)學(xué)那樣需要大量的學(xué)習(xí)，只要努力讓別人買你的東西就好了。
我認為，之前我把做生意看成是很神秘的東西，原因在于我本身對它有厭惡感。我希望在純凈而高度腦力化的軟件世界中工作，而不是和庸俗的客戶及他們的蠢問題打交道。不希望參與某項工作的人往往會用一種保護性的能力不足來作推脫。Paul Erdos（著名數(shù)學(xué)家，譯注）是很典型的例子，人們看到他甚至不懂得如何把一顆柚子切成兩半。所以別人不得不為他做所有的生活瑣事，從而讓他能夠把自己的全部時間投注在數(shù)學(xué)商。Erdos是一個極端的例子，不過絕大多數(shù)做丈夫的或多或少使用相同的手段。
當我必須放棄我的保護性能力不足之后，我發(fā)現(xiàn)做生意并不像我之前想象的那么困難和無聊。生意經(jīng)中有很深奧的部分，例如稅法和衍生產(chǎn)品的定價，但你無需在創(chuàng)業(yè)的時候掌握它們。所有創(chuàng)業(yè)所需要的知識在任何商學(xué)院甚至大學(xué)建立起來之前就已經(jīng)被人們所熟知了。
如果你嘗試在福布斯400強的管理者名單中標記出MBA學(xué)歷的名字，你就會對商學(xué)院有新的重要認識。第一個MBA在第22位出現(xiàn)，Phil Knight，Nike的CEO。前50名中只有4個MBA學(xué)歷，而相對的，福布斯400強中的管理者有相當大一部分是技術(shù)背景的。想想Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, Michael Dell, Jeff Bezos, Gordon Moore.（這些名字我想不需要翻譯了。。譯注），高科技類產(chǎn)業(yè)的規(guī)則看起來是由技術(shù)員而非生意人制定的。所以如果你希望用兩年的時間給你未來的創(chuàng)業(yè)增添一點資本，學(xué)會一點黑客技術(shù)看上去比讀MBA更有用。
有一個重要理由會讓你希望把一個商科背景的人加入到創(chuàng)業(yè)的隊伍中：總要有個人愿意并且能夠關(guān)注客戶的需求。有些人認為，只有商科背景的人能做這件事。優(yōu)秀黑客能夠制作軟件，不過不能設(shè)計它們。這種話及其荒謬。黑客沒有理由因為懂得設(shè)計軟件就不理解客戶需求，純正的生意人也沒有理由不懂得設(shè)計軟件卻能神奇地理解它們。
無論如何，如果你不能靠自己探尋客戶需求，你就必須尋找一個能夠這么做的合伙人。這是技術(shù)創(chuàng)業(yè)中最最重要的一環(huán)，絕大部分的創(chuàng)業(yè)是因為這個環(huán)節(jié)而失敗的。
客戶需求
并不是只有創(chuàng)業(yè)公司需要擔(dān)心客戶需求。我認為絕大部分公司失敗的主要原因就是他們不能給客戶提供想要的東西。以餐館為例，絕大多數(shù)餐館最終經(jīng)營失敗，其中約有四分之一甚至在第一年就關(guān)門大吉?？墒悄阌浀迷?jīng)有哪一家能做出真正美味的食物的餐館倒閉嗎？
餐館只要能做出真正美味的食物就足以應(yīng)付一切。優(yōu)秀的口味帶來高昂的價格，擁擠的人群，喧囂，熱鬧的氛圍，坐滿的座位，甚至態(tài)度惡劣的服務(wù)，而顧客們還是趨之若鶩。當然確實存在一些口味一般而靠小噱頭吸引顧客的餐廳，但這樣的經(jīng)營方式會帶來很大的風(fēng)險。直接提供美味可口的食物才是最為簡單有效的方法。
在技術(shù)創(chuàng)業(yè)中，情況也是一樣。你可能聽說過創(chuàng)業(yè)失敗的各種理由，可是有聽說過擁有一個極端受歡迎的產(chǎn)品的公司失敗的例子么？
幾乎每一個失敗的創(chuàng)業(yè)案例，最終的問題都是其客戶失去了對其產(chǎn)品的需求?；旧?，所有的失敗看起來都是由“資金不足”所直接導(dǎo)致的，可是他們弄不到資金的原因幾乎都一樣：產(chǎn)品太爛，或者根本就沒有一個完成的產(chǎn)品。
當我列出所有創(chuàng)業(yè)者都需要做的工作的時候，曾經(jīng)很想要盡快作出一個產(chǎn)品的第一版。幸好我沒有決定這么做，因為這種急功近利的方法不利于做出顧客想要的產(chǎn)品。只有通過發(fā)行試用版并根據(jù)客戶反饋不斷調(diào)整，才是創(chuàng)造出適合客戶需求的產(chǎn)品的唯一方法。
另一個方法是我稱為“孤注一擲”(Hail Mary)的策略。你可能對一個產(chǎn)品做出詳細的計劃書，雇傭一整隊的工程師來開發(fā)它，一年之后發(fā)現(xiàn)你投入的二百萬美元變成了一堆沒人要的垃圾。在網(wǎng)絡(luò)泡沫的時代，這種情況并不少見，尤其在那些商業(yè)氣息很濃的公司進入計算機技術(shù)領(lǐng)域的時候，他們都以為開發(fā)軟件產(chǎn)品是一件可以完美地按照計劃進行的事情。
我們從不認同這種做法。作為一個LISP流的黑客（程序語言的一種，兩大黑客入門語言之一，另一個是Perl，譯注），我遵循著快速原型開發(fā)的傳統(tǒng)。并不是說這種方法是用于開發(fā)任何程序（至少不在這篇文章里），不過這種方法對創(chuàng)業(yè)階段需要的軟件而言是絕對必要的。
就像大部分創(chuàng)業(yè)公司一樣，我們進入實際操作階段以后對我們的計劃進行了修改。一開始我們的目標客戶是網(wǎng)絡(luò)咨詢公司，可是他們顯然不喜歡我們，因為我們的軟件使用過于簡單又配有自己的站點，他們的客戶甚至可以直接把他們炒掉。我們認為還可以做一些網(wǎng)上目錄供應(yīng)商的生意，因為網(wǎng)上銷售可以成為他們現(xiàn)有生意的良好擴展。不過在1996年，這種生意很難做。公司的中層管理人往往把網(wǎng)絡(luò)營銷視為一項多出來的工作，而不是一個機會。
我們得到了一些有進取精神的需要目錄服務(wù)的公司的訂單。其中還包括Frederick's of Hollywood（有名的女裝內(nèi)衣……!!-_-，譯注），那巨大的工作量真是對我們的服務(wù)能力的一大考驗。不過大部分的客戶都是些小公司，希望在網(wǎng)絡(luò)上尋求機遇的個體商戶。有一些客戶擁有自己的商店，不過大部分都只在網(wǎng)上銷售。所以我們把目標轉(zhuǎn)向這些小商販來取代原本計劃中的網(wǎng)絡(luò)咨詢公司和大型零售商，也因此我們需要把軟件做得更簡單易用。
從這些經(jīng)驗中，我學(xué)會了一個重要原則。使你的技術(shù)易于使用是永遠值得花精力去做的事。黑客們已經(jīng)習(xí)慣于和電腦打交道所以不了解普通人對于不熟悉的軟件懷有的恐懼心理Stephen Hawking（霍金，譯注）的編輯告訴他，他每在書里放進一個公式，書的銷量就會減少一半。當你致力于使你的技術(shù)易于使用時，這條曲線將隨著你使軟件簡化的程度往上傾斜。易用性方面10%的進步，會帶來的收益將是兩倍的銷量而不是僅僅10%的增長。
那要如何探尋客戶的需求呢？觀察。展銷會是觀察客戶的最佳選擇之一，它們往往不是用來爭取新客戶的，而是用來做市場調(diào)查的。在展銷會上我們并不僅僅做一些簡單的演示，我們還教客戶建設(shè)自己的網(wǎng)上上鋪的方法。同時我們能夠觀察他們使用我們軟件的情況，以及和他們討論關(guān)于產(chǎn)品的進一步需求。
大部分人把創(chuàng)業(yè)當成建設(shè)一家像蘋果或谷歌那樣的公司來看待。這些公司名氣響亮，人盡皆知。但對于任何一個創(chuàng)業(yè)公司來說，在利基市場（類似于細分市場，長尾概念）上或者基礎(chǔ)工業(yè)領(lǐng)域中還有20個以上可以成就大事業(yè)的機會。所以當你希望創(chuàng)業(yè)成功的時候，最好把賭注投注在這些方面。
從另一個角度來說，在已經(jīng)有一個強大的品牌產(chǎn)品的市場中創(chuàng)業(yè)，成功的幾率是相當小的。在“藍海”（參見長尾理論）中才有最好的創(chuàng)業(yè)機會。因為創(chuàng)業(yè)的基本原則是給人們提供比他們現(xiàn)在使用的東西更好一點的產(chǎn)品，所以那些目前水平低下的產(chǎn)業(yè)中才蘊藏著最好的機會。相信我，你不會找到一個比大公司的IT部門的工作更爛水平的領(lǐng)域了，那些企業(yè)每年花費巨資在使用的軟件上，可是回報卻是一大堆的麻煩。這種不公平的現(xiàn)象意味著巨大的機遇。
如果你想要找一個創(chuàng)業(yè)的機會，你可以嘗試找一個中等規(guī)模的非技術(shù)公司待幾個星期，專注于觀察他們和電腦應(yīng)用有關(guān)的活動。大部分優(yōu)秀的黑客都不能夠理解普通的公司員工對于電腦的恐懼心理，就像美國的富人們無法理解巴西貧民窟發(fā)生了什么一樣。
當創(chuàng)業(yè)開始的時候，嘗試為小公司寫一些適合他們的軟件，因為這樣更容易賣出去。給大公司提供比他們現(xiàn)有的垃圾系統(tǒng)更好一點的垃圾軟件，是一件很花時間和金錢的工作。就算你可以用一只手黑掉Oracle的系統(tǒng)，你也不可能競爭過他們的銷售人員。所以如果你希望用你較為優(yōu)秀的技術(shù)水平爭奪客戶，先從小公司做起。
從戰(zhàn)略上來說，小公司業(yè)務(wù)更適合創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)發(fā)展。在技術(shù)領(lǐng)域，低端產(chǎn)品總能侵蝕高端市場。把一些便宜貨改的好一些，其難度遠小于把那些更好的軟件改的便宜一些。所以低端出身的產(chǎn)品經(jīng)過市場中的發(fā)展和創(chuàng)新，會逐漸地進步到可以打入高端市場的境界。Sun公司的主機就是其中的典范，而Intel在和Sun合作的過程中完成這個過程，微軟的Word軟件通過插頁和設(shè)計框架的簡單功能打入桌面文件處理軟件的競爭中，大眾型的數(shù)碼相機生產(chǎn)商也會制作供給專業(yè)人士的昂貴玩具。Avid在錄像處理系統(tǒng)中的發(fā)展，Apple緊隨其后的成長，Henry Ford在已經(jīng)被遙遙領(lǐng)先的汽車制造業(yè)中的成功，都是依靠這種模式。一種便宜而好用的產(chǎn)品，不僅是你創(chuàng)造銷售額的利器，而且能夠幫助你開拓更大的市場份額。
如果有任何競爭對手的價格和易用性比你的產(chǎn)品優(yōu)越，那你就要當心成為別人的靶子了。
籌集資金
要使任何創(chuàng)業(yè)活動實現(xiàn)，你首先需要的就是啟動資金。有些創(chuàng)業(yè)公司是自給自足的，比如微軟，但絕大部分做不到。我認為明智的做法是尋找適當?shù)耐顿Y人，因為依靠自有資金創(chuàng)業(yè)，你基本上只能做一個咨詢類的公司，而這類型的業(yè)務(wù)很難轉(zhuǎn)換成一個實業(yè)行的事業(yè)。
從資本角度考慮，創(chuàng)業(yè)就像一場考試。創(chuàng)業(yè)致富的方法并不是占有全部的股份，而是盡可能地最大化公司成功的機會。所以較好的做法是用一些股份來換取更高的成功幾率。
對于大部分職業(yè)黑客而言，尋找投資者是一件神秘而可怕的事情。其實讓我說，這只是一項簡單乏味的工作。首先你需要幾萬美元的啟動資金來開發(fā)你的軟件的原型的費用。這種投資稱為“種子資金”，只是小額的投資，而獲取它們其實也很簡單：只要開口問別人行不行就是了。
一般而言，你可以從那些獨立投資人那里獲取種子資金，這種投資稱為“天使投資”，投資人往往是曾經(jīng)靠技術(shù)創(chuàng)業(yè)成功的人士。在種子階段，投資人并不要求你有一個詳細的商業(yè)計劃，他們會根據(jù)你的介紹做出快速的決定，有時資金在一周內(nèi)就會到位——只要一份簡單的合同。
我們啟動Viaweb的資金是從我們的朋友Julian那里得來的一萬美元天使投資，而且他還給了我們更多的幫助。身為企業(yè)律師的他曾經(jīng)是一個公司的ＣＥＯ，所以我們從他那里得到了很多關(guān)于做生意的建議，還省去了我們處理自己的法律問題的麻煩。另外，他還帶給我們另兩位天使投資人，解決了我們下一步的資金問題。
有些天使投資者，尤其是那些有技術(shù)背景的人，可能會只憑一個測試版的軟件或者一次口頭說明就相信你的創(chuàng)業(yè)計劃。但是大部分投資人都會想要一份詳細的計劃書來搞明白他們到底投資了什么。
回想起來，當時我們的天使投資人問我要商業(yè)計劃的時候，我確實為它發(fā)了好多的愁。“商業(yè)計劃”，它顯然涉及到“商業(yè)”這個新奇的玩意，所以我覺得我得參考一些相關(guān)的書籍來學(xué)習(xí)怎樣寫好它，但是從書中卻完全找不到答案?；旧?，投資人會希望你給他們一個大體的描述包括你想做什么和它能怎樣賺錢，還有你自己的簡歷。你只要坐下把你曾經(jīng)告訴過別人的那些希望寫下來就好了。這件事情其實不需要花一整天去做，最重要的是你還能在寫下你的計劃的過程中得到許多的啟發(fā)。
得到投資以后，你要做的是建立一家公司。大致上開辦一家公司并不困難，但問題在于你很難決定哪些人會成為你的合作伙伴以及你們各占多少股份。兩個同等水平的人平分并不困難，但是當你有好幾個在工作在不同領(lǐng)域和層次的合伙人的時候，合理分配股份將是無比痛苦的。不過無論如何，只要你們決定好了，這件事情就不能改變。
對于這件事，我沒有什么好的建議。我只能說，你該盡力去做，努力做好它。不過實在要說的話，我有一個實踐中的經(jīng)驗就是，當每個人都覺得他們得到的股份相對于他們的付出而言算是吃了一點小虧的時候，你的股權(quán)分配方式是最好的。
當然除了合作之外，開辦一家公司還有很多事情要做。保險，營業(yè)執(zhí)照，勞動補償，和國稅局打交道。我不太清楚還有什么事情在清單上，因為我們的公司完全跳過了這些玩意。。1996年當我們得到了足以創(chuàng)業(yè)的投資時，我們也得到了一個了不起的CFO，他把一切安排的妥妥帖帖的。不管怎么說，就算你沒有把開辦公司時該做的每件事都完成，也不會有人沖過來把你逮捕歸案。對于創(chuàng)業(yè)者而言這真是天大的好事，不然鬼還敢去創(chuàng)業(yè)。
如果你得到投資又不能及時開辦公司，你的部分合伙人將會有自己先出去單干的想法。這種事經(jīng)常發(fā)生，而它對你們而言是很危險的。所以當你決定創(chuàng)業(yè)并分配好股權(quán)的時候，你應(yīng)該讓所有的合伙人簽署一份將所有人的創(chuàng)意所有權(quán)歸屬于公司的協(xié)議，以保證每個人都只能為公司服務(wù)。
(如果我們在演電影，接下來的場景將會伴隨著不祥的音樂）
當你這么做的時候，首先你要問清楚每個合伙人他們還簽署過什么協(xié)議。對于創(chuàng)業(yè)公司而言最麻煩的問題之一就是知識產(chǎn)權(quán)問題。我們曾經(jīng)有過，而它差點就把我們搞垮了，比任何一個競爭對手都更接近。。。
當我們正要被別的公司收購的關(guān)鍵時期，我們發(fā)現(xiàn)一個合伙人早些時候簽署了一份將他的創(chuàng)意所有權(quán)交給某大公司以換取進入大學(xué)的助學(xué)金的協(xié)議。理論上來說，這份玩意說明別人在我們的軟件產(chǎn)權(quán)中占了很大的一份。所以我們不得不對收購行動采取急剎車來應(yīng)付這一問題。鑒于我們即將被收購，當時我們的現(xiàn)金流降低到一個很低的水平，而這個問題使我們不得不補充資金以維持公司的運行?？墒钱斈銈児绢^上有知識產(chǎn)權(quán)問題存在的時候是很難找到投資者的，沒人愿意冒著個險。
我們當時的投資人得知我們現(xiàn)金短缺之后，立刻進行了一些針對性的活動。我并不想在這里詳述，除了告訴各位所謂“天使投資”，僅僅是名字好聽而已。創(chuàng)始人被要求在留下詳細的服務(wù)器操作方法給投資人之后離開公司，而當這種事情發(fā)生時，收購企業(yè)把它當成壓價的砝碼。
這些問題最后奇跡般地得到解決。投資人回來了；我們的公司得到了新的估價；而那個大公司給出一份對我們的軟件不擁有產(chǎn)權(quán)的聲明；而6個月以后我們被Yahoo以比前一家公司搞得多的價格收購。所以這還算是個皆大歡喜的結(jié)局，雖然我的壽命可能因為這次事件被縮短了幾年。
別犯我們的錯誤，在你開始創(chuàng)業(yè)之前搞清每個合伙人的知識產(chǎn)權(quán)歸屬問題。
當你建立你的公司以后，可能你會覺得，去敲有錢人家的門，請求他們?yōu)槟銈兊男≈饕馓峁┥先f的貸款，是一件很冒昧的事情。不過如果你站在有錢人的立場上看，這件事情是很容易實現(xiàn)的。他們都在尋求良好的投資機會，如果你的項目真的有錢賺，實際上他們很愿意提供資金。甚至他們可能這樣想：這家伙會成為下一個Google嗎？
通常天使投資金對創(chuàng)業(yè)者而言是一樁公平的買賣。他們和你分享股權(quán)及遠期收益，而他們的股份取決于你對自己公司的預(yù)期。如果你用百分之X的股權(quán)換取Y的資金，這意味著你對整個公司的定價。例如，如果你用5%股權(quán)來換取10萬美元，那意味著你的公司的價值是2百萬美元。
至于你如何判斷自己公司的價值，并沒有一個固定的方法。某種意義上來說，創(chuàng)業(yè)公司就是一場賭博。當我創(chuàng)業(yè)的時候，我并沒有認識到這點。Julian認為我們應(yīng)該把公司定價幾百萬美元，而我認為把當時我們僅有的幾千行代碼換算成幾百萬美元是一件荒唐的事。最后我們把公司定位于100萬，因為Julian說沒有人回味了價值一百萬以下的公司投資。
那時我還沒有了解到，我們公司的價值并不取決于我們當時所寫的代碼。它還取決于我們正確的思路和創(chuàng)意，以及之后我們付出的諸多努力。
籌集資金的下一步是接觸真正的風(fēng)險投資公司。不過不要等到你的錢都快見底了才找他們，風(fēng)投做出決策是很慢的，他們需要花幾個月。而當你和他們周旋的時候，最好不要現(xiàn)金短缺。
從風(fēng)投那里搞錢比從天時投資人那里搞錢麻煩得多。資金數(shù)額通常上百萬，所以整場交易需要你更多的時間和精力，來面對更繁重的工作。
有時候風(fēng)投會希望在公司里設(shè)置一個他們選定的CEO，因為他們會覺得你需要一個有商業(yè)背景，成熟穩(wěn)重的領(lǐng)導(dǎo)者。也許有時候這是對的，不過比爾大門兄白手起家的時候又沒有經(jīng)驗又沒有商科背景，而看上去他混得很好。喬布斯用了一個成熟穩(wěn)重有商業(yè)背景的人來管理他的公司，結(jié)果差點毀了它。所以我認為那些所謂成熟穩(wěn)重有商業(yè)背景的家伙們得到了過高的估計。我們曾經(jīng)把他們稱為“播新聞的”，因為他們都梳著干凈的頭發(fā)，用一種深沉而自信的聲音講話，而且除了提詞裝置上顯示的話之外什么都不知道。
我們和不少風(fēng)投接觸過，但最后決定完全依靠天使投資金進行我們的創(chuàng)業(yè)。主要是因為我們害怕一個名牌風(fēng)投公司會用一個新聞播報員來收拾我們。如果他只是在那里擺擺樣子，那還好?？梢撬胍缮婀具\行怎么辦？這將會造成一場災(zāi)難，我們的軟件太復(fù)雜了，他根本不可能弄懂。我們公司的核心價值都在先進的技術(shù)上，因此基本上所有的戰(zhàn)略決策都是依據(jù)與我們的技術(shù)發(fā)展的，對此我們不需要外行人多嘴多舌。
這也是當時我們的軟件沒有上市的原因之一。在1998年我們的CFO曾經(jīng)建議我做這件事。那時候你可以通過做一個類似于狗糧專賣的門戶網(wǎng)站來成為一家優(yōu)秀的售賣有利潤的真實產(chǎn)品的上市公司。不過我害怕這會導(dǎo)致我們搞來一個播新聞的，那種所謂“有華爾街腔調(diào)的人”。
我很高興看到Google給了這種趨勢一個嘴巴。他們上市的時候根本不理睬所謂的華爾街強調(diào)，而華爾街的投資者也不買他們的股票，現(xiàn)在華爾街的所有人都想要踢自己的屁股了。他們會學(xué)會重視下次機會的，有利可圖的事情他們總是學(xué)的很快。
你會有很多的機會和風(fēng)投們打交道，比你想的要多得多。因為這世界上有很多很多的風(fēng)頭公司，而根據(jù)我跟他們打交道的經(jīng)驗——你也會學(xué)到的——這完全是個賣方市場。就算現(xiàn)在，市場上也有無窮多的空閑資金在尋找優(yōu)秀的投資機會。
風(fēng)投公司是金字塔型的，在頂端有像Sequoia和Kleiner Perkins這樣的名人，但是其下有許許多多你聽都沒聽到過的家伙，其共同點就是他們的一塊錢就是值一塊錢。大部分風(fēng)投的人會告訴你，他們不僅提供資金，還提供關(guān)系和建議，如果你是在和Vinod Khosla或John Doerr或Mike Moritz談交易，這是沒錯的。不過這些建議和關(guān)系是很昂貴的，而你會發(fā)現(xiàn)他們的手下不同層級的人按照職位大小其智商直線下降。從金字塔的頂端下來一點你就會不得不和那些只懂從Wired雜志上獲取新知識的銀行家談生意了。（你們的產(chǎn)品使用XML么？）（不明白，程序員才懂的蠢話吧，總之就是火星人的意思，譯注）所以我建議你們對所謂的經(jīng)驗和關(guān)系的價值保持懷疑態(tài)度?；旧希L(fēng)投只是資金的來源，我傾向于和任何最快提供資金的人談生意。
你可能不知道該告訴風(fēng)投多少關(guān)于你們的情況。鑒于他們可能有一天投資于你的競爭對手，你應(yīng)該盡量誠懇。良好的計劃不需要藏頭露尾，不過也不需要抬頭名。總而言之，就像許多風(fēng)投說的，他們對于創(chuàng)業(yè)者的興趣大于對項目的興趣。他們和你談你的計劃主要是為了評價你這個人，而不是你的創(chuàng)意。所以只要你表現(xiàn)得明白你在做什么，你也可以保留一點隱私。
和盡量多的風(fēng)投交流，即使你不想要他們的錢。因為：a）他們可能帶來希望收購你的公司的人， b）如果你表現(xiàn)得很強勢，他們就不敢投資到你們的競爭對手身上去。如果你只是想讓他們認識一下你而不是問他們要錢，接觸風(fēng)投最有效率的方式是，在某些創(chuàng)業(yè)公司的展銷會上向他們展示。
當你真的得到了啟動資金以后，該如何使用呢？盡量節(jié)省著用，這是我的建議。幾乎每場失敗的創(chuàng)業(yè)都是直接因為資金斷檔造成的。當然其中可能有很多深層次的原因，但是這個最的直接原因是我們應(yīng)該努力避免的。
在網(wǎng)絡(luò)泡沫時期，幾乎每個創(chuàng)業(yè)公司都想著“快快搞大”。理想狀態(tài)下這意味著盡快爭取到更多客戶，但實際操作的時候卻很容易演變成馬上雇傭很多員工。就算你能避免如果你能爭取到許多客戶，那敢情好，可是這種期望往往是不切實際的。人們總是想要第一個進占市場然后囊括所有客戶，一點空間都不留給競爭對手。不過我認為在絕大部分生意中先入優(yōu)勢都不會大到這種境界。我們再次以Google為例，當他們創(chuàng)始的時候搜索引擎市場看上去是一個壟斷市場，大企業(yè)依靠百萬美金的營銷創(chuàng)立他們的品牌效應(yīng)：Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi。顯然1998年對于加入搜索引擎的競爭是太晚了一點。
不過Google的創(chuàng)始人們發(fā)現(xiàn)，品牌在搜索領(lǐng)域幾乎沒有什么價值可言。你只要在任何一點上能做出更好的產(chǎn)品，用戶們就會蜂擁而至。作為對這一觀點的佐證，Google從來不打廣告。他們就像一家經(jīng)銷商，銷售那些自己也樂于使用的產(chǎn)品。
Google超越的那些競爭者們?nèi)绻麑偃f美元花在提升軟件水平上，可能還會取得更好一些的成績。對于未來的創(chuàng)業(yè)者而言這是一個很好的警示，除非你處于一個產(chǎn)品沒有本質(zhì)差異的市場上，例如香煙雪茄洗滌劑之類，不然，做一大堆廣告只說明你的業(yè)務(wù)正變得越來越差。而網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)不應(yīng)該會有什么很類似的產(chǎn)品，那些約會網(wǎng)站猛打廣告，正說明他們快要完蛋了。(Fee, fie, fo, fum,我聞到這些公司背后市場營銷總監(jiān)的體味了）（我認為這些詞只是模仿音調(diào)，沒有什么特別含義，譯注）
受環(huán)境所迫，我們公司的業(yè)務(wù)成長緩慢，但回頭看來卻是好事一件。每個創(chuàng)始人都充分掌握了公司的每項工作。除了寫軟件，我還必須做銷售和客戶服務(wù)的工作。銷售業(yè)務(wù)并不好做，我雖然一直在堅持，但明顯我沒有一個優(yōu)秀的推銷員所需要的那種耐心和誠懇。我給潛在客戶提供的信息是：你不在網(wǎng)上做銷售實在太愚蠢了，如果你要在網(wǎng)上做銷售，不用我們的軟件同樣是很愚蠢的。這些信息都是正確的，但顯然不能讓客人感到愉快。
不過我很擅長做客戶服務(wù)的工作。想象一下，一個客服不僅對產(chǎn)品知無不詳，而且在產(chǎn)品存在bug的時候還會發(fā)自內(nèi)心地道歉，并立刻在和你打電話的時間內(nèi)修好它。客戶們簡直愛死我們了，當然我們也很愛他們。因為當你只能通過口耳相傳來發(fā)展的時候，你的第一批客戶一定是那些主動發(fā)掘到你的優(yōu)點的聰明人。在創(chuàng)業(yè)的早期階段，沒有什么比有頭腦的客戶更有價值的了。如果你傾聽他們的話，他們能告訴你們很多提升你們產(chǎn)品的競爭力的方法。除了給你這些免費的建議，他們還正在付給你可愛的美金。
我們的公司在1996年正式啟動，到年底的時候我們有了大約70個客戶。鑒于當時是“快快搞大”的年代，我對我們公司的弱小很是擔(dān)憂。不過事實上我們的發(fā)展方向才是正確的，太快的做大會讓你的公司難以轉(zhuǎn)向。第一年是我們提升產(chǎn)品質(zhì)量的好時機，到了年底的時候我們的產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)遠遠超過競爭對手的想象了。而且因為每個公司里的黑客們都已經(jīng)有了充分的客戶交流體驗，我們對于網(wǎng)絡(luò)營銷的理解遠超任何對手。
這些條件是我們創(chuàng)業(yè)成功的基石。沒有比真正理解你的生意更重要的事了。你可能以為任何做生意的人理所當然的應(yīng)該理解自己的業(yè)務(wù)，其實不然。Google成功的秘訣可以簡單地歸納為，他們了解搜索業(yè)務(wù)。當他們創(chuàng)業(yè)的時候我正在為Yahoo工作，而我知道Yahoo不明白搜索這件事，因為有一次我嘗試告訴公司高層我們擁有更好的搜索系統(tǒng)的必要性，而我從內(nèi)線得到了這樣的回復(fù)：我們Yahoo不要再只做一個“搜索引擎”了，搜索業(yè)務(wù)只是我們網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的一小部分，貢獻還達不到我們一個月的增長率。我們已經(jīng)是一家“傳媒企業(yè)”，“門戶網(wǎng)站”，或者其它什么高級玩意，搜索業(yè)務(wù)有沒有都無所謂，就跟臍帶一樣剪掉也沒關(guān)系。
確實，搜索業(yè)務(wù)只是整個頁面中很小的一部分，但那是很重要的一部分，因為那是網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的起點。我想，Yahoo現(xiàn)在學(xué)到這一點了。
絕大部分網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商不明白的事，Google卻了然于心。第一條就是，就算廣告商付錢給你而用戶是免費的，你也必須把用戶放在廣告商之前。我最喜歡的一張保險杠貼紙上寫著，“如果群眾開始自主，那領(lǐng)導(dǎo)者只能跟隨。”。引用到網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)中，這句話可以改成“爭取到所有的用戶，廣告就會擠破你的門檻”。所以首先要為你的用戶設(shè)計好你的產(chǎn)品，然后才去考慮如何利用它賺錢。如果你不把用戶放在首位，那你的競爭對手將會有機可趁。
你必須了解用戶心理，才能創(chuàng)造出他們喜歡的產(chǎn)品。你的公司越大，這件事就越困難。所以我說“慢慢成長”，你花錢花得越慢，你就有越多的時間去研究客戶。
另一個節(jié)省開支的用意是形成一種勤儉的文化。這是Yahoo也很擅長的一件事。Yahoo的總裁David Filo，卻對自己私底下的稱號“吝嗇鬼”很自豪。我們一到Y(jié)ahoo就收到了他的Email，他瀏覽了我們的工作目錄之后，詢問我們是否真的需要把那么多個人資料存儲在公司昂貴的RAID硬盤里。我對此印象深刻，Yahoo作為一家市值十億記的公司，仍然能夠注意硬盤中每一個字節(jié)的浪費。
當你從風(fēng)投哪里弄到幾百萬美元之后，你可能會感到自己已經(jīng)挺有錢了。你要搞清楚這只是一種幻覺，那些有豐厚利潤的公司才是有錢的公司。資本并不代表利潤，那只是投資人希望你用來獲取利潤的道具。所以除了銀行里公司帳戶那幾百萬，你們基本上還是一個窮公司。
創(chuàng)業(yè)初期的公司形象，應(yīng)該是一個剛畢業(yè)的大學(xué)生，而不是一家律所。以酷和廉價代替昂貴和震撼的視覺效果。我們可以從一家創(chuàng)業(yè)公司是否使用Aeron chairs（某種按摩椅的知名品牌，譯注）來判斷他們是否明白這個道理。在網(wǎng)絡(luò)泡沫時代，Aeron chairs在創(chuàng)業(yè)者中很流行。尤其是當那些公司都使用同樣的型號的時候，場面就像一群用風(fēng)投的錢玩過家家的小朋友。我們公司使用的椅子連扶手都沒有，當年看上去有點寒磣，但回頭想想，這也是我們在不知情的情況下就作對的重要事情之一。
我們公司處于Harvard Square（哈佛廣場，文化勝地，譯注）的一幢木制三層樓中。1970年之前這里是一間公寓，浴室里還有有爪足浴缸的存在（claw-footed bathtub，高級貨，小的沒見過也沒聽過，譯注）。這房子墻壁上用鋁箔填充來阻擋宇宙射線的裂縫，代表著它曾經(jīng)有過某個思路很特別的主人。當某些大人物來訪問我們的辦公室的時候，我們對于這幢房子的層次確實深感汗顏。不過事實上這里是一個很適合創(chuàng)業(yè)公司的地方，我們的角色不是那些平庸的制服組，而是雖然弱小，卻勇于開創(chuàng)突破的幼獸。這正是創(chuàng)業(yè)者該有的心態(tài)。
一幢老式公寓同時也是軟件開發(fā)的好場所。如果你嘗試一下，你會發(fā)現(xiàn)分割成立方體的空間很合適編寫軟件的狀態(tài)。有沒有發(fā)現(xiàn)黑客們在家里的小空間比在辦公室里工作顯得輕松自在得多？那你為何不把辦公室弄得像嘉一樣呢。
當你選擇創(chuàng)業(yè)公司的地點時，不要僅僅挑選那些會讓你們看上去比較專業(yè)的地方。專業(yè)這個詞代表優(yōu)秀的工作成果，而不是電梯和玻璃墻。我建議創(chuàng)業(yè)者們盡量避免駐扎在專業(yè)辦公樓，租一個公寓就好。創(chuàng)業(yè)的時候，你會經(jīng)常想要索性住在辦公室里，那何不就弄個可以住的辦公室呢。
除了更便宜且便于工作，公寓往往還比辦公樓位于更好的地段，在創(chuàng)業(yè)中這是很重要的。生產(chǎn)力的關(guān)鍵在于晚飯后的加班。這沒有電話鈴聲騷擾的幾個小時是工作出成果的最好時機。當你的員工成群結(jié)隊地處去吃飯，在餐桌上討論問題，然后回來解決它們的時候，你們的產(chǎn)品會發(fā)生了不起的進化。一旦你的公司進入那種所有人一下班就開個車回郊區(qū)的家里吃晚飯的境界，某些特別重要的理念基本上就不復(fù)存在了。如果你一開始創(chuàng)業(yè)就進入這樣的階段，那你只能求神保佑了。
今天如果我要再次創(chuàng)業(yè)，我只會考慮以下三個地點。on the Red Line near Central, Harvard, or Davis Squares (Kendall is too sterile); in Palo Alto on University or California Aves; and in Berkeley immediately north or south of campus. （地名，請恕我懶得翻譯，譯注）這些我所知僅有的有創(chuàng)業(yè)成功希望的地方。
節(jié)省開支最重要的方法就是雇傭盡量少的員工。我可能有點極端，但我還是覺得雇傭新員工是一個公司所能做的最爛的事。在創(chuàng)業(yè)階段，人工成本是巨大而令人最為討厭的經(jīng)常性開支。雇傭更多的人往往意味著過度的發(fā)展，甚至必須搬到一些不適合軟件開發(fā)工作的地方。而最大的問題是，雇傭更多的人會讓你的工作效率降低：以前只要把頭伸進某個辦公室三言兩語解決的問題，現(xiàn)在要找齊八個人一起開個大會。所以你應(yīng)該雇傭盡可能少的員工。
在網(wǎng)絡(luò)泡沫時代很多創(chuàng)業(yè)公司采用了相反的方法，他們就想著盡快把自己做大，好像沒有相關(guān)頭銜的一個大部門你就沒法做任何事情似的。大公司才可以這樣做事情。不要雇傭人來填滿你未來的組織結(jié)構(gòu)圖，雇傭新人的唯一理由是你有些想要做的工作沒人能夠完成。
既然雇傭不必要的員工又昂貴又沒有效率，為什么幾乎每個公司都這么干呢？我認為主要是因為人們喜歡有很多人為自己工作的感覺。這是一種劣根性，尤其體現(xiàn)在CEO身上。如果你曾經(jīng)掌握一家公司，你會發(fā)現(xiàn)人們問的最多的問題是你有多少雇員，這是別人判斷你的身價的一種方式。不僅僅是一般交往中人們會問，那些寫新聞的也會注重這一點。而且他們對于上千人的公司會刮目相看，而10個人的就不屑一顧。
這太荒唐了，如果兩家有相同收益的公司，員工數(shù)量較少的那家明顯經(jīng)營得更好。當別人問我我創(chuàng)業(yè)時有多少員工，我總是回答“20個”，而他們就會擺出那種明顯不以為然的表情。我曾經(jīng)想過加上這么一句“不過我們的主要競爭對手，那個有140個雇員的家伙，一直被我們打得落花流水。要不然我們用這兩個數(shù)字間比較大的那個來申請貸款你看如何？”
考慮到辦公室空間，你的員工數(shù)量最好保持在看上去緊湊和真的擁擠之間。任何一個讀過大學(xué)的聰明人（nerds，類似于極客，本人認為用聰明人足以表達在這里的意思，明顯作者喜歡新鮮的詞匯，譯注）都會明白這個道理。當你創(chuàng)業(yè)的時候，別忘了保持這個員工數(shù)量。
你有決心么？
問自己以下問題。我應(yīng)該創(chuàng)業(yè)么？我行么？值得冒這個險么？
絕大部分人比他們自己所一直以為的更適合創(chuàng)業(yè)這件事，這是我寫這篇文章的主要原因。世界上其實有比現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的人數(shù)更多10倍的潛在創(chuàng)業(yè)者，如果他們都進入市場，一切會變得更美好。
我現(xiàn)在才意識到，當時我的確已經(jīng)是一個很適合創(chuàng)業(yè)的人，雖然這個想法曾經(jīng)讓我感到恐懼。作為一個LISP流的黑客，我是被迫創(chuàng)業(yè)的，因為我原先打工的咨詢公司出了麻煩，而市場上又沒有多少使用LISP的公司。因為我實在不能容忍用另一種程序語言寫代碼（在1995年，所謂另一種語言就是C++），我不的不考慮自己創(chuàng)立一家使用LISP寫程序的公司。
我知道這聽上去有點不可思議，但如果你也是一個LISP流的黑客你就會明白我的意思了。我在只有創(chuàng)業(yè)這一條路的時候才選擇開設(shè)自己的公司，僅僅因為這件事情本身在當時的我看來太過于困難了。有鑒于此，世上肯定還有很多適合創(chuàng)業(yè)的人卻因為被這件事困難的外表嚇阻而沒有這么做。
那么誰應(yīng)該自己創(chuàng)業(yè)呢？一個23到38歲之間，想要一口氣解決財政問題而不是在打工的地方無聊地消磨時光的黑客。
我不能給出一個優(yōu)秀的黑客的定義。在一家一流大學(xué)里這個詞可能可以指計算機專業(yè)排名前50%的學(xué)員。但其實你不需要在大學(xué)里學(xué)計算機就可以做一個黑客，比如我在大學(xué)里學(xué)的是哲學(xué)。
在你還年輕的時候，想要搞明白自己是不是真正優(yōu)秀的黑客是很困難的。幸運的是，創(chuàng)業(yè)的過程會自動地對你們的水平做篩選。技術(shù)人員創(chuàng)業(yè)的動力在于，或者應(yīng)該在于以挑剔的眼光看待現(xiàn)存的某項技術(shù)，并且發(fā)現(xiàn)他們的各種缺點和解決的方法。同時這也是一個優(yōu)秀黑客所應(yīng)該具有的特征。
我把創(chuàng)業(yè)的下限定于23歲是因為在創(chuàng)業(yè)之前，你需要自己看一下別人如何經(jīng)營他們的公司，而不是因為你的頭腦如何如何不成熟。你的學(xué)習(xí)對象并不一定要選擇創(chuàng)業(yè)公司。我用了一年時間為一家軟件公司工作以償還我的助學(xué)貸款，而這真是我成人后最糟糕的一年。不過雖然當時還沒意識到，我確實在那里學(xué)到了軟件生意中一些很重要的知識。某種意義上來說，那家公司完全是反面典型：沒有會議；沒有多人掌握的核心代碼；沒有專門負責(zé)銷售和運營的人員；不做高端產(chǎn)品；不讓人寫太長的代碼；不理會售后人員對于程序bug的意見；不僅最大努力就放棄；不從客戶那里吸取教訓(xùn)；不把辦公室從Cambridge搬到Route128，等等等等。不過反面教材和正面教材一樣有效，甚至更有效。因為靈光一現(xiàn)的創(chuàng)意是很難復(fù)制的，但是避免錯誤卻總是可能的。
另一個23歲之前很難創(chuàng)業(yè)的理由，是人們不會把太年輕的你當一回事。風(fēng)投不會相信你的能力，他們只把你當成一個騙取投資的小丑?？蛻魝儞?dān)心你的信譽，害怕你會突然撒手不管。正常情況下，就連你自己在某些方面都會懷疑自己。雇傭一個比你年長的人是很尷尬的，而21歲就當老板的你可能只想選擇21歲以下的家伙，這樣當然會更難發(fā)現(xiàn)人才。
有些猛人樂于在18歲就開始創(chuàng)業(yè)。當比爾大門和保羅艾倫一起創(chuàng)辦微軟的時候，他才19歲。（Paul是22歲，所以這件事情可能不是我們所以為的那樣特別。）如果你覺得，無論別人說什么，你都必須立刻開始創(chuàng)業(yè)，那就嘗試去做吧。
另一頭，我選擇38歲作為創(chuàng)業(yè)的底線，是有很多理由的。首先是因為我覺得自己做老板所需要的體力巨大，很難想象一個將近40的人還能支持住。那時候我能夠堅持每天工作到凌晨兩三點，而現(xiàn)在我很懷疑自己的體力能不能做到。
另一方面，創(chuàng)業(yè)是件冒險的事情。如果你嘗試去做，結(jié)果在26歲的時候破產(chǎn)了，那還好，許多創(chuàng)業(yè)者大約26歲時都破產(chǎn)過。不過38歲的時候，你大概就很難承受這種危險了——尤其是為了你的孩子考慮，如果你有的話。
最后一個問題可能相當沉重。你確定你真的想要自己創(chuàng)業(yè)么？從經(jīng)濟角度來考慮，你的職業(yè)生涯可能從此走到一條獨木橋上。你不再有安穩(wěn)地工作40年的權(quán)力了，取而代之的可能是像地獄一樣艱苦的四年。甚至你還可能破產(chǎn)——這件事倒是不需要四年那么久。
在創(chuàng)業(yè)的時候，你可能幾乎沒有時間做工作以外的事情。因為即使在你休息的時候，你的競爭者們也在前進。我唯一的娛樂活動是跑步，因為這是我保持健康的唯一手段，另加上15分鐘的睡前閱讀。3年中我只有兩個月的時候有一個女朋友，而每兩星期我去一次二手書店或者去朋友家吃一次晚飯，每星期回父母那里一次。其它時間，全都在工作上了。
鑒于我的合作伙伴都是我的好朋友，工作還算是有趣。在10%的時間里它甚至相當讓人喜愛。對于另90%的時間，我能說的只是，事后回頭看看它們，還挺有意思的。比如Cambridge斷電的6小時，還有我們?yōu)碾y性的在辦公室里使用汽油發(fā)電機的嘗試，不過我可不想再經(jīng)歷一次。
我并不認為創(chuàng)業(yè)的過程會比你的打工生涯發(fā)生更多的惡心事件。其實我想總數(shù)還要少一點，但是因為它們都擠在一段短短的時間內(nèi)，所以看上去特別多。所以說，創(chuàng)業(yè)給你的最大回報就是時間。如果你在考慮開始做，首先想想你對自由的時間的感覺。如果你是那種不愿意勤懇工作40年，而是希望一次性地解決經(jīng)濟問題的人，那你應(yīng)該選擇創(chuàng)業(yè)。
很多人需要在創(chuàng)業(yè)和學(xué)業(yè)之間做出選擇。大學(xué)生正處于合適的年紀，并且也正是軟件業(yè)合適的創(chuàng)業(yè)人選。你可能會擔(dān)心開公司會打亂你的學(xué)習(xí)計劃而失去進一步深造的機會。不過在學(xué)校里就可以創(chuàng)業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期邊讀書邊搞公司其實是很簡單的。我們的三個創(chuàng)始人中有兩個全天在學(xué)校里，并且都拿到了文憑。幾乎沒有什么比一個延期畢業(yè)的學(xué)生更有沖勁的人了。
如果因為創(chuàng)業(yè)你必須離開學(xué)校，好歹這種痛苦不會持續(xù)太長時間。如果創(chuàng)業(yè)是失敗的，一般它都會在你失去回到學(xué)校的機會之前就結(jié)束。如果它成功了，你就不再留戀無聊的助教生涯了。
如果你真的想創(chuàng)業(yè)，盡管去做吧。開公司并不是什么難事，你不需要理解什么“做生意的奧秘”之類的玩意。創(chuàng)造一些人們會喜歡使用的東西，然后盡量節(jié)省開支保證有錢賺，僅此而已。不是很簡單么？
（翻譯，DraculaX ）
在最近的一次演講中，有人問我，哪些錯誤會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。站在那里愣了幾秒后，我意識到，這是一個很難回答的問題。它等于是在問：一個初創(chuàng)公司如何才能成功。如果你能避免所有導(dǎo)致失敗的錯誤，那么你自然就會成功。這個問題太大了，很難在那樣短的時間里回答清楚。
后來我又認識到，這個問題如果從另一個角度看，也許是有意義的。假如你有一個清單，列出了所有你不應(yīng)該做的事情，那么只需要把這個清單取反，你就得到了一張成功的處方。而在實際應(yīng)用中，這樣的清單會更有價值。查覺你正在做不應(yīng)該做的事情，總比一直記著你應(yīng)該做的事情更容易些。[1]
從某種意義上說，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的錯誤只有一個：沒人需要你做的東西。如果你在做的東西是用戶需要的，那么你應(yīng)該能夠生存下去，其它的問題都無關(guān)緊要。但如果你在做的東西不符合用戶的需求，那么你死定了，任何事都改變不了這個結(jié)局。所以，這個清單里列出的18個錯誤，實際上是導(dǎo)致初創(chuàng)公司不能滿足用戶所需的因子。幾乎所有失敗的原因，都可以歸結(jié)到這里面來。
1 孤家寡人 （Single Founder）
不知你是否注意到，極少有成功的初創(chuàng)公司是由一個人創(chuàng)辦的？一些你可能會以為是單一創(chuàng)始人的公司，比如說甲骨文（Oracle），實際上是由多個人一起創(chuàng)辦的。這似乎不是一個巧合。
單一創(chuàng)始人有什么問題呢？最起碼，這反映了一種信心的缺乏。隱含的信息是，創(chuàng)始人無法說服他的任何一個朋友跟他一起打天下。這很值得玩味：別忘了，他的朋友是最了解他的人。
就算朋友們都錯了，公司實際上可能很有前途；但是，單一創(chuàng)始人的不利仍然是很明顯的。一個人創(chuàng)業(yè)實在太難了。就算你無所不能，你也需要同伴們來集思廣益，避免愚蠢的舉動，以及在遇到挫折時互相鼓勵。
最重要的一點是，創(chuàng)業(yè)的過程中你可能遇到難以承受的低點。當你有多個創(chuàng)始伙伴時，彼此信念上的支撐就好比捆成了一捆的箭。每個人都暗暗給自己打氣：“我絕不能讓我的朋友們失望。”這是一個人最強大的動力之一。而單一的創(chuàng)始人則缺少了這一動力。
2 缺少地利 （Bad Location）
并不是所有的地方都適合創(chuàng)業(yè)的。硅谷是創(chuàng)業(yè)的最佳地點，波士頓其次，再其次是西雅圖、奧斯汀、丹佛和紐約。除此之外，幾乎沒有什么其它的選擇了。就算在紐約，初創(chuàng)公司的密度也已經(jīng)降到了硅谷的二十分之一左右。而在像休斯敦、芝加哥和底特律這樣的地方，創(chuàng)業(yè)的可能性幾乎可以忽略不計。
為什么會有這么大的差別呢？其實，其它的業(yè)界也有類似的情況。全美第六大的時裝中心在哪兒？第六大的石油，金融，出版中心又分別是哪里？不管答案是什么，可以肯定，這些中心的規(guī)模要遠遠小于榜首的規(guī)模。
為什么某些城市會成為初創(chuàng)公司的聚集地呢？這個問題很有意思。我想答案與在其它業(yè)界得出的結(jié)論類似：因為那里聚集了大批的專業(yè)人士。那里的專業(yè)水準較高；人們對你所做的東西更容易產(chǎn)生共鳴；你能更容易地找到你想要雇用的人；周邊工業(yè)也較發(fā)達；你有更多的機會碰上跟你在一個領(lǐng)域內(nèi)的人；等等，等等。天知道這些綜合因素是怎樣促成了初創(chuàng)公司在硅谷的繁榮，又是怎樣讓底特律這樣的城市黯然失色。不過，數(shù)字能夠說明一切：在硅谷的初創(chuàng)公司密度遠遠超出了在底特律得到的數(shù)字。
3 領(lǐng)域偏狹 （Marginal Niche）
在向 Y Combinator 申請風(fēng)投的團隊里，大多數(shù)都犯了一個共同的錯誤：為了避免競爭而刻意選取那些很狹隘、很冷僻的領(lǐng)域。
如果你看過孩子們打棒球的話，你會發(fā)現(xiàn)，在某個年齡段以下的孩子會有些怕球。面對來球，他們的本能反應(yīng)是躲避。我在八歲的時候當過外野手，不過沒有接到過多少球，因為每次球朝我飛來的時候，我總是閉上眼睛，舉起手套來保護自己，而不是去力爭接到球。
一個初創(chuàng)公司，如果凈是挑選那些偏狹的項目來做的話，就跟我在八歲時對付來球的策略一樣。要知道，如果你能夠有所成就的話，就必然會有競爭者，早晚都要面對。所以說，如果你不想競爭的話，那么你想出來的點子好不到哪兒去。
我想，這種遇到大的困難就退縮的舉動，往往是人們在潛意識下作出的。這跟你有一個很大的構(gòu)想但卻決定追求一個較小的較穩(wěn)妥的目標不同，因為你在潛意識里就拒絕大的構(gòu)想。解決這一問題的辦法是假裝你在為別人而不是為自己做策劃。想想看，有什么好的主意適合某人去進行創(chuàng)業(yè)呢？
4 拾人牙慧 （Derivative Idea）
我們收到的許多申請都是在效仿一些已經(jīng)存在的公司?，F(xiàn)有的公司的確能夠給你一些想法，但絕對不是最好的。如果你回顧一下那些成功的初創(chuàng)公司，很少是從模仿別人起家的。他們的靈感來自哪兒呢？通常是由創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)了一些尚未解決的特定問題。
我們自己的初創(chuàng)公司的業(yè)務(wù)是編寫軟件，使之能夠生成在線商店的網(wǎng)站。當初我們是獨此一家；少數(shù)幾家支持在線交易的網(wǎng)站都是由互聯(lián)網(wǎng)的專業(yè)設(shè)計人員手工編寫的，成本很高。我們認識到，一旦在線購物紅火起來的話，這些網(wǎng)站必然是要由軟件來生成的，所以我們就寫了這樣一個軟件。這個想法的起源很直接，如此而已。
那些對你個人產(chǎn)生影響的問題應(yīng)該是最好的問題。蘋果（Apple）的誕生是因為斯蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak）需要一臺電腦；谷歌（Google）則是由于拉瑞（Larry）和謝爾蓋（Sergey）在網(wǎng)上找不到他們想要的東西；而 Hotmail 是因為沙比爾·巴蒂亞（Sabeer Bhatia）和杰克·史密斯（Jack Smith）無法在工作中互發(fā)電子郵件。
所以，不要去照搬 Facebook，在上面做些零敲碎打的工作；你應(yīng)該到別的方向上去發(fā)掘靈感。也不要受已有的公司的影響，去炒他們的冷飯；你應(yīng)該去找尋未解決的問題，然后設(shè)想一下什么樣的公司能夠解決那些問題。[2] 你需要弄清楚，人們在抱怨什么以及期待什么？
5 固執(zhí)己見 （Obstinacy）
在某些領(lǐng)域里，成功的途徑需要你認準了想做的事情并堅持到底，不管遇到多大的挫折。而創(chuàng)業(yè)則另當別論。如果你是想要贏得一塊奧林匹克金牌的話，那么你應(yīng)該咬定目標，決不放棄；因為你的目標十分明確。但是，創(chuàng)業(yè)更像是從事科學(xué)研究，你更應(yīng)該遵循自然規(guī)律而不是主觀臆斷。
你應(yīng)該避免過于堅持原來的計劃，因為它可能是錯誤的。大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司，最后做的都不是他們剛開始企圖做的——而且差別往往很大，以至于你很難把他們同最初的公司聯(lián)系起來。在創(chuàng)業(yè)的過程中，你應(yīng)該準備好接受任何更好的主意；而最難做到的就是放棄你已有的想法。
當然，這里也有一個度的問題。每周都換一個想法顯然也不可能成功。有什么標準能夠幫助你做決定嗎？一個辦法就是衡量那些新的想法是否代表了某種進展。如果你能夠利用大部分你所做過的東西，那么你可能是在一個螺旋式上升的過程中；反之，如果你需要從頭開始的話，那就不是一個好兆頭。
幸運的是，你可以向你的用戶尋求建議。如果你轉(zhuǎn)向一個新方向，而用戶又對此反響熱烈的話，那么你很可能押對寶了。
6 遇人不淑 （Hiring Bad Programmers）
在早先的清單里我忘了列上這一條了，因為我所碰到的創(chuàng)始人大多是程序員。對于他們來說，這不是什么大問題。就算他們偶爾雇用了一兩個差勁的程序員，也不至于天就塌下來了。緊要關(guān)頭，他們都可以親自操刀上陣，力挽狂瀾。
不過，當我回溯90年代那些倒閉的電子商務(wù)初創(chuàng)公司時，卻發(fā)現(xiàn)正是差勁的程序員毀了那些公司。很多公司都是由商業(yè)領(lǐng)域的人員創(chuàng)辦的。他們以為初創(chuàng)公司就是有個好的點子，然后雇用一批程序員來實現(xiàn)它。這真是想得容易做的難。這些商業(yè)領(lǐng)域的人員根本就無法區(qū)分程序員的好壞。他們甚至接觸不到最好的程序員，因為沒有哪個程序高手愿意去實現(xiàn)一個商人的構(gòu)想。
事實是，這些人招募了一些他們以為是好的程序員（至少這些程序員的簡歷是這樣吹噓的，什么微軟認證的開發(fā)人員了，等等），但實際上卻難副其實。接下來他們就會很困惑地發(fā)現(xiàn)，自己的公司就像老牛拉破車一樣吱嘎吱嘎，而競爭對手們卻跟坐了火箭一樣。這種初創(chuàng)公司具有那些大公司的所有缺點，卻沒有那些大公司所具備的優(yōu)勢。
如果你本人不是程序員的話，怎樣才能挑選好的程序員呢？我不認為有什么好辦法。我本來想說，你可以找個程序高手來幫你做這件事兒。但問題是，你怎么找到這個最初的程序高手呢？
7 開發(fā)平臺選取不當 （Choosing the Wrong Platform）
同上面一條相關(guān)的問題是開發(fā)平臺選取不當（通常差勁兒的程序員都會犯這個錯誤）。我認為，在經(jīng)濟泡沫時期，很多初創(chuàng)公司都因為在 Windows 的平臺上構(gòu)建基于服務(wù)器的應(yīng)用而身陷泥沼。Hotmail 在被微軟收購若干年之后仍然運行在 FreeBSD （譯者：一個 Unix 平臺）上，估計是因為 Windows 無法勝任其負荷。假如 Hotmail 的創(chuàng)始人選擇了 Windows 的話，他們很可能早就失敗了。
PayPal 剛剛躲過了一劫。在同某個ｄｏｔｃｏｍ合并后（譯者：這里應(yīng)該是指 ｅＢａｙ，不知道作者同 ｅＢａｙ 有什么過節(jié)？:)），新的CEO 想要轉(zhuǎn)到 Windows 上——盡管 PayPal 的聯(lián)合創(chuàng)始人馬克斯·萊文奇恩（Max Levchin）向他展示過他們的軟件系統(tǒng)在 Windows 上的處理能力只有在 Unix 上的百分之一。幸運的是，最終他們換了 CEO，而不是操作系統(tǒng)平臺。
平臺是一個很模糊的詞。它既可以指操作系統(tǒng)，也可以指編程語言，或者是編程語言之上的框架結(jié)構(gòu)。它所隱含的意義，既包含了支持，也包含了限制，就如同房子的地基一樣。
你不得不慎而又慎地選擇平臺。有些平臺，對外行來說，似乎是很好的、很負責(zé)的選擇，就象90年代的 Windows 一樣；一旦你選了他們，就無異于自掘墳?zāi)?。Java applets 大概是最典型的例子了。它曾經(jīng)被人們認為是發(fā)布應(yīng)用的新途徑。結(jié)果卻是，100個對此深信不疑的初創(chuàng)公司里，就有100個被毀掉了。
怎樣選取正確的平臺呢？通常的辦法是招些好的程序員來讓他們選擇。如果你自己不是程序員的話，也有一個小竅門：到頂尖的計算機系里參觀一下，看看他們在科研項目里都使用什么。
8 發(fā)布遲緩 （Slowness in Launching）
所有的公司，不論大小，在完成軟件之前都會有一段困難時期。從某種意義上說，這是一種固有的特性；軟件的完成度永遠都是在85%左右。你需要有極大的毅力來推動軟件的完成并向用戶發(fā)布。[3]
初創(chuàng)公司總是用各種各樣的借口來為推遲發(fā)布辯解。這些借口跟人們在日常生活中為自己的遲到所找的理由大同小異：總是有一些事兒要在這之前辦好。也許吧。不過假如你的軟件已經(jīng)全部完成，按個按鈕就可以發(fā)布的話，你還會等嗎？
盡快發(fā)布的一個目的就是迫使你完成應(yīng)該完成的工作。一個軟件，只要還沒有發(fā)布，就不算真正完成。不管你認為這個軟件已經(jīng)如何完善了，在臨發(fā)布之即，總還是有一大堆的事兒要做；這種情形已經(jīng)司空見慣了。發(fā)布的另一個目的就是，只有通過用戶反饋，你才能真正明白要做什么。
有一些問題，同發(fā)布延遲是有聯(lián)系的：工作節(jié)奏太慢，沒有真正搞清楚問題，懼怕同用戶打交道，害怕別人的評論，分心過多，過于完美，等等。解決這些問題，只需要推動自己盡快發(fā)布一些東西就可以了。
9 發(fā)布過早 （Launching Too Early）
發(fā)布過早的情況比發(fā)布遲緩要少見得多，不過并不是沒有。發(fā)布過早的危險是有可能毀掉了你的名譽。早期的使用者在試用了你發(fā)布的東西后，如果發(fā)現(xiàn)什么不滿意的地方，他們可能就不會再來了。
如果你想發(fā)布一樣產(chǎn)品的話，最低要求是什么呢？我們建議初創(chuàng)公司認真考慮自己想要做的是什么，確定其核心內(nèi)容；這些核心內(nèi)容既要本身就能夠有用處，又要能夠作為基礎(chǔ)，在此之上逐漸地拓展成一個完整的項目。一旦確定了這些，就應(yīng)該盡可能快地完成它們。
我和很多其他的程序員就是按照這一辦法來編寫軟件的。思考一下總的目標，然后動手編寫一些有用的最小模塊。這些模塊早晚是要寫的，所以不用擔(dān)心作無用功。在大多數(shù)情況下你會發(fā)現(xiàn)，實現(xiàn)這些模塊既能夠在精神上獲得鼓舞，又能夠幫助你對余下的部分看得更清楚。
其實，你需要打動的那些早期的試用者們是很寬容的。他們并不期待一個新發(fā)布的產(chǎn)品無所不能；但是，多少它應(yīng)該有點兒用處。
10 沒有明確的目標用戶 （Having No Specific User in Mind）
如果你不了解用戶，就不可能作出他們喜歡的東西。在前面我曾經(jīng)提到過，大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司，都是從解決創(chuàng)始人遇到的問題開始的。這里面有這樣一條規(guī)則：你所創(chuàng)造的財富是跟你對問題的理解程度成正比的；而你最了解的就是你自己的問題。[4]
這條理論反過來說就是：如果你試圖解決一個你不懂的問題，那無異于往自己的脖子上套絞索。
但是還是有很多創(chuàng)始人，喜歡假定存在某些用戶愿意用他們的產(chǎn)品，至于這些用戶會是誰，他們也不很清楚。那些創(chuàng)始人需要這些產(chǎn)品嗎？不，他們不能算是目標市場。那么會是誰呢？年輕人？對本地活動感興趣的人？還是商業(yè)領(lǐng)域的用戶？什么樣的商業(yè)領(lǐng)域？加油站？電影制片廠？還是軍工采購商？
你當然可以為與你不同類型的用戶打造產(chǎn)品。我們就曾這么做過。問題是，你必須認識到你踏入了一個危險地帶。這就好比你在借助儀表在飛行：你自己的直覺將幫不上任何忙。因此你的每一步操作都必須小心謹慎，并且要經(jīng)常查看你的儀表。
這種情況下，用戶就是你的儀表。你必須遵循“從實踐中來”的原則。任何主觀猜測都是不允許的；你必須接觸用戶并考察他們的反應(yīng)。所以，當你為別人而不是你自己設(shè)計產(chǎn)品的時候，你必須去說服一些特定的用戶來使用你的產(chǎn)品；如果你做不到這一點的話，那么失敗是必然的。
11 籌集的資金太少 （Raising Too Little Money）
大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司到某一階段都會接受投資。這就跟要有多個創(chuàng)始人一樣，從統(tǒng)計上來說，是一個?？康呐e措。那么，你應(yīng)該接受多少投資呢?
初創(chuàng)公司的資金是用時間來衡量的。每個還沒有盈利的初創(chuàng)公司（幾乎所有的初創(chuàng)公司在剛開始時都不可能盈利）在錢花光之前都會有一段時間。這段時間有時候被喻為“跑道”（runway）。這是一個很好的比喻，它在提醒你，當你錢花光的時候，要么起飛，要么撞毀。
太少的錢意味著你沒有足夠的跑道起飛。當然，起飛的概念也需要視情況而定。通常你需要更上層樓：從僅僅有個想法和正在實現(xiàn)的原型；到有了原型，正在發(fā)布；到已經(jīng)發(fā)布了產(chǎn)品，正處于顯著的增長期。這也要看投資者的想法，畢竟他們是你在實現(xiàn)盈利前要說服的人。
如果你是從投資人那里接受資金的話，那么數(shù)量至少應(yīng)該能夠支撐你到下一個階段。[5] 幸運的是，你對下一個階段是什么以及需要花費多少都有所控制。我們建議初創(chuàng)公司在剛開始的時候把這兩項指標都設(shè)得低一些：基本上不花什么錢，以及把初期目標定為構(gòu)造一個堅實的原型。這樣做會給你最大的靈活性。
12 花銷無度 （Spending Too Much）
有時候很難把花銷無度和籌集的資金太少區(qū)分開來。如果錢不夠用了，你既可以說是開銷太多，也可以說是籌集的資金太少。區(qū)分這兩條的唯一辦法是跟別的初創(chuàng)公司做個比較。如果你籌集了五百萬的資金卻還是不夠用，那么原因就很可能是花銷無度。
現(xiàn)在那些亂花錢的燒包們要比以前少多了。創(chuàng)業(yè)者們似乎已經(jīng)學(xué)到了教訓(xùn)；再加上創(chuàng)業(yè)越來越便宜。所以在寫這篇文章的時候，我并沒有發(fā)現(xiàn)幾個初創(chuàng)公司是在燒錢。我們投資的公司里一個都沒有。（不僅僅是因為我們的投資都比較小，也因為許多公司都進行了多輪籌資。）
最經(jīng)典的燒錢方式是雇用一大批人。這么做會對你造成雙重傷害：既增加了成本，又減慢了速度。所以說，錢花得越快，你就得想辦法讓它撐下去的時間越長。許多軟件大師們都懂得這一道理；弗雷德·布魯克斯（Fred Brooks）在他的《人月神話》（The Mythical Man-Month）中作過詳細的解說。
對于招人，我們有三條基本的建議：（a） 能免則免；（b）用股份代替工資，這樣做不僅僅省錢，更重要的是，你希望你的人是愿意把自己的利益同公司的利益掛鉤的人；（c）招的人應(yīng)該僅限于兩類，或者寫代碼，或者出去拉客戶，因為剛開始的時候，你只需要做這兩件事情。
13 籌集的資金太多 （Raising Too Much Money）
籌集的資金太少顯然是不行的，那么太多的資金是不是也有問題呢？
是，也不是。關(guān)鍵不在于錢的本身，而在于隨之而來的問題。一個風(fēng)投曾經(jīng)說過，“一旦你從我這拿了幾百萬的資金，那么計時就開始了。”風(fēng)投們給你投資，并不是讓你把錢放在銀行里然后整天泡碗面；他們希望錢用在工作上。[6] 最起碼，你也要有一個像樣的辦公室，以及一些工作人員。而這會改變你的工作氛圍——并不一定是朝有利的方向?，F(xiàn)在，你的大多數(shù)人馬都是你的雇員了，而不是合伙創(chuàng)始人。他們不可能像你那樣投入；他們需要有人來告訴他們做些什么；更糟的是，有人會開始玩起辦公室里的那些貓膩。
當你籌集了很多錢的時候，你的公司就會搬到繁華地段，并且開始拖家?guī)Э凇?/p>
而更危險的是，一旦你拿到了一大筆錢，那么你就會嘗到船大難掉頭的滋味。假設(shè)你最初的計劃是向公司們出售某種產(chǎn)品。從風(fēng)投那兒拿到錢后，你雇用了一些銷售人員來做這事兒。后來你發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該把力量投入到消費者身上而不是那些商業(yè)公司。銷售方式會有根本的不同。這時候，你怎么辦？在實際當中，你甚至可能根本認識不到這點。招的人越多，你就越傾向于沿著既定的方向而不做改變。
爭取大筆投資的另一個缺陷就是耗時太長。你能籌到的錢跟你所花的時間是成正比的。[7] 當投資達到上百萬時，投資者會變得相當謹慎。風(fēng)投們從來不會明確地說是或不是；他們會沒完沒了地約你談話。因此，從風(fēng)投那里籌集一筆相當規(guī)模的資金是一件很花時間的事情——可能比你創(chuàng)業(yè)所需的時間還長。當你的競爭者們爭分奪秒于開發(fā)產(chǎn)品的時候，我想你不會愿意把你的時間都花在投資人身上。
我們建議那些尋求風(fēng)投的創(chuàng)業(yè)者一旦遇到合適的協(xié)議就接受它。如果你能夠從一個有信譽的基金那里拿到一筆基本合理的錢，并且沒有什么不合情理的條條框框的話，那么成交好了；然后投入到建設(shè)你的公司里去。[8] 就算你能夠從別的地方拿到多三成的錢，又怎么樣呢？創(chuàng)業(yè)是一個要么賺得盆滿缽滿，要么輸?shù)镁獾挠螒?。為了一點點小利而在投資者間四處游走無疑是在浪費時間。
14 受制于投資者 （Poor Investor Management）
作為公司的創(chuàng)始人，你應(yīng)該掌握公司的投資者。你不應(yīng)該忽略他們，因為他們可能提供有見地的建議。但你絕不能把公司運作交到他們手上；那應(yīng)該是你的職責(zé)。如果投資者對于運作其所投資的公司有足夠的見地的話，那他們干嗎不自己創(chuàng)立一個公司呢？
由于忽略投資者而惹惱他們的后果，要比向他們繳械投降的后果輕得多。我們創(chuàng)業(yè)的時候，曾經(jīng)錯誤地忽略了投資者。結(jié)果，跟投資者的爭吵牽扯了我們的很多精力。不過，這也要好過投降許多，那樣的話，公司可能就完了。一個知道自己在做什么的創(chuàng)始人，就算只花一半的精力在產(chǎn)品上，也比什么都不懂的投資者花上全部的精力要強。
掌握投資者所花的工夫通常取決于你從他們那里拿了多少錢。如果你籌集的資金有相當規(guī)模，那么投資者也相應(yīng)的得到了相當規(guī)模的控制權(quán)。如果他們在董事會里占了大多數(shù)，那么他們就是你名義上的老板。更常見的情形是，創(chuàng)始人和投資者的權(quán)重相等，決定性的投票來自于外部的中立董事。這時候，投資人只需要說服那些中立董事，就獲得了公司的控制權(quán)。
如果一切都很順利的話，那么這也無所謂。只要你的進展看上去很迅速，大多數(shù)的投資者不會插手你的事情。問題是，對于一個初創(chuàng)公司來說，不可能指望一帆風(fēng)順。就算那些非常成功的公司，都曾經(jīng)被投資者找過很大的麻煩。最有名的一個例子就是蘋果。它的董事會曾犯過一個致命的錯誤：解雇了斯蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）。（譯者：1985年，因為權(quán)力斗爭，Steve 被趕出了蘋果電腦；1996年，隨著他的NeXT公司被蘋果收購，他又回到蘋果，并在1997年重掌大權(quán)。請參見 wikipedia 詞條。）即使是 Google，早期跟投資者也有過很不愉快的經(jīng)歷。
15 為（不存在的）利潤而犧牲用戶 （Sacrificing Users to (Supposed) Profit）
我在一開始的時候就說過，如果你做的東西是用戶需要的，那么應(yīng)該沒什么問題。你可能注意到，我沒有提及任何關(guān)于正確的商業(yè)模式的事情。這并不是說賺錢并不重要。我并不建議創(chuàng)業(yè)者們搞那些更本就沒有希望賺錢的公司，然后希冀著在倒閉前把公司賣掉。我們告訴創(chuàng)業(yè)者們不要擔(dān)心商業(yè)模式的最初原因是覺得搞出一個人們需要的東西要比這難得多。
我并不清楚這件事兒為什么這么難?？雌饋響?yīng)該是一件很直截了當?shù)氖虑?。不過，只有為數(shù)不多的初創(chuàng)公司做到了這一點。從這兒你就可以看出這件事兒有多難。
正是因為做出一個人們需要的東西要比賺錢難得多，所以你應(yīng)該稍后再考慮商業(yè)模式的問題，就好比你把一些瑣碎而麻煩的功能留給第二版一樣。在第一版里，解決那些最核心的問題。對于初創(chuàng)公司來說，最核心的問題就是怎樣來創(chuàng)造財富（=人們在多大程度上需要你的產(chǎn)品*需要你的產(chǎn)品的人數(shù)），而不是怎樣把財富轉(zhuǎn)變?yōu)殁n票。
能夠獲勝的都是那些用戶至上的公司。以 Google 為例，他們先是開發(fā)了搜索引擎，然后才考慮怎么賺錢?？傆幸恍┏鮿?chuàng)公司的創(chuàng)始人認為，不在一開始就考慮商業(yè)模式是不負責(zé)任的舉動。這些創(chuàng)始人通常是被那些思想僵化的投資者所蠱惑。
如果說不考慮商業(yè)模式是不負責(zé)任的舉措，那么不考慮產(chǎn)品本身的不負責(zé)任性要十倍于此。
16 自命清高 （Not Wanting to Get Your Hands Dirty）
幾乎所有的程序員都更愿意把時間花在寫代碼上而另找人去處理商業(yè)上與錢有關(guān)的齷齪事兒。這并不是因為懶。Larry 和 Sergey 在剛開始的時候顯然也是這么認為的。在開發(fā)了新的搜索算法后，他們所作的第一個嘗試就是找一家公司買下它。
創(chuàng)辦一個公司？算了吧。大多數(shù)的程序大師們更滿足于僅僅有個點子。不過，正如 Larry 和 Sergey 所發(fā)現(xiàn)的，點子是沒有什么市場的。沒人會去相信一個點子，除非你把它用在你的產(chǎn)品里，并以此獲得用戶。這樣人們才會給你更多的關(guān)注。
也許這一點會有所改變，不過我很懷疑。對收購者來說，沒有比用戶更具說服力的東西了。這不僅僅是因為風(fēng)險降低了；要知道，收購者們都是人，他們很難把幾百萬的美金砸到一堆年輕人身上，就為了他們機靈。當點子被一個公司實現(xiàn)并且擁有很多用戶時，投資者們可以安慰自己，他們買的是用戶，而不是看不見摸不到的機靈。這對于他們來說更容易接受些。[9]
如果你想要吸引用戶的話，你可能不得不離開你的計算機，到外面去尋找一些用戶。這的確不是一項愉快的工作；不過，如果你能夠做下來的話，那么成功的幾率就大大增加了。2005年夏天，在我們資助的第一批初創(chuàng)公司里，絕大多數(shù)的創(chuàng)始人都埋頭于編寫他們的應(yīng)用程序。只有一個創(chuàng)始人，花了一半的時間去同手機公司的執(zhí)行長官們交談，以敲定一些買賣。對于一個程序員來說，你能想出比這更痛苦的事情嗎？[10] 不過，他的付出是有回報的：那家初創(chuàng)公司看起來是那一批里最成功的，他們獲得了一大筆訂單。
如果你要創(chuàng)辦一家公司的話，就必須面對一個事實：你不可能只是坐在那里寫程序。至少你們當中的一位需要花費一定的時間在商業(yè)上面。
17 內(nèi)部爭斗 （Fights Between Founders）
創(chuàng)始人之間的爭斗出乎意料地普遍。我們資助的初創(chuàng)公司中，大約20%的公司都有創(chuàng)始人退出的現(xiàn)象。這種頻繁發(fā)生的事情讓我們更加傾向于股權(quán)授讓（vesting）。盡管不是必須條件，我們還是建議創(chuàng)始人們授讓股權(quán)，這樣，中途有人退出的話，也不會造成什么混亂。
一個創(chuàng)始人的離開并不會毀了公司。許多成功的初創(chuàng)公司都有過類似的情形。[11] 幸運的是，離開的通常都是投入最少的。
假如有三個創(chuàng)始人，其中一個不是很積極的退出了，沒什么大不了的。如果有兩個創(chuàng)始人，其中的一個走了；又或者離開的那個具備關(guān)鍵技術(shù)，那么就可能會有麻煩。就算這樣也還不至于天塌下來。Blogger 曾經(jīng)走得只剩了一個人，但最后又振作了起來。
如果創(chuàng)始人們能夠更加謹慎地選擇他們的創(chuàng)業(yè)伙伴，那么大多數(shù)的爭吵都可以避免。多數(shù)的爭吵并不是因事而起，而是因人而起。也就是說，是早晚會發(fā)生的。而大多數(shù)因為爭吵而一怒離開的創(chuàng)始人，可能從一開始就信心不足，只不過被掩飾起來了。不要掩飾你的疑慮。在公司成立前把問題解決掉要容易許多。所以，不要因為怕疏遠你的同屋而拉他入伙；也不要因為某人有某種用得上的技能就一起開公司，而不管你喜不喜歡他。一個初創(chuàng)公司，最重要的因素就是人，所以不要在這上面有什么將就。
18 不能夠全時投入 （A Half-Hearted Effort）
你所聽說過的失敗的初創(chuàng)公司，都是一些很特殊的例子。他們實際上是失敗者中的佼佼者。最通常的失敗者并不是因為犯了這些很特殊的錯誤，而是因為沒有做什么事兒——我們從未聽說過這些失敗者；他們往往是兩三個人，在工作之余，玩兒上一把；從未取得過什么真正的進展，漸漸地也就放棄了。
從統(tǒng)計上說，如果想要避免失敗的話，一個很重要的事情就是辭掉你的日常工作。絕大多數(shù)失敗的初創(chuàng)公司，其創(chuàng)始人都屬于業(yè)余性質(zhì)；而那些成功的初創(chuàng)公司，創(chuàng)始人都是全副身家撲在了上面。假如把初創(chuàng)公司的失敗比作是疾病的話，疾病控制中心就會貼出一張告示，警告大家辭掉日常工作。
這是不是說，你必須辭掉你的日常工作呢？也不一定。我在這里胡亂猜測一下。我想那些還沒有辭掉工作的創(chuàng)始人，大多缺少一種創(chuàng)辦公司所必需的決心；他們的意識深處是知道這一點的。他們之所以不敢投入更多的時間是因為他們知道，這不是一個好的投資。[12]
我還猜測，有相當多的人，如果能夠邁出這一步而全時去做的話，是能夠成功的，可惜的是，他們沒有這樣做。我不知道這樣的人有多少，不過，如果把成功者/騎墻者/毫無希望者做個分布的話，那些如果辭掉工作就可能成功的人，要比那些現(xiàn)實中的成功者多出一個數(shù)量級。[13]
如果這是真的話，那么大多數(shù)有可能成功的初創(chuàng)公司最終失敗的原因都是其創(chuàng)始人不能夠全心全意地投入在上面。這跟我所得出的結(jié)論也是一致的。絕大多數(shù)的初創(chuàng)公司之所以失敗，是因為他們做不出用戶需要的東西；而之所以做不出來，是因為他們的努力不夠。
換句話說，創(chuàng)業(yè)跟做其它事情一樣。你可能犯的最大錯誤就是不夠努力。如果有什么成功的秘訣的話，就是不要否認這一點。
注釋
[1] 這個清單并沒有列出所有的原因，只列出了那些你能夠掌控的因素。有些事情是你沒法控制的，比如說，能力不足或是運氣不好。
[2] 好笑的是，從 Facebook 衍化出來的一個可行的點子，就是針對那些非在校學(xué)生的 Facebook。
[3] Steve Jobs 曾試圖用“Real artists ship”來鼓動人們。這是一個很漂亮的句子，可惜并不代表事實。藝術(shù)里面的很多著名作品都未完成。對于有明確期限的領(lǐng)域來說，比如建筑和制片，這句話可能是對的。不過就算在這些領(lǐng)域里，人們也總是能拖就拖。
[4] 這里也許還有另一個因素：初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人們一般都站在技術(shù)的最前沿，他們所面臨的問題往往具有很特殊的價值。
[5] 你所籌集的資金，應(yīng)該比你認為所需要的要多，大概多50%到100%吧。因為編寫軟件所花的時間往往比你估計的要長很多。
[6] 人們有時候會把我們也叫作風(fēng)投，我這里要聲明一下，我們并不算風(fēng)投。風(fēng)投的手筆很大，而且花的是別人的錢；而我們花的是自己的錢，數(shù)量也很小，更像是天使投資。
[7] 當然并不是線性的，不然你永遠也籌不到五百萬美金。不過在實際操作中，你會覺得真的是沒個盡頭似的。
就算你把風(fēng)投不可能投資的情況也考慮進去的話，對于一般情況來說，你也會覺得費時太長。而追求大的投資的危險不僅僅在于花費的時間很長，更嚴重的是，你可能花了時間卻拿不到一分錢。
[8] 有些風(fēng)投會故意壓低你的價值來試探你有沒有膽量去要求更多。這是一個俗不可耐的游戲，不過的確有些風(fēng)投在玩兒。如果你在同這樣的風(fēng)投打交道，那么應(yīng)該在估價上進行一番討價還價。
[9] 假如 YouTube 的創(chuàng)始人在2005年跑到 Google 說，“你們的視頻設(shè)計太差了。給我們一千萬的話，我們就指出你們犯的所有錯誤。”那他們肯定會受到嘲笑?？墒?8個月后，為了買這一課，Google 支付了16個億。也許部分原因是因為 Google 可以安慰自己：我們是在買一種新事物，一個社區(qū)，或是類似的某個模糊概念。
我并不是挑剔 Google。他們已經(jīng)領(lǐng)先于他們的競爭者了。那些競爭者可能已經(jīng)錯過了視頻這班船。
[10] 事實上是有的：就是跟政府打交道。不過電話公司會很高興。
[11] 這種情況比人們看到的要多得多，因為公司們從來不會宣揚這種家丑。你知道蘋果最初有三個創(chuàng)始人嗎？
[12] 我并不是瞧不起這些人。我自己也缺少這種果斷。在 Viaweb 之后，我曾經(jīng)有兩次都很接近于開辦一個公司，但每次都打了退堂鼓。因為我意識到，缺少了生存危機，我很難承受創(chuàng)業(yè)的那份緊迫感。
[13] 那么你怎么知道你屬于哪類人呢？是那些應(yīng)該辭掉工作的人？還是更大多數(shù)的平平穩(wěn)穩(wěn)過日子的人？我得說，單憑你自己是很難作判斷的。你必須尋求外部的建議。我們自認自己是投資者，不過從另一個角度看的話，Y Combinator 是一項建議人們辭掉或是不要辭掉工作的服務(wù)。我們可能會犯錯誤，而且是經(jīng)常犯，但至少，我們是根據(jù)我們自己的結(jié)論來押寶的。
