【邁點網(wǎng)】隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，中國成為歐美發(fā)達國家投資與旅游的重點，中國國際商務(wù)旅游市場迅猛發(fā)展帶動酒店業(yè)的繁榮，國外酒店紛紛登陸中國市場，搶占市場，酒店業(yè)的競爭日趨激烈。外國酒店業(yè)作為當今世界酒店業(yè)的重要組成部分，發(fā)展起步較早、大批專業(yè)的管理人才決定了外國酒店業(yè)的管理理念和經(jīng)營管理水平的先進性，其中突出的是酒店人力資源的管理與中國國內(nèi)酒店業(yè)相比存在很大的優(yōu)勢。因此，中國酒店業(yè)想在激烈的競爭環(huán)境中成長壯大需走一條向國外酒店學習的道路。本文擬對中外國酒店業(yè)的人力資源管理方面進行分析進而提出相應(yīng)的發(fā)展策略。

　　酒店人力資源管理是根據(jù)國家人事勞動政策和企業(yè)制定的管理方針與政策，對酒店的人力資源進行有效的整合和管理，在人事政策和制度的制定，員工的招聘、考核、激勵、紀律管理等系列日常管理業(yè)務(wù)中，調(diào)動員工工作積極性，提高員工勞動素質(zhì)，增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力，塑造一支充滿活力和戰(zhàn)斗力的團隊，為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標和經(jīng)濟效益提供強有力的人事保障。

　　酒店是以人為中心的行業(yè)。飯店資源中，最重要的是人力資源;飯店業(yè)的競爭，其實質(zhì)是人才的競爭。酒店的管理說到底就是對人的管理，運用科學的方法對酒店的人力資源進行有效的利用和開發(fā)，以提高全體員工的素質(zhì)，使其得到最優(yōu)化的組合，發(fā)揮最大的積極性，從而提高全體員工的素質(zhì)不斷提高勞動效率。因此，加強酒店的人力資源管理對酒店的競爭和發(fā)展具有極其重要的意義。

　　第一章 外方酒店管理的人力資源管理分析

　　第1.1節(jié) 中外酒店業(yè)目前的發(fā)展趨勢

　　外方管理酒店作為中國旅游業(yè)改革開放的重要標志之一，經(jīng)過近20年的發(fā)展，已經(jīng)由嘗試性發(fā)展進入到運作成熟、快速擴張的新時期。這些酒店已由過去僅僅關(guān)注外國客人市場轉(zhuǎn)向國內(nèi)和國際并重、由主要城市向二級城市邁進、由沿海地區(qū)向內(nèi)陸擴展，并開始了對中國酒店業(yè)的全方位影響?，F(xiàn)在國內(nèi)市場，外方管理的酒店和中方自己管理的酒店并列存在，但管理的效果從酒店的效益來看，存在很大的差距，這種差距主要體現(xiàn)在管理上，而其核心內(nèi)容就是人力資源的管理。

　　第1.2節(jié) 外方酒店管理在人力資源管理方面的優(yōu)勢

　　在經(jīng)歷了長久的發(fā)展之后，外方管理酒店形成了一套科學合理的人力資源管理理論?？茖W的人力資源系統(tǒng)理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發(fā)揮沒有限制的環(huán)境里，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創(chuàng)新精神。在這一假設(shè)下，簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發(fā)員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。

　　外方管理酒店成功經(jīng)營的原因很大一部分是因充分利用人力資源以獲得競爭優(yōu)勢的人力資源戰(zhàn)略。目前中國大陸由外方管理的主要幾大集團酒店：如香格里拉、假日、喜來登、萬豪、希爾頓等。其人力資源管理上值得我們借鑒的經(jīng)驗有以下幾點：

　　首先、在用人制度上較為靈活、科學。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在國際范圍內(nèi)的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關(guān)系影響較小，人員安排更為科學。

　　第二、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此，酒店在選拔員工時，應(yīng)首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區(qū)域內(nèi)的計劃制定。在過去的幾年中，里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。

　　第四、在員工待遇上，外方管理酒店略為優(yōu)厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業(yè)平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據(jù)自身經(jīng)營業(yè)績做出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經(jīng)上級部門批準，企業(yè)難以獨立決策。外方管理酒店把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計理念。傳統(tǒng)的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。首先要明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略，例如假日酒店的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營業(yè)額，使運營成功，重新構(gòu)建和統(tǒng)一機能，壯大酒店基礎(chǔ)，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，進一步發(fā)掘戰(zhàn)略優(yōu)勢”。然后對面試中發(fā)掘的個人能力進行認證，證實其有助于酒店商業(yè)戰(zhàn)略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，只有能力完全被整合到所有體系中。包括招聘、培訓、績效考評、獎勵、領(lǐng)導力發(fā)展、繼承計劃和職業(yè)規(guī)劃，才能取得最大的成功。最后，以能力為基礎(chǔ)制定薪資體系，并將能力體系引入新員工的認識環(huán)節(jié)中，以明確酒店對他們的期望。假日酒店使用能力體系，成功的轉(zhuǎn)變了其海外子公司的企業(yè)文化，并使人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和薪酬體系保持一致，五年以來利潤一直保持增長，客戶滿意度很高，而且員工流失率也很低。

　　第五、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。酒店應(yīng)該對每一位員工設(shè)計其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃;尤其是對大學生等高素質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來發(fā)展的方向和目標。在招聘時，應(yīng)該選擇有潛質(zhì)并熱愛酒店工作的大學生，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其一段時間的基層工作鍛煉，如果達到了特定的指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣通過不斷的磨練和培養(yǎng)，將能為酒店創(chuàng)造出優(yōu)秀的管理人才。外方管理公司還可以提供一定的海外培訓經(jīng)歷，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃一定會受到大學生的歡迎。例如美國假日集團在孟菲斯市設(shè)假日酒店大學，假日集團的經(jīng)理們都得在這里進行為期2至5周的學習。喜來登集團在全世界3個大洲設(shè)有5個培訓中心用以訓練中高級管理人員。這樣的培訓將有助于留住人才、激勵人才。

　　第六、成功推行了人才本土化戰(zhàn)略。80年代初，國內(nèi)幾家主要集團酒店的外方人數(shù)曾最高達150多人，占總員工數(shù)的10%。進入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經(jīng)順利實現(xiàn)了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰(zhàn)略。

　　第七、員工參與。在知識經(jīng)濟時代，員工對個人價值的實現(xiàn)和個人的成長更為重視。所以作為管理者一旦確信自己已把最合適的人選安排在合理的崗位之后，就應(yīng)授予他一定的權(quán)力，為員工創(chuàng)造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足;當員工認識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足;當員工為自己的貢獻而興奮不已時，其自我實現(xiàn)需求得到了滿足。酒店通過這種內(nèi)部“員工參與”的激勵手段，不僅可以調(diào)動員工主動性和創(chuàng)造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優(yōu)秀人才。在全面質(zhì)量管理的啟發(fā)下，里茲.卡爾頓酒店推出“自我導向工作團隊”措施，通過授權(quán)員工行使原上一級管理人員的權(quán)力，為員工營造自由空間，激勵并釋放他們的潛質(zhì)，使他們能夠快速成長。員工的參與增強了其責任心和使命感，極大地提高了整個酒店的服務(wù)質(zhì)量。

　　第八、酒店企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力，是區(qū)別于競爭對手的最根本標志。它是以價值為核心，以知識為基礎(chǔ);以事業(yè)為共同追求，以職業(yè)道德、相關(guān)法令、制度和政策為導向的全體職工和企業(yè)領(lǐng)導的長期共識，良好的企業(yè)文化應(yīng)具有以下特征：1、兼容性。能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。2、學習性。能以比競爭對手更快的速度進行學習，并創(chuàng)造新的經(jīng)營管理與服務(wù)理念。3、戰(zhàn)略性。要注重酒店服務(wù)的長期效應(yīng)，增強員工危機感;管理者應(yīng)做員工的朋友，主動了解員工的困難和要求，并盡力幫助解決。使員工在物質(zhì)生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。為能力體系建立公平、公開、公正的評估系統(tǒng)，使員工能夠信服。對企業(yè)文化進行深度開發(fā)，充分體現(xiàn)酒店的個性和特色，就世界知名的成功酒店而言，喜來登酒店以“物有所值”贏得人心;希爾頓酒店集團以“快”字服務(wù)著稱于世;香港文華大酒店以其“情”字服務(wù)成為國際酒店業(yè)的佼佼者。

　　第1.3節(jié) 外方酒店管理在人力資源管理方面的劣勢

　　盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數(shù)外方管理酒店在中國市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理當中，還存在著一些問題：

　　二、由員工素質(zhì)低引起的服務(wù)質(zhì)量問題。盡管中國酒店從業(yè)人員的素質(zhì)有了較大的提高，但與國內(nèi)外客人日益?zhèn)€性化的需求相比，酒店員工的素質(zhì)和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統(tǒng)觀念的影響，大多數(shù)員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業(yè)，缺乏相應(yīng)的職業(yè)道德和職業(yè)修養(yǎng)，由此導致服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能難以令人滿意。因此，酒店業(yè)員工素質(zhì)亟待提高。

　　三、由員工跳槽引起的人才流失問題。由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，雖然到了90年代所下降，但另一種現(xiàn)象的存在也令人擔憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生，也不愿要大學生。這對本身員工素質(zhì)不高的酒店業(yè)來說無疑是雪上加霜，惡性循環(huán)。

　　四、中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間。雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經(jīng)驗，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力、管理能力和總體戰(zhàn)略的把握上還有待于進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學和工作經(jīng)歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內(nèi)”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。

　　五、員工培訓往往達不到預期效果。多數(shù)員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據(jù)酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果、只有從根本上解決培訓隊伍的構(gòu)成、培訓內(nèi)容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內(nèi)容和形式上的需求。才能調(diào)動員工參加培訓的積極性，為酒店發(fā)展培養(yǎng)合格的人才。

　　六、由文化差異引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方員工關(guān)系從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓，使得由于文化差異所產(chǎn)生的矛盾降到較低的水平。

　　第二章 中國酒店管理的人力資源管理分析

　　第2.1節(jié) 中國酒店業(yè)人力資源的發(fā)展歷程及現(xiàn)狀

　　從1978年至今的30多年中，中國的住宿設(shè)施經(jīng)歷了一個由起步到突飛猛進的大發(fā)展時期。截止2007年底，中國星級酒店數(shù)量已達到13378家。目前飯店人才資源極為匱乏，尤其是具有現(xiàn)代經(jīng)營管理水平和開拓能力的中高級管理人才十分搶手。前些時候，上海某酒店面向社會公開招聘總經(jīng)理時，實際從社會渠道的應(yīng)聘者寥寥無幾。后經(jīng)獵頭公司推薦候選人也總共才十余人，到參加面試時僅剩下3人，可見飯店職業(yè)經(jīng)理型人才招聘的困難程度。

　　目前我國能擔負培養(yǎng)飯店等旅游中高級管理人才主力軍的設(shè)有旅游院系專業(yè)的高等院校已達407所(2002年底的統(tǒng)計)，按說飯店人力資源供給數(shù)量上不是大問題，但一個不容回避的問題是旅游專業(yè)的大學畢業(yè)生能在本行業(yè)就業(yè)的比例越來越少。樂觀估計，畢業(yè)兩年后，還能留在旅游行業(yè)的大專畢業(yè)生約有50%，本科畢業(yè)生不足20%， 研究生的比例更低。這就使酒店管理中高級人才的后援乏力。

　　改革開放以來，中國本土的酒店業(yè)得到了長足的進步，經(jīng)過20年的發(fā)展，我國酒店業(yè)也涌現(xiàn)出一批飯酒店職業(yè)經(jīng)理人，他們成為酒店業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟效益提高的中堅力量。但是，由于酒店業(yè)職業(yè)經(jīng)理人自身、社會和經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境等方面的影響，限制了酒店業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的合理發(fā)展。

　　第2.2節(jié) 我國酒店業(yè)人力資源發(fā)展遇到的瓶頸

　　酒店管理中高級人才的后援乏力、酒店職業(yè)經(jīng)理人的不健全成長也導致了中國酒店業(yè)專業(yè)人才的缺失，限制了酒店業(yè)的進一步發(fā)展，酒店的管理水平和國際水平相差較大，其中處于核心位置的人力資源管理也存在一些問題：

　　1、人力資源需求與供給不相適應(yīng)

　　2、人力資源結(jié)構(gòu)不合理

　　目前，中國酒店業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)不合理主要表現(xiàn)在：

　　(1)層次結(jié)構(gòu)不合理

　　酒店管理人員綜合素質(zhì)不高，缺乏既具有管理決策能力又具有較高理論水平的中高層管理人才，高級人才嚴重短缺，高星級酒店尤其如此。

　　(2)專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理

　　現(xiàn)階段國內(nèi)許多酒店的領(lǐng)導是從服務(wù)一線提拔起來的，他們有豐富的經(jīng)驗，管理小型酒店比較適宜，但他們中的一些人知識面狹小、專業(yè)結(jié)構(gòu)缺乏、視野不開闊，思路不清，缺乏創(chuàng)新，真正是酒店管理專業(yè)畢業(yè)的人員非常少，這對酒店管理水平、服務(wù)水平、創(chuàng)新能力的提高都是極為不利的，制約了酒店實行專業(yè)化管理。

　　(3)能力結(jié)構(gòu)不合理

　　在酒店的專業(yè)化職業(yè)中，如總經(jīng)理和部門經(jīng)理，他們的能力結(jié)構(gòu)應(yīng)該是不同的，總經(jīng)理需要有決策的能力，是研究、思考和決定酒店大政方針的，是對酒店發(fā)展重大問題進行決策的；部門經(jīng)理需要的是管理協(xié)調(diào)的能力，是安排、落實和實行酒店重大決策的，是對酒店各方面進行協(xié)調(diào)與管理的。但現(xiàn)在，酒店的人力資源能力結(jié)構(gòu)不合理，職位與能力嚴重不匹配。

　　(4)學歷偏低

　　酒店是勞動密集型的服務(wù)行業(yè)，人才學歷構(gòu)成是金字塔式的：以中等學歷人才為基礎(chǔ)，以高職學歷人才為中堅，以本科及以上學歷的人才為頂端。由于社會上不少人依然不能正確認識包括酒店在內(nèi)的服務(wù)業(yè)的性質(zhì)。因此，在高考專業(yè)選擇及畢業(yè)后的職業(yè)選擇上有一定的偏見。對大學畢業(yè)生而言，要他們從基層做起，同中職畢業(yè)生甚至外來民工站在同一起跑線上，在自尊心上過不去。有的人即使加入了酒店行業(yè)，由于酒店服務(wù)工作參與程度低、自我能力發(fā)揮受到抑制，所以酒店員工流失率較高，隊伍不穩(wěn)定，導致酒店員工特別是酒店高層管理人員學歷層次偏低，服務(wù)人員中90%以上為初中文化，三星級以下酒店中這個比例幾乎為100%。

　　3、缺乏一批高級管理人才和緊缺專業(yè)人才

　　酒店業(yè)的發(fā)展不僅需要穩(wěn)定的員工隊伍，而且需要一批優(yōu)秀的高級管理人才及現(xiàn)代管理所需要的專門人才。國內(nèi)酒店業(yè)這樣的人才非常缺乏，如缺乏高級職業(yè)經(jīng)理人、市場營銷、戰(zhàn)略管理、人力資源管理、小語種外語人才等常規(guī)人才；嚴重缺乏會展策劃、會議管理、資本運作、分時度假管理、電子商務(wù)等專門人才。

　　4、缺乏科學有效的人才激勵機制和企業(yè)文化

　　5、酒店業(yè)的人才流動頻繁

　　酒店缺乏科學有效的人才激勵機制和企業(yè)文化，導致了酒店業(yè)的人才流動較為頻繁。酒店員工流動分為飯店行業(yè)橫向流動和跨行業(yè)流動兩種。酒店行業(yè)內(nèi)人力資源的合理流動有利于行業(yè)內(nèi)勞動力的調(diào)劑，充分發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的優(yōu)勢。而跨行業(yè)流動對于飯店乃至整個飯店行業(yè)而言都是一種損失。據(jù)調(diào)查，跨行業(yè)流動的對象主要集中于飯店中一線操作服務(wù)型員工，這些員工初來飯店時，大部分沒有上崗工作的經(jīng)驗，飯店必須投入大量的人力、物力將其培養(yǎng)為熟練員工，但是這部分員工的經(jīng)濟待遇在飯店中較低，而勞動強度又較大，因此他們的跨行業(yè)流動較頻繁。頻繁的流動，使飯店人力資源投資成本的一部分就轉(zhuǎn)化為沉沒成本，減少了飯店的投資收益，同時還嚴重削弱了飯店對人力資源投資的積極性，長此以往就會形成一種惡性循環(huán)，不利于整個旅游飯店業(yè)的發(fā)展。

　　6、酒店決策層對人力資源開發(fā)的重視程度不夠

　　酒店資源中，最重要的是人力資源。酒店業(yè)的競爭，其實質(zhì)是人才的競爭。因此，人力資源開發(fā)在飯店管理中至關(guān)重要。酒店決策層對如何開發(fā)人力資源認識不足，人力資源開發(fā)的手段方法落后，尤其是培訓作為開發(fā)的重要手段沒有得到重視和發(fā)揮應(yīng)有的效果。改善面前酒店業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，首先要做的就是提高酒店決策層的覺悟，有顆清醒的頭腦。

　　第三章 中國酒店業(yè)人力資源管理發(fā)展對策

　　第3.1節(jié) 中外酒店業(yè)人力資源管理的對比總結(jié)

　　國外酒店業(yè)，在長久的發(fā)展中形成了科學合理的人力資源管理理論，在用人制度上、員工的選擇、培訓及員工的職業(yè)生涯規(guī)劃方面都比較完善，同時又秉承外資企業(yè)注重企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)，重視酒店文化的建設(shè)，自進入中國市場后結(jié)合中國國內(nèi)的實情，成功推行了人才本土化戰(zhàn)略，充分利用中國的廉價勞動力。但同時，外方酒店管理也存在一些問題，主要是由于外方酒店在進入中國市場后發(fā)生的中西方文化沖導致諸如，薪酬模式實施困難、管理中的摩擦、員工跳槽頻繁等問題，這些問題在某種程度上影響了外方酒店的發(fā)展，但總的來說外方管理酒店人力資源管理水平較高。

　　國內(nèi)酒店業(yè)人力資源管理由于發(fā)展的時間比較短，人才資源總體開發(fā)效率較低，人力資源開發(fā)的過程中存在很多的問題，主要的是人力資源結(jié)構(gòu)不合理、需求與供給不相適應(yīng)、酒店業(yè)人才流動頻繁、缺乏專業(yè)的酒店業(yè)人才。這種情況不僅造成各種資源的浪費，在經(jīng)濟全球化的大趨勢下，市場競爭日趨激烈的環(huán)境中同國外名牌酒店管理集團的市場競爭中也落于下風。所以要想在以后與外方管理酒店的競爭中能立于不敗之地，應(yīng)把酒店的人力資源管理的建設(shè)提上日程。在酒店建設(shè)人力資源開發(fā)與管理模式時，必須依據(jù)各自酒店的經(jīng)濟社會發(fā)展狀況、酒店文化背景來進行，實事求是，一切從實際出發(fā)。

　　第3.2節(jié) 提高中國酒店業(yè)人力資源管理水平的對策

　　在分析外方管理酒店取得的成績同時，要解決好目前我國酒店業(yè)人力資源管理存在的問題，本人認為在大的方面要解決好以下幾個方面的問題，在這些原則的前提下根據(jù)各自酒店的實際情況做出適當?shù)恼{(diào)整。

　　1、樹立以人為本的管理思想

　　現(xiàn)代酒店人力資源管理應(yīng)向人性化管理方向轉(zhuǎn)變。在我國當前社會，以人為本的思想充斥各個領(lǐng)域各個行業(yè)。作為人力資源管理現(xiàn)代化、科學化的一切工作的出發(fā)點，對員工的技能、貢獻要及時肯定、表彰，以滿足其在社交方面的心理需求，尊重員工的內(nèi)涵就是最大限度地發(fā)揮每個員工的積極性和創(chuàng)造性。每一個管理者都應(yīng)該把對人的重視和尊重作為、自我實現(xiàn)等方面的需要，力求創(chuàng)造一個寬松、愉快的人際關(guān)系環(huán)境。

　　2、要想做好人力資源管理工作，首先要熟悉酒店內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)

　　人事培訓部必須對酒店的各個工作崗位進行分析，根據(jù)崗位特征確定具體要求，包括技術(shù)種類、工作范圍、權(quán)利、義務(wù)等編寫崗位說明書，這種崗位描述不僅是招聘工作的依據(jù)，也是對員工的工作表現(xiàn)進行評價的標準。